招聘流程与细节方案

HiringGreatPeople从细节谈招聘目前公司的招聘流程是怎么样的？招聘三步曲产生人员需求发布招聘信息简历筛选电话面试HR初试部门复试录用程序准确的职位描述岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等基于素质模型的能力分析分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么一步曲：招聘前期准备产生人员需求目前团队中做的好的成员的功因素是什么与需求部门负责人的详细沟通选择合适方式吸引应聘者是传播企业品牌的有效途径了解应聘者最关心的信息选择正确表达你意思的途径发布招聘信息二步曲：结构完整的面试环节筛选个人简历注意与工作有关的关键信息

经验；取得成绩等设想一下岗位职责不要想当然的或匆忙的作出结论留意表达模糊不清的语句

如：参与，熟悉，有…的知识，建议记录关键信息与疑问点电话面试自我介绍，询问对方现在是否方便定向：电话面试目的，大概花费时间基础的几个问题了解：求职动机，目前状况关于公司及职位的简单介绍感谢对方的支持合适：预约面试时间不合适：坦诚告知记录！记录！提醒对方穿着专业服饰HR初试是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配的把握是应聘者初步认识企业的开始流程先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分自我介绍；说明面试形式倾听对方的回答，询问细节介绍公司及职位情况，回答对方问题第二轮复试/部门复试是关于个人专业知识技能的把握是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触流程要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对性格测试协助用人部门开展复试工作要求应聘者提供学历证书复印件作出是否录用决定如何通知求职者？录用程序婉拒程序一致性：不要通知一些人而不通知一些人坦诚，直率及时性婉拒程序三个原则先感谢对方方申请公司司职位坦诚告诉对对方本次面面试的结果果：不合适适的具体原原因其资料将存存入简历库库，以后有有适合的职职位再与其其联系婉拒程序再次感谢对对方对企业业的支持祝愿对方在在以后的面面试中获得得成功录用程序口头通知应应聘者已被被录用讨论待遇问问题，达成成一致意见见模拟练习：：如何跟一一个要求2万/月，，但实际offer1万/月月的人沟通通薪资，立立场如何？？如何表达达需要携带的的证件资料料确认信/OfferLetter避开面面试中中的误误区缺乏事事前定定向面试的的目的的是什什么企业的的范畴畴是什什么我想了了解什什么样样的信信息目前的的团队队需要要什么么样的的人偏见影影响面面试因相似似引起起的偏偏见初次印印象产产生的的偏见见以偏盖盖全招聘压压力带带来的的偏见见由于在在印象象上有有明显显的反反差带带来的的偏见见试图改改变或或教育育对方方将招聘聘会变变成““公司司介绍绍会””教育语语气，，试图图影响响或改改变对对方说话太太多，，令对对方无无开口口机会会花费大大量时时间在在解释释或评评价性性话语语上“泄漏漏”出出问题题的答答案暗示对对方应应该作作肯定定性回回答/选择择性问问题面试问问题的的目的的性、、逻辑辑性与与关联联性不知道道自己己要问问什么么，随随便问问重复问问问题题，或或问题题之间间毫无无关联联与应聘聘者争争辩问问题答答案不停的的记录录暗示““你你所说说的将将成为为呈堂堂证供供”制造紧紧张气气氛，，不利利对方方发挥挥只“听听”不不看要善于于观察察对方方的身身心语语业余的的心理理专家家很多的的心理理暗示示忽视面面试中中的交交流双向选选择，，双向向沟通通你所代代表的的是““公司司”做顾问问，给给意见见三步曲曲：录录用和和就位位背景调调查薪资确确定Offer电话话入职流流程背景调调查关于应应聘者者的诚诚信薪资确确定公司的的薪资资水平平市场水水平，，应聘聘者过过去的的收入入水平平提供给给HR确定定薪资资，职职位的的参考考信息息完整的人事信息表资料Offer电话话亲切，，热情情的态态度入职流流程入职资资料齐齐全学历验验证坚定的的立场场，灵灵活应应变基于行行为的的结构构化面面试方方法目标面面试法法TargetedSelection企业如如何甄甄选人人的？？知识技技能：：胜任任此份份工作作所需需具备备的知知识(K)、、技能能(S)评价一一个人人我们们看重重的是是：心态与与信念念：什什么样样的心心态(B)与信信念(A)工作分分析（（JobAnalysis）职责描描述关键绩绩效指指标如何找找出某某个职职位的的KSBA？素质模模型分分析企业理理念、、范畴畴团队的的角色色，成成功因因素E.g.职职位：：企业业客户户经理理知识/技能能K&S：－企企业管管理背背景－3年以以上的的大客客户销销售经经验－有有带领领团队队的经经验－说说服能能力－建建立战战略伙伙伴关关系的的能力力－影影响力力心态/信念念B&A：－上进进心，，愿意意接受受挑战战－积积极主主动－责责任感感－团团队协协作精精神－有有承诺诺如何在在面试试中找找到对对应的的KSBA？原则：：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应应聘者者过去去的STARsS/T：情情形和和任务务A：行行动R：结结果S/TAR背景/任务务行动结果Leadership请告诉诉我你你过去去的一一个例例子：：你组组织一一些人人完成成了一一项预预定的的任务务技能关键行行为背景或或任务务=为为什么么？行动=做了了什么么？如如何做做的？？结果=行动动的效效果？？★完整的的““星””：：CompleteSTARs★部分““星””：PartialSTARs★假“星星”：：FalseSTARs一个人人知道道正确确的答答案并并不意意味着着他就就一定定能将将其应应用到到工作作中去去。常见的的“假假”星星：模糊STARs（（e.g.Iusedto…InGeneral...））是指应应聘者者做了了听起起来很很好的的一般般性描描述，，但是是实际际上并并没有有提供供他实实际上上到底底做了了些什什么。。意见STARs（（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应应聘者者的回回答只只反映映了他他的个个人信信仰、、判断断或是是观点点。理论STARs（（e.g.Iwould……Iplanto…Iwill...））是指我我们从从中了了解应应聘者者“将将”、、“愿愿意””或““否则则”会会做的的事情情，但但是实实际上上呢？？他并并没有有做实实际的的事情情，只只是假假设而而已。。追问（（Follow-up））Actualexamplefrompastexperience如何通通过行行为面面试法法有效效提问问？与过去去行为为有关关的面面试问问题确认与与行为为有关关的回回答：：行为为性与与非行行为性性与行为为有关关的回回答：：指描描述应应聘者者在具具体情情景下下实际际言行行的回回答。。包括括与情情景有有关的的背景景情况况，其其采取取的行行动及及结果果。与行为为无关关的回回答：：指回回答是是理论论性的的，含含糊的的，或或仅仅仅是某某种观观点。。提出有有关行行为的的问题题下面的的问法法可引引出与与行为为有关关的应应答：：举一个个当你你………的例例子？？讲述一一下你你当时时………的具具体情情况？？你有过过………的经经历？？讲述述一下下这样样的经经历？？下面的的问法法容易易引导导应聘聘者作作为理理论性性回答答或只只陈述述观点点：你对………有有何看看法？？如果………你你会怎怎样做做？当你完完成一一笔业业务签签单时时，会会感到到很满满意吗吗？（（YorN））E.g.职职位：：客户户经理理K&S:1.请请讲讲述自自己在在过去去3个个月内内处理理过的的最棘棘手的的问题题。理论性性回答答：对对方可可能陈陈述了了自己己如何何处理理问题题的看看法。。2.我我明明白了了。但但我真真正想想了解解的是是你当当时为为解决决这一一问题题所采采取的的行动动及其其结果果。E.g.职职位：：客户户经理理B&A:1.请请谈谈谈你你性格格中的的优点点与缺缺点。。对方回回答了了优点点，与与貌似似缺点点的优优点。。2.好好，，请告告诉我我你的的这个个缺点点曾经经在你你的工工作造造成不不好影影响的的一个个例子子。才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种

挑战吗谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想三个月内你先后换了不同的工作，你

不会烦吧？请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何问题与与问题题间的的区别别如何发发问？？连串式式提问问(多多项式式)考察应应聘者者的应应变能能力、、思维维能力力、情情绪的的稳定定性和和记忆忆力，，在连连串式式提问问下应应聘者者会感感受到到一种种压力力，这这正是是提问问者的的目的的之一一。如“我我想问问三个个问题题：第第一你你为什什么希希望进进入我我们公公司？？第二二你希希望在在我们们公司司得到到怎样样的发发展？？第三三如果果你到到职后后发现现实际际情况况与你你原来来的设设想有有较大大的距距离你你怎么么处理理？””如一位位应聘聘者表表现出出对原原工作作单位位很满满意而而又急急于调调换单单位就就可以以针对对这一一矛盾盾进行行质询询形成成压迫迫性问问话，，如：：从刚才才的描描述中中能够够感受受你对对原工工作单单位带带有很很深的的感情情，也也看到到企业业对你你的培培养花花费了了很多多的精精力和和成本本，那那么，，请问问你为为何如如此急急切的的变换换工作作？你你如何何看待待该企企业因因你离离职而而产生生的各各种时时间/招聘聘成本本？压迫式式提问问这种提提问方方式带带有某某种挑挑战性性其目目的，，在于于创造造压力力情景景观察察应聘聘者的的反应应，压压迫性性提问问大多多会从从应聘聘者的的矛盾盾谈话话中引引出。。组织得好好的角色色扮演考察人际际关系能能力，服服务意识识及领导导风格颇颇有效应基于应应聘者将将来工作作中会面面临的实实际情景景之上E.g.职位：：部门经经理假设你现现在是一一个业务务部门经经理，如如何激励励一个高高技能低低意愿的的员工？？如果面试试时有2人以上上，可一一人扮演演经理，，一人扮扮演员工工；如果面试试仅为单单独进行行，可让让应聘者者扮演经经理，面面试官扮扮演员工工；考察应聘聘者知识识面、快快速应变变能力、、危机应应对能力力面试中提提出情景景问题的的好处：：缺乏经验验的应聘聘者可借借此展示示自己的的潜力你可以用用结构合合理，前前后一致致的形式式向应聘聘者提供供有深度度的不同同背景你可以在在短时间间内考察察各种与与工作有有关的具具体情景景如何设计计情景模模拟？E.g.职位：：项目经经理你目前手手头上有有几个紧紧急的事事情需要要处理：：1、临临时通知知，马上上必须赶赶去机场场接非常常重要的的客户;2、、原本安安排好的的外籍客客户谈业业务已经经在会议议室等候候；3、、需要给给税务局局提交的的几份报报表已到到提交期期限，必必须由你你审核并并签字；；请告知知你的处处理顺序序及原因因。如何判断断一个人人是否拥拥有实际际操作能能力而非非泛泛而而谈呢？？看他做过过什么、、做成过过什么、、怎么做做成的？？举具具体案例例说明做过什么么是经验，做成什什么是能力，怎么做做成的是是思维方法法多设计一一些与行行为相关关的问题题追问细节节作出最后后的选择择决定使用系统统化的评评价方法法量化法偏重法e.g：：公司要要招聘一一位软件件工程师师，有两两位进入入复试的的应聘者者TK和和CY。。公司采采用了5分制来来给每个个技能打打分，并并希望据据此作出出决定。。所有才才能的平平均分至至少是3分才可可以被列列入考虑虑范围。。能力TK的分数CY的分数适应性53注意细节的程度33认真程度43工作动力24解决问题的能力43责任心43技术水平24总平均分3.433.29量化法能力加权值TK的分数TK的加权

值分数CY的分数CY的加权

值分数技术水平22448工作动力1.52346注意细节的程度13333认真程度14433解决问题的能力14433责任心14433适应性