招聘与配置之招聘管理与企业招聘现状

招聘管理与企业招聘现状12选对人重要还是培养人重要？3选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。4招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一；招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；企业招聘管理的几大核心问题5招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它是整个企业人力资源管理工作的起点。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，狭义的招聘是指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。6内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径比较7招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在8<人员聘用录用一般流程>人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核审批招聘计划费用预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试审批复核安排体检签定劳动合同开始试用招聘的基本流程9职责分清，以达共赢规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询职责辨认招聘需要向传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责10定义职位需求求：在开始招聘之之前，首先需需确定要聘用用什么样的人人。作为用人人部门在提出出招聘计划前前必须综合考考虑职位及组组织对应征者者个人技能和和个性特点的的需求。要定义一个职职位及其需求求，你要决定定：职位基本责任任和任务。回回答：“这个个人要在该职职位做些什么么？工作所要求的的背景信息（（教育程度和和工作经验））；个人特性需求求。例如：这这个职位需要要经常与人交交往吗？组织文化的突突出特征；；部门管理风格格（权威，高高压，民主））以及它对有有效的工作关关系的影响。。提出职位需求求计划11（一）招聘计计划（1）人员需需求清单（2）招聘信息息发布时间，，渠道（3）招聘团团人选（4））招聘者选择择方案（5））招聘截止日日期（6）新新员工上岗时时间（7）招招聘费用预算算（8）招聘聘工作时间（（9）招聘聘广告（二）招聘策策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参参与。招聘人员的胜胜任特征。热情，公正，，文明，高效效，具备专业业知识，有良良好的职业道道德。遵循劳动力市市场上的人才才规律。制定招聘时间间计划。招聘范围的确确定：根据计计划招聘人员员的数量，能能力要求圈定定。成本的考虑：：比较不同招招聘地点所需需成本招聘策略12招聘广告的设设计不同的媒体发发布选择：报报纸、杂志、、广播电视、、网上招聘、、其他印刷品品等的利弊分分析。招聘广告的设设计原则：：：吸引注意、、激发兴趣、、创造愿望、促使行动动招聘广告的内内容：一是单位情况况介绍；二是职位情况况介绍；三是任职资格格要求；四是相应的人人力资源政策策；五是应聘者的的准备工作；；六是应聘的联联系方式以及及应聘的截止止日期。13渠道1：媒体体发布招聘广广告渠道2：人才才招聘会渠道3：职业业介绍所或就就业服务中心心渠道4：委托托猎头公司渠道5：员工工内部推荐渠道6：校园园招聘各种招聘渠道道分析与选择择猎头公司的工工作程序分析客户需要要；搜寻目标候选选人；对目标候选人人进行接触和和测评；提交候选人评评价报告；跟踪与替换；；与猎头公司合合作的注意事事项选择猎头公司司应对其资质质进行考察；；约定双方的责责任与义务；；选择猎头公司司中最好的顾顾问为你服务务；14简历是应征者者的第一次自自我介绍。其其中应有你所所要求的品质质。当你面对对着大堆要浏浏览的简历，，使用两步步法来处理它它。第一次筛选中中，淘汰那些些起码工作要要求都不符合合的应征者。。需特别留意简简历中的如下下方面·表表示工作成果果的信息；例例如：薪酬定定位，稳定性性或职业定位位·持持续上升的职职业发展·与与职位一致的的职业目标·简简历的结构样样式简历筛选15第二次筛选中中，在合格应应征者中比较较他们之间细细微的差别。。然后拿出最最有希望的应应征者名单。。浏览简历时，，警惕那些暴暴露应征者弱弱点的地方，，如：·对对教育背景的的过多介绍（（可能没什么么工作经验））·背背景中明显的的缺口·个个人信息过多多（可能没什什么工作经验验）·只只提及工作和和职位，对于于成果只字未未提经过筛选将简简历分类：拒拒绝类、基本本类、重点类类16申请表筛选好的应聘申请请表可以帮助助企业减少招招聘成本，提提高招聘效率率，剔除明显显的不合格者者。1．判断应聘聘者的态度。。2．关注与职职业相关的问问题。3．注明可疑疑之处。17初步筛选技巧巧比较申请表个人简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估体现应聘者的个性允许应聘者强调自认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用较小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用较贵允许应聘者略去某些东西难以评估18证件检验学历查询：中中国国大学生网查询电话010——1689931519面试过程及其其他选拔方法法招聘面试的基基本目的在于于：给主考官官和应聘人双双方进一步了了解的机会，，从而作出最最佳决策。由由于面试时间间有限，一个个精心准备的的面试可以达达到事半功倍倍的效果。.当你招聘一一个重要职位位的时候，你你可能要经过过下面三个阶阶段。至少要要完成两个阶阶段。电话面试；这这个可以由招招聘顾问公司司，人力资源源部门或用人人部门来进行行。目的是确确认应征者符符合招聘广告告或其他招聘聘材料中的条条件。为达成成目的，可以以根据需要来来控制时间长长度。这是一一个获取对应应征者第一印印象的绝佳机机会：她是在在特定时间给给你回电话的的吗？她善于于沟通吗？首轮面试；这这个面试可以以持续30到到60分钟。。对于要求不不太高的职位位，你可在这这轮面试里得得到想要的有有关应征者的的一切信息，，否则你还得得再次面试此此人。第二轮面试；；对参加该轮轮面试的人精精挑细选。从从这点出发，，只要和该职职位招聘有利利害关系的主主考人都可参参与，例如：：顶头上司，，未来同事，，或其他经理理。这一轮往往往筛出更多多的合适人选选。20其他选拔方法法人格测试：目目的是了解应应聘者的人格格特质，不同同气质、性格格的人适合于于不同种类的的工作。兴趣测试：目目的是揭示人人们想做什么么和他们喜欢欢做什么，从从中可以发现现应聘者最感感兴趣并从中中得到最大满满足的工作是是什么。能力测试：用用于测定从事事某项特殊工工作所具备的的某种潜在能能力的一种心心理测试，一一般可分为普普通能力倾向向测试、特殊殊职业能力测测试、心理运运动机能测试试。其中情境境模拟测试是是一种常用的的能力测试方方法，在招聘聘中高层管理理人员时应用用较多。情境境模拟测试是是根据被试者者可能担任的的岗位，编制制一套与该岗岗位实际情况况相似的测试试项目，将被被试者安排在在模拟的、逼逼真的工作环环境中，要求求被试者处理理可能出现的的各种问题，，用多种方法法来测试其心心理素质、实实际工作能力力、潜在能力力等综合素质质。21情境模拟测试试方法管理游戏（））：管理理游戏是一种种以完成某项项“实际任务务”为基础的的团队模拟活活动，大多通通过游戏的形形式进行，并并侧重评价管管理潜质结构化面试（（）：结结构化面试是是指面试的内内容、方式、、评委构成、、程序、评分分标准及结果果的分析评价价等构成要素素按统一制定定的标准和要要求进行的面面试文件筐测验（（）：又称公公文处理测验验，在测验中中，被评价者者将扮演企业业中某一重要要角色（往往往是目标岗位位）,然后把把这一角色日日常工作中常常常遇到的各各种类型的公公文经过编辑辑加工，设计计成若干种公公文（文件筐筐）等待被评评价者处理无领导小组讨讨论()：在这这种形式中，，被评价者被被划分为不同同的小组，每每组人数5-8人不等，，不指定负责责人，大家地地位平等，要要求就某些争争议性较大的的问题，例如如任务分担、、干部提拔等等问题进行讨讨论。最后要要求形成一致致意见，并推推选一名成员员向评委汇报报。评价者则则在一旁观察察被评价者的的行为表现并并对其相关能能力素质作出出评价的一种种方法。22情境模拟测试试方法案例分析析（））：在在案例分分析中，，让被评评价者先先看一些些有关某某个组织织管理中中的问题题材料，，案例中中的问题题一般是是财金、、制度或或过程分分析。被被评价者者通过对对商业案案例、数数据报表表等原始始材料进进行分析析，试图图解决某某个实际际问题，，并提出出方案或或拟定一一份商业业计划的的一种测测评方式式。然后后要求向向高层领领导提出出一个分分析报告告和一系系列的建建议，可可以是书书面报告告，也可可以是一一个口头头演讲。。角色扮演演（））：角色色扮演是是一种情情景模拟拟测评法法，通常常的做法法是选取取和被评评价者的的工作相相关的一一个人际际或工作作情境，，由一名名角色扮扮演者饰饰演被评评价者的的客户、、上级、、同事、、下属等等角色。。在这种种活动中中，评委委设置了了一系列列尖锐的的人际矛矛盾与人人际冲突突，要求求被评价价者扮演演某一角角色并进进入角色色情景，，去处理理各种问问题和矛矛盾。评评委通过过对被评评价者在在不同人人员角色色的情景景中表现现出来的的行为进进行观察察和记录录，测评评其素质质潜能。。23决定及录录取简历、面面试和背背景调查查都为招招聘决策策作了铺铺垫。到到一定阶阶段你该该问自己己：“这这些材料料足以让让我作最最后决定定了吗？？”录取通知知通常经经过面谈谈或电话话告知应应征者。。在口头头通知后后，你还还要以书书面形式式确定。。通知应征征者录用用消息时时应充满满热情。。最好亲自自向应征征者告知知录取消消息。如如有可能能可以回回忆面试试过程中中的某些些积极方方面。继续从应应征者那那了解其其所关心心或担心心的问题题，了解解其何时时能作出出接受录录用的决决定，是是否他们们可能在在考虑的的其他公公司。24招聘评估估：1.有利于于降低今今后招聘聘的费用用；2.检验招招聘工作作成果与与方法的的有效性性。一、成本本效益评评估1．招聘聘成本。。费用与与人数2．成本本效用评评估。计计算方法法是：总成本效效用=录录用人数数／招聘聘总成本本招募成本本效用=应聘人人数／招招募期间间的费用用选拔成本本效用=被选中中人数／／选拔期期间的费费用人员录用用效用=正式录录用的人人数／录录用期间间的费用用3．招聘聘收益——成本比比。越高高说明招招聘工作作越有效效。招聘收益益—成本本比=所所有新员员工为组组织创造造的总价价值／招聘总成成本。招聘活动动的评估估方法25二、数量量与质量量评估：：录用人员员评估主主要从录录用比、、招聘完完成比和和应聘比比三方面面进行。。其计算公公式为：：录用比=录用人人数／应应聘人数数×100％％招聘完成成比=录录用人数数／计划划招聘人人数×100％应聘比=应聘人人数／计计划招聘聘人数××100％26三、信度度与效度度评估：：1．信度度评估。。是指测测试结果果的可靠靠性或一一致性。。2．效度度评估。。效度，，即有效效性或精精确性，，是指实实际测到到应聘者者的有关关特征与与想要测测的特征征的符合合程度。。预测效度度是说明明测试用用来预测测将来行行为的有有效性。。把应聘聘者在选选拔中得得到的分分数与他他们被录录后的绩绩效分数数相比较较，两者者的相关关性越大大，则说说明所选选的测试试方法、、选拔方方法越有有效。内内容效度度，即测测试方法法能真正正测出想想测的内内容的程程度。同同侧效度度是指对对现在员员工实施施某种测测试，然然后将测测试结果果与员工工的实际际工作绩绩效考核核得分进进行比较较。27人员招聘聘的后续续工作新雇员的的到来应应通知哪哪些人（（其他部部门、同同事、工工作联系系人、下下属等））由谁负责责办公设设备的到到位？由谁负责责把他/她介绍绍给同事事和重要要联系人人？是否有必必要安排排培训？？包括对对企业及及其产品品、政策策和制度度的了解解。如何制定定工作目目标？什什么时候候由谁制制定？由谁在此此后几个个星期追追踪调查查进展情情况？直直接管理理者、选选拔人还还是其他他什么人人？282005中国国企业招招聘现状状调查报报告一、中国国企业的的招聘计计划与需需求1．大大部分企企业没有有招聘计计划，或或者招聘聘计划形形同虚设设2．很很大一部部分企业业的业务务部门在在向人力力资源部部提交招招聘需求求时，有有明确的的要求。。3．业业务部门门提出““对候选选人的要要求”时时，级别别越高，，客观、、正确程程度越低低来源：中中国人力力资源开开发网292005中国国企业招招聘现状状调查报报告二、中国国企业的的招聘渠渠道与花花费1．企企业中最最基层的的员工以以外部招招聘为主主，中、、高层管管理者，，特别是是高层管管理者，，从外部部招聘的的比例仅仅占一小小部分，，大部分分的管理理者以内内部提拔拔、培养养或直接接任命。。2．企企业外部部招聘，，网络、、人才招招聘会、、员工/熟人推推荐占多多数3．企企业从外外部招聘聘员工，，以本地地为主4．大大部分认认为其发发布的招招聘广告告效果良良好5．随随着应聘聘者应聘聘职位的的不断增增高，前前来参与与该职位位应聘的的人数会会相应减减少6．当当员工/熟人成成功推荐荐人才加加盟时，，大部分分企业对对推荐者者没有奖奖励7．大大部分企企业缺乏乏招聘成成本控制制意识30三、企业业人员招招聘及甄甄选过程程1．企企业对候候选人进进行评价价前，评评价标准准主观性性较强2．企企业对候候选人进进行评价价主要选选择的方方法以经经验考查查和知识识考查为为主3．企企业招聘聘时最看看重应聘聘人员的的专业技技能、工工作经验验和工作作态度4．对对候选人人的评价价，主要要以人力力资源部部和未来来上司为为主5．大大多数企