招聘与配置课件

招聘与配置企业人力资源管理师

人才当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢?我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？茫盲忙不茫然—招聘体系先行不盲目—面试方法跟上不瞎忙—有效性评估招聘的定义是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。战略招聘选材体系包括如下内容：制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）确定招聘预算(单位招聘成本costperhire)确定招聘流程全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程）其他人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计：面试评分表,书面通知表等

招聘体系概述规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门

职责分清达到共赢-样本参考完美对接主要内容素质测评体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论面试的基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施

操作流程/题目设计第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标：通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，品德的测评、知识测评和能力测评的方法。

一个候选人能不能在您公司作出业绩

取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型他在遇到工作障碍时应该怎样表现？

——胜任素质Ｃompetency50年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选,因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩.麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章”TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端会做，能做做知道为什么么要做很重要，所所以做是我该做的的我要做生来就是做做这事的料料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您当人自身的的素质和其其工作/职位的要求求产生很大大重叠时，，人们就容容易成功。。知识态度性格工作/职位的要求一、员工素素质测评基基本原理（一）个体体差异原理理（P72）人的素质是是不一样的的，从人们们完成工作作的效率和和效果就可可以看出。。员工测评的的基本假设设认为，人人的素质是是有差异的的，这种差差异是客观观存在的，，是不以人人的意志为为转移的。。（二）工作作差异原理理（P72）员工测评的的另一个假假设是，不不同的职位位具有差异异性。（工工作内容、、任务均有有差异）一、员工素素质测评基基本原理（三）人岗岗匹配原理理人岗匹配包包括：工作作要求与员员工素质相相匹配；工工作报酬与与员工贡献献相匹配；；员工与员员工之间相相匹配；岗岗位与岗位位之间相匹匹配。匹配贡献报酬要求素质人人岗位岗位匹配㈠选拔拔性测评：：强调测评的的区分功能能、测评标标准刚性强强、测评过过程强调客客观性、测测评指标具具有灵活性性、结果体体现为分数数或者等级级；（招聘聘）㈡开发发性测评：：以开发员工工素质为目目的，应针针对测评结结果提出开开发建议；；（提高、、规划）㈢诊断断性测评：：以了解现状状或查找根根源为目的的的测评，，测评内容容十分精细细或全面广广泛、结果果不公开、、系统性强强；（提高高）㈣考核核性测评：：又称鉴定性性测评，以以签定或验验证某种素素质是否具具备以及具具备的程度度为目的的的测评，测测评范围比比较广泛、、要求高的的信效度；；（考核））二、员工素素质测评的的类型三、员工素素质测评的的主要原则则客观测评与与主观测评评相结合既要尽量采采取客观的的测评手段段，又不能能忽视主观观性综合评评定的作用用；既要强强调客观性性、又不能能完全追求求客观性，，要最大限限度地发挥挥测评工具具客观性与与测评主体体主观能动动性的作用用，让他们们彼此优势势互补，而而不要相互互独立。定性测评与与定量测评评相结合定性测评是是指采取经经验判断与与观察的方方法，侧重重从行为的的性质方面面对素质进进行测评；；定量测评评，就是采采取量化的的方法，侧侧重从行为为的数量特特点方面对对素质进行行测评静态测评与与动态测评评相结合静态测评是是指被测评评者已形成成的素质水水平的分析析评判；动动态测评则则是根据素素质形成与与发展的过过程中而不不是结果进进行的素质质测评，是是从前后的的变化情况况而不是当当前所达到到的达标的的标准进行行的素质测测评。素质测评与与绩效测评评相结合素质测评时时对一个人人的德、能能、识、体体的素质的的测评，而而绩效测评评是一种业业绩实效的的考察评定定。分项测评与与综合测评评相结合分项测评，，是把素质质分解为一一个个的项项目分别独独立地进行行测评然后后将结果简简单相加。。所谓综合合测评，则则是对综合合素质的各各方面进行行整体系统统的测评四、员工素素质测评量量化的主要要形式一次量化与与二次量化化一次量化：：是指对素质质测评的对对象进行直直接的定量量刻画，如如，违纪次次数、身高高、产品数数量。其量量化对象一一般具有明明显的数量量关系，量量化后的数数据直接显显示对象的的实际特征征，也称为为实质量化化；二次量化：：指对素质测测评对象进进行间接的的定量刻画画，即先定定性描述后后再定量克克华德量化化形式。其其测评对象象一般是那那些没有明明显的数量量关系，但但具有质量量或程度差差异的素质质特征类别量化与与模糊量化化均可看为二二次量化。。类别量化：：就是把素素质测评对对象划分到到事先确定定的几个类类别中去，，然后给每每个类别赋赋予不同的的数字，其其测评对象象是那些界界限明确且且测评这能能完全把握握的特征；；模糊量化：：要求把素素质测评对对象同时划划分到事先先确定的每每个类别中中去，根据据该对象的的隶属程度度分别赋值值。四、员工素素质测评量量化的主要要形式续顺序量化、、等距量化化与比例量量化顺序量化一一般实现依依据某一素素质特征或或标准，将将所有的素素质测评对对象两辆比比较拍成序序列，然后后给每个测测评对象一一一赋予相相应的顺序序数值；等距量化：：不但要求求素质测评评对象的排排列有强弱弱、大小、、先后顺序序的关系，，而且要求求任何两个个素质测评评对象间的的差异相等等，然后在在此基础上上才给每个个测评对象象赋值；；比例量化：：不但要求求素质测评评的排列有有顺序等距距关系、而而且还要存存在倍数关关系当量量化就是选择某某一中介变变量，把注注重不同类类别活并不不同志的素素质测评对对象进行统统一性的转转化，对他他们进行近近似同类同同质的量化化。五、素质测测评标准体体系素质测评标标准体系的的要素标准—指测评标准准体系的内内在规定性性，常常表表现为各种种素质规范范化行为特特征或表征征的描述与与规定。从标准表现现的形式来来看可分为为：1.评语短句式式2.设问提问式式3.方向指示式式根据测评指指标操作的的方式来划划分，则有有：测定式式和评定式式。设问提示式式考评要素考评标志考评标度优良中可差协调性1．合作意识怎么样？2．见解、想法不固执吗？3．自我本位感不强吗？

方向指示式式考评要素考评标志考评标度业务经验

主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行考评根据具体情况把握素质测评标标准体系的的要素标度—即对标准的的外在形式式划分，常常常表现为为对素质行行为特征或或表现的范范围、强度度和频率的的规定。1.量词式标度度：多、、较多；少少、较少2.等级式标度度：甲、乙乙、丙、丁丁；1、2、3、4；3.数量式标度度：5、4、3、2、1；5、3、2、1、0；4.定义是标度度：语言式式等级5.综合式标度度：多种素质测评标标准体系的的要素标记即对应不同同标度（范范围、强度度和频率））的符号表表示，通常常用字母、、汉字或数数字来表示示，它可以以出现在标标准体系中中，也可以以直接说明明标准。标记没有独独立意义，，只有当他他们与相应应强度或频频率的标度度相联系时时才有意义义数量式标度度。这种标标度是用分分数来揭示示考评标志志水平变化化的一种刻刻度。它有连续型型与离散型型点标式两两种。考评要素考评标志考评标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻接触实质，分析较透彻抓不住实质，分析不透彻10分5分0分连续区间式式标度示例例考评要素考评标度5-4.5分4.4-4分3.9-3.5分3.4-3分3分以下协作性合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素离散点标式式标度示例例（二）测评评标准体系系的构成测评标准体体系设计为为分为横向结构和纵向结构两个方面。。横向结构是指将需要要测评的员员工素质的的要素进行行分解，并并列出相应应的项目；；纵向结构是指将每一一项素质用用规范化的的行为或表表征进行描描述与规定定，并按层层次细分。。1．测评标准准体系的横横向结构：：员工的素质质，可以概概括为结构构性要素、、行为性要要素和工作作绩效要素素三个方面面。从动态态和静态的的角度测评评。结构性要素素⑴身体素质质⑵心理素质质⑶静态角度度行为环境要要素⑴工作表现现⑵动态角度度工作绩效要要素⑴素质⑵能力2．测评标准准体系的纵纵向结构：：（1）测评内容容（2）测评目标标（3）测评指标标关系：测评评内容、测测评目标与与测评指标标是测评标标准体系的的不同层次次。测评内内容是测评评所指向的的具体对象象与范围，，测评目标标是对测评评内容的明明确规定，，测评指标标则是对测测评目标的的具体分解解。（三）测评评标准体系系的类型效标参照性性标准体系系是依据测评评内容与测测评目的而而形成的测测评标准体体系，一般般是对测评评对象内涵涵的直接描描述或诠释释。常模参照性性指标体系系是对测评客客体外延的的比较而形形成的测评评标准体系系。六、品德测测评法FRC品德测评法法是事实报告告计算机辅辅助分析的的考核性品品德测评方方法。其基基本思路是是借助计算算机分析技技术，从个个体品的结结构要素中中确定一些些基本要素素，在从要要素中选择择一些表征征行为或事事实。问卷法采用问卷测测验形式测测评品德是是一种实用用、方便、、高效的方方法。这种种形式的代代表有卡特特尔16PF、艾森克个个性问卷等等。投射技术广义---指那些把真真正的测评评亩地加以以隐蔽的一一切间接测测评技术。。狭义---把一些无意意义德、模模糊的、不不确定的图图形、句子子、故事等等呈现在被被测评者面面前，不给给任何提示示、说明或或要求，然然后问被测测评者看到到、听到或或想到什么么。特点---测评目的的的隐蔽性、、内容的非非结构性与与开放性、、反应的自自由性。七、知识测测评是对人们掌掌握的知识识量、知识识结构与知知识水平的的测量与评评定六个知识测测评层次是是：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价以上六个层层次在测评评试题中所所占比重不不同，应按按测评要求求与测评目目的来确定定。我国测评专专家根据布布鲁姆的认认知目标六六层次结合合我国知识识测评实践践，提出了了知识测评评的三个层层次，即记忆、理解解、应用。。八、能力测测评一般能力测测评也即通常所所说得智力力测验，按按照测验方方式的不同同，常将其其分为个别别智力测验验和团体智智力测验特殊能力测测评主要指对于于某些行业业、组织与与岗位特定定能力的测测评创造力测评评托兰斯创造造性测验系系统、威廉廉斯创造力力测验系统统和吉尔福福特智力结结构测验是是三个比较较著名的创创造力测验验。学习能力测测评其测评有多多种方法，，如心里测测验、面试试、情景测测验等第一节【能力要求】部分：㈠准备阶段段1、收集资料料2、组织测评评小组3、制定测评评方案4、选择合理理的测评方方法一、企业员员工素质测测评的具体体实施：㈡实施阶段段：1、测评动员员2、测评操作作程序3、回收测评评数据㈢测评结果果调整：1、测评结果果引起误差差的原因2、结果处理理的常用方方法3、测评数据据处理㈣综合分析析测评结果果：1、结果描述述2、员工分类类3、测评结果果分析方法法二、企业员员工测评实实施案例某公司计划划招聘营销销经理3名，其招聘聘过程如下下组建招聘团团队员工初步筛筛选：运用用筛选简历历和应聘申申请表等方方法，根据据岗位工作作说明书规规定的任职职资格和条条件，如，，40名应聘者首首先挑选出出20名应聘者者，在经经过初步步面试筛筛选出10名设计测评评标准：：一个个个测评内内容为测测评指标标，为每每个测评评指标进进行定义义，并建建立分级级评分标标准。选择测评评工具：：根据各各个测评评指标的的特点和和要求，，选择适适当的测测评方法法和工具具。二、企业业员工测测评实施施案例分析测评评结果：：在完成成各类测测评的基基础上，，对测评评结果进进行整理理汇总，，得出候候选人。。做出最终终决策：：以公司司文化和和发展战战略为出出发点，，根据各各候选人人在免谈谈中的表表现作出出最终的的招聘决决策。发放录用用通知：：将录用用同志发发给最终终候选人人，并将将其测评评结果调调入员工工信息库库，为以以后人力力资源管管理工作作奠定基基础。善善待未被被录用的的其他候候选人，，并将其其测评结结果调入入后备员员工信息息库。第二节面面试的组组织与实实施第第一单元元面面试的的基本程程序学习目标标：通过过面试的的内涵、、类型、、发展趋趋势、基基本程序序、实施施技巧，，以及面面试实施施过程中中的常见见问题。。知识要求求面试的内内涵面试的类类型面试的发发展趋势势面试的内内涵面试是指指在特定定的时间间和地点点，由面面试考官官与应聘聘者按照照预先设设计好的的目的和和程序，，进行面面谈、相相互观察察、相互互沟通的的过程。。其特点为为：1.以谈话和和观察为为主要工工具2.面试是一一个双向向沟通的的过程3.面试具有有明确的的目的性性4.面试是按按照预先先设计的的程序进进行的5.面试考官官与应聘聘者在面面试过程程中的地地位是不不平等的的面试的类类型1、结构化化面试：：事前有有一个固固定的框框架或问问题清单单，对所所有的应应聘者都都问同样样的题库库。考官官根据框框架控制制整个面面试的进进行，按按设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问。获得得结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析比较，，提高面面试效率率。2、非结构构化面试试：无固固定模式式，随意意发问。。面试者者只需掌掌握组织织、职位位的基本本情况。。面试中中所用的的问题是是非标准准化的问问题，对对应聘同同一岗位位的同一一位应聘聘者，不不同的考考官会提提不同的的问题。。3、半结构构化面试试：介于于结构化化与非结结构化之之间的一一种面试试形式。。结构化面面试知识识结构化面面试是在面试试之前，，已经有有一个固固定的框框架或问问题清单单，面试试考官根根据框架架控制整整个面试试的进行行，按照照设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问，严格格按照这这个框架架对每个个应聘者者分别作作相同的的提问。缺点谈话方式式过于程程式化，，难以随随机应变变，所收收集的信信息范围围受到限限制。优点标准统一一，可以以提供结结构与形形式相同同的信息息，便于于分析、、比较，，减少主主观性，，同时有有利于提提高面试试的效率率，且对对考官的的要求较较少【能力要求求】面试的准准备阶段段面试的程程序面试的实实施阶段段面试的总总结阶段段面试的评评价阶段段面试的准准备阶段段制定面试试指南1.面试团队队的组建建2.面试准备备3.面试提问问分工和和顺序4.面试提问问技巧5.面试评分分办法面试的准准备阶段段准备面试试问题1.确定岗位位才能的的构成和和比重2.提出面试试问题面试的准准备阶段段评估方式式确实1.确定面试试问题的的评估方方式和标标准2.确定面试试评分表表面试的准准备阶段段培训面试试考官面试是一一项复杂杂的工作作，面试试考官必必须掌握握一定的的面试技技术，才才能保证证面试过过程的有有效实施施，保证证面试结结果的科科学性和和客观性性。培训内容容包括：：提问的的技巧、、追问技技巧、评评价标准准的掌握握等。（二）面面试的实实施阶段段关系建立立阶段（一般提提出的问问题是封封闭性的的）面试考官官应从应应聘者可可以预料料到的问问题开始始发文，，如工作作经历、、文化程程度等，，以消除除应聘者者的紧张张情绪，，创造轻轻松、友友好的氛氛围，为为下一步步的面试试沟通做做好准备备。本阶段常常用的是是一些封封闭性问问题，如如“路上上堵车么么？”““今天天天气真冷冷，是吧吧”等（二）面面试的实实施阶段段导入阶段段（一般提提出的问问题是开开放性的的）此阶段，，面试考考官应提提问一些些应聘者者一般有有所准备备的、比比较熟悉悉的题目目，如让让应聘者者介绍一一下自己己的经历历、自己己过去的的工作等等，以进进一步缓缓解应聘聘者的紧紧张情绪绪，为进进一步的的面试做做准备。。此阶段常常用一些些开放性性问题，，如“请你介绍绍一下你你的工作作经历”“请你你介绍一一下你在在市场营营销方面面的主要要工作经经验”等等。（二）面面试的实实施阶段段核心阶段段（一般提提出的问问题是行行为性的的）此阶段，，面试考考官通常常要求应应聘者讲讲述一些些关于核核心胜任任力的事事例，作作出基本本的判断断，对用用品者的的各项核核心胜任任能力作作出评价价，为最最终的录录用决策策提供重重要的依依据。主要采用用的是一一些行为性问问题，但通常常与其他他问题配配合使用用。例如如，可以以用一个个开放性性的问题题引出一一个话题题，然后后用行为为性的问问题将该该话题聚聚焦在一一个关键键的行为为事件上上，接下下去可以以不断使使用探索索性问题题进行追追问，也也可用一一些假设设性的问问题。（二）面面试的实实施阶段段确认阶段段（一般提提出的问问题是开开放性的的）此阶段，，面试考考官应进进一步对对核心阶阶段所获获得的信信息进行行确认。。本阶段常常用的是是一些开开放性的的问题，，尽量避避免使用用封闭性性的问题题，因为为封闭性性的问题题会对应应聘者的的回答产产生导向向性，应应聘者会会倾向于于给出面面是考官官希望听听到的答答案。具体问题题可如：：“刚才才我们已已经讨论论了几个个具体的的事例，，那么现在在能不能能清楚地地概括一一下你再再安排员员工培训训方面的的程序是是怎样的的？”（二）面面试的实实施阶段段结束阶段段（一般提提出的问问题是开开放性、、行为性性的。））在结束前前，面试试考官成成了所有有预计的的提问后后，应该该给应聘聘者一个个机会，，询问应应聘者是是否还有有问题要要问，是是否还有有什么事事项需要要加以补补充说明明。不管管录用与与否，均均应在友友好的气气氛中结结束。实战演练练模拟招聘聘（设计计一个面面试，十十分钟，，一人为为面试人人，一人人为应聘聘者）要求：必必须经历历面试五五个阶段段（三）面面试的总总结阶段段综合面试试结果1.综合评价价：面试试中对每每位考官官对每位位应聘者者有独立立的评价价，现需需要对多多位考官官的评价价结果进进行综合合，形成成对应聘聘者的统统一认识识。此工工作可在在综合评评价表上上完成。。2.面试结论论：面试试结束后后，主考考官和面面试小组组还要给给出一个个面试结结论：汇汇总平均均分，对对应聘者者进行综综合评价价---比较全部部应聘者者---将岗位条条件和应应聘者实实际情况况作比较较，重视视和岗位位关系最最为密切切的评价价项目。。（三）面面试的总总结阶段段面试结果果的反馈馈1.了解双方方更具体体的要求求:如，待遇遇福利、、体检条条件、录录用期限限等。2.关于合同同的签订订：严格格按照相相关法律律规定签签订劳动动合同。。3.对未被录录用者的的信息反反馈：发发送辞谢谢通知书书（三）面面试的总总结阶段段面试结果果的存档档以上工作作全部结结束后，，应将有有关面试试的资料料备案。。是企业业人力资资源档案案管理系系统的基基础资料料。（四）面面试的评评价阶段段面试结束束后，应应回顾整整个面试试过程，，总结经经验，为为下一次次的面试试设计做做准备。。二、面试试常见错错误与改改进面试常见见错误面试目的的不明确确；面试标准准不具体体；面试缺乏乏系统性性；面试问题题设计不不合理；；偏见影响响面试；；第一印象象；对比效应应；晕轮效应应；录用压力力；人员选择择时应注注意的问问题简历并不不能代表表本人工作经历历比学历历重要不要忽视视求职者者的个性性特征让应聘者者更多地地了解组组织给应聘者者更多的的表现机机会注意不忠忠诚和欠欠缺诚意意的应聘聘者关注特殊殊人员（（职业经经历坎坷坷或或能力超超强者））慎重做出出决定考官要注注重自身身的形象象三、面试试的实施施技巧充分准备备：包括明确确面试的的目的，，培训工工作人员员，设计计提问等等。灵活提问问：察言观色色，对所所提问题题、问题题之间的的转换，，体温的的事迹等等加以关关注多听少说说：在应聘者者回答问问题时，，应全神神贯注认认真倾听听，不要要发表任任何结论论性意见见善于提取取要点应做一定定纪录进行阶段段性总结结考官想要要得到一一个问题题的完整整信息，，就必须须善于对对应聘者者的回答答进行总总结和确确认排除各种种干扰选择安静静的地点点进行不要带有有个人偏偏见（如外貌貌、声音音等的偏偏见）在倾听时时注意思思考如，对比比前后说说话的逻逻辑性和和一致性性等注意肢体体语言沟沟通肢体语言言是语言言的有效效补充，，有益于于搜集更更多的有有用信息息，进一一步验证证和判断断可视性的的,外表的：：55%（非语言言的）语调38%语言（即即内容））7%如何判断断候选人人答案的真真实性沟通课上上都会提提起这样样的比例例---艾伯特.梅拉比安安说出的话话（内容容）7%---STAR行为面试试声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿顿挫声音的吸吸引力声音的可可信度视觉55%眼神身体语言言手势面部表情情看人不走走眼的关关键身体语言言姿态/身体动作作：例手势身体姿势势身体语言言身体语言言意识到你你的非语语言言的的暗暗示示你的的身身体体会会说说话话说谎谎所所引引起起的的生生理理参参量量异异常常变变化化主主要要有有：：呼吸吸速速率率和和容容量量异异常常，，出出现现呼呼吸吸抑抑制制和和屏屏息息；；脉搏搏加加快快，，血血压压升升高高，，输输出出量量增增加加及及成成分分变变化化，，导导致致面面部部、、颈颈部部皮皮肤肤明明显显苍苍白白或或发发红红；；皮下下汗汗腺腺分分泌泌增增加加，，导导致致皮皮肤肤出出汗汗，，双双眼眼之之间间或或上上嘴嘴唇唇首首先先出出汗汗，，手手指指和和手手掌掌出出汗汗尤尤其其明明显显；；眼睛睛瞳瞳孔孔放放大大；；胃收收缩缩，，消消化化液液分分泌泌异异常常，，导导致致嘴嘴、、舌舌、、唇唇干干燥燥；；肌肉肉紧紧张张、、颤颤抖抖，，导导致致说说话话结结巴巴，，并并出出现现一一系系列列不不自自然然的的人人体体动动作作。。这些些生生理理参参量量受受植物物神神经经系系统统支配配。。植植物物神神经经系系统统的的指指挥挥中中枢枢在在下下丘丘脑脑而而不不在在大大脑脑皮皮层层，，一一般般不不受受人人的的意意识识控控制制，，而而是是自主主的的条条件件反反射射运运动动。倾听听时全全神神贯贯注注倾听听是进进行行有有效效面面试试的的根根基基！！“上周周我我处处理理了了一一个个被被我我们们开开错错支支票票惹惹恼恼的的客客户户。。我我一一听听到到他他的的声声音音就就知知道道他他不不会会轻轻易易善善罢罢甘甘休休。。我我立立刻刻道道歉歉并并告告诉诉他他我我会会立立刻刻尽尽全全力力为为他他解解决决问问题题。。这这使使他他稍稍微微平平静静了了些些，，从从而而我我能能发发现现问问题题所所在在并并研研究究找找出出解解决决方方案案。。我我10分钟钟内内给给他他回回了了电电话话。。通通话话结结束束前前，，他他特特意意对对我我的的快快速速反反应应表表示示满满意意。。”听听听看看：：是是行行为为证证据据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗吗？？倾听听陷陷井井打断断谈谈话话显得得太太忙忙只挑挑想想听听的的听听忽略略非非语语言言性性信信号号只看看细细节节、、事事实实，，忽忽略略整整个个全全景景“处处理理””信信息息不不当当在面面试试计计划划上上直直接接做做记记录录让候候选选人人知知道道你你在在做做记记录录，，但但看看不不到到写写什什么么如果果候候选选人人说说完完你你还还未未记记完完，，可可用用短短时时间间记记完完不要要犹犹豫豫不不定定，，左左涂涂右右改改面试试后后在在下下一一位位进进来来前前整整理理记记录录可用用缩缩写写以以保保证证速速度度切不不可可当当场场下下结结论论做完整整的的关关于于行行为为表表现现的的记录录注意意事事项项员工工招招聘聘时时应应注注意意的的问问题题1.简历历并并不不代代表表本本人人2.工作作经经历历比比学学历历更更重重要要3.不要要忽忽视视求求职职者者的的个个性性特特征征4.让应应聘聘者者更更多多地地了了解解组组织织5.给应应聘聘者者更更多多的的表表现现机机会会6.注意意不不忠忠诚诚和和欠欠缺缺诚诚意意的的应应聘聘者者7.关注注特特殊殊员员工工8.慎重重作作决决定定第二二单单元元结结构构化化面面试试的的组组织织与与实实施施结构构化化面面试试，，也也称称标标准准化化面面试试，，是是相相对对于于传传统统的的经经验验型型面面试试而而言言的的，，是是指指按按照照事事先先制制定定好好的的面面试试提提纲纲上上的的问问题题一一一一发发问问，，并并按按照照标标准准格格式式记记下下面面试试者者的的回回答答和和对对他他的的评评价价的的一一种种面面试试方方式式。。结构构化化面面试试问问题题的的类类型型背景景性性问问题题：：即即关关于于其其个个人人背背景景、、家家庭庭背背景景、、教教育育背背景景、、工工作作背背景景等等方方面面的的问问题题知识识性性问问题题：：即即与与其其应应聘聘岗岗位位相相关关的的基基本本知知识识思维维性性问问题题：：考考察察应应聘聘者者的的理理解解、、分分析析、、辨辨别别、、综综合合、、评评价价和和推推断断能能力力经验验性性问问题题：：关关于于起起过过去去所所做做过过的的事事情情的的问问题题。。情景景性性问问题题：：让让其其设设想想在在假假设设情情景景下下，，他他会会如如何何做做。。压力力性性问问题题：：将将其其置置于于一一个个充充满满压压力力的的情情境境中中，，观观察察其其反反应应。。行为为性性为为题题：：围围绕绕与与工工作作相相关关的的关关键键胜胜任任能能力力提提问问过去去的的行行为为是是未未来来行行为为的的最好好预预言言—Dr.PierreMornell莫奈奈尔尔（（精精神神病病医医生生））行为为面面试试法法预预测测应聘聘者者达达到到预预期期业业绩绩的的能能力力行为为描描述述面面试试的的内内涵涵P114建成成BD面试试，，是是一一种种特特殊殊的的结结构构化化面面试试，，与与一一般般的的结结构构化化面面试试的的区区别别在在于于，，它它采采用用的的面面试试问问题题都都是是基于于关关键键胜胜任任特特征征的的的的行行为为性性问问题题STAR行为为表表现现面面试试方方法法:多问问过过去去，，少少问问将将来来二、、行行为为描描述述面面试试的的内内涵涵行为为描描述述面面试试的的实实质质1.用过过去去的的行行为为预预测测未未来来的的行行为为2.识别别关关键键性性的的工工作作要要求求3.探测行为样样本二、行为描描述面试的的内涵（二）行为为描述面试试的前提假假设1.一个人过去去的行为最最能与时期期未来行为为：一个人的行行为具有连连贯性，人人们过去的的行为最能能预示其未未来的行为为；说的做做的是截然然不同的两两码事情。。行为描述面面试注意了了解应聘者者过去的实实际表现，，而不是对对未来表现现的承诺。。招聘人员应应询问并识识别过去行行为的实例例面试考官通通过行为描描述面试了了解两方面面的信息：：应聘者过过去的工作作经历，预预测其未来来行为模式式；了解他他对特定行行为所采取取的行为模模式，并将将其行为模模式与空缺缺岗位所期期望的行为为模式进行行比较2.说合作是截截然不同的的两码事明确什么是是和行为有有关的回答答：指描述述应聘者在在具体情景景下实际言言行的回答答注意：行为为描述面试试中所提到到的问题，，都是从工工作分析中中得到的，，确定在特特定的与工工作有关的的情形下应应聘者应该该做什么、、怎样做最最有效，即即确定期望望的行为模模式，通过过回答判定定应聘者的的行为模式式是否符合合需要。二、行为描描述面试的的内涵行为描述面面试的要素素1.情境：即应应聘者经历历过的特定定工作情境境或任务2.目标：即应应聘者在这这情景中所所要达到的的目标。3.行动：即应应聘者为达达到目标所所采取的行行动4.结果：即该该行动的结结果能力要求基于选拔性性素质模型型的结构化化面试步骤骤结构化面试试的开发结构化面试试的应用举举例行为描述面面试的应用用举例一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤构建选拔性性素质模型型1.组建测评小小组2.从招聘岗位位的优秀任任职人员中中选出一定定的人员组组成测验样样本3.对测验样本本进行人格格测验，总总结出各个个被测人员员的素质特特征4.将测评结果果进行综合合5.将岗位选拔拔性素质表表中的各个个素质进行行分级一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤设计结构化化面试提纲纲1.将选拔性素素质模型分分解为一组组选拔性素素质，每一一个选拔性性素质就是是一个测评评指标2.请专家针对对每一个测测评指标设设计出一系系列的问题题，并对这这些问题进进行修改完完善，形成成问卷3.将问卷发给给该岗位的的部分员工工，进行预预先测试，，检验其有有效性。4.编写结构化化面试大纲纲一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤制定评分标标准及等级级评分表以测评指标标的等级为为横坐标，，以选拔性性素质的水水平线与选选拔性素质质等级的交交点为零点点，分数越越趋于零，，候选人与与岗位拟合合得越好一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤培训结构化化面试考官官，提高结结构化面试试的信度和和效度1.要求面试考考官具有相相关的专业业知识，了了解组织状状况和岗位位状况，清清楚每一个个测评指标标、测评标标准、问卷卷题目及相相关的背景景知识2.要求面试考考官有丰富富的社会工工作经验，，善于观察察，客观纪纪录，把握握应聘者特特征3.要求面试考考官掌握相相关的员工工测评技术术，熟练运运用各种面面试技巧，，把握面试试发展方向向。4.要求面试考考官具有良良好的个人人品德修养养，公正、、河山，遵遵守打分规规则、确保保应聘机会会平等一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤结构化面试试及评分根据应聘者者对每一个个问题的行行为反应，，结构化面面试考官利利用指标等等级评分表表对其进行行评分，评评分结果汇汇总于等级级评分表中中一、基于选选拔性素质质模型的结结构化面试试步骤决策1.淘汰不具备备关键选拔拔性素质的的候选人2.对剩下的每每位候选人人员的指标标等级的分分作处理，，得出S。3.对S相等的候选选人员作如如相应处理理4.对S相等，得正正分的指标标树木也相相等的候选选人作相应应处理5.根据招聘人人数的要求求，按照小小编号优先先的原则，，选出一定定数量的候候选人。结构化面试试的开发包括：测评评标准的开开发、即选选拔性素质质模型的构构建；结构构化面试问问题的设计计；评分标标准的确定定。三、结构化化面试的应应用举例某省公务员员结构化面面试试题举举例1.拟对报考的的单位有什什么了解吗吗？是通过过什么途径径了解的？？2.你有个朋友友生病在家家，你带着着礼物前去去看望，偏偏巧在楼道道里遇见了了你领导的的爱人，对对方以为你你是来看你你的领导，，接下礼物物并连连道道谢。这时时你如何向向对方说明明你的来意意又不伤害害对方的面面子四、行为描描述面试的的应用举例例请你讲一下下组织中出出现了岗位位空缺之后后，你是怎怎样填补这这个空缺的的。你是否经常常向用人部部门的负责责人推荐人人选？经讲讲述某一次次你所推荐荐的人选被被用人单位位部门拒绝绝的经历，，你是怎样样处理这件件事情的？？第三单元群群体决决策法的组组织与实施施群体决策是是指在招聘聘活动中，，组建决策策团队，由由具有不同同背景的多多个决策人人员对应聘聘者进行评评价和打分分，最后综综合各决策策人员的评评价意见，，得出应聘聘者的最终终评价结果果的招聘决决策方法特点：来源源广泛；提提高了客观观性；运用用的运筹学学，提高了了科学性和和有效性。。能力要求建立招聘团团队招聘团队应应由企业高高层管理人人员、专业业人力资源源管理人员员、用人部部门经理、、用人部门门经验丰富富的员工代代表组成实施招聘测测试根据招聘计计划进行各各种测试，，如笔试、、面试等作出招聘决决策第三节无无领导小小组讨论的的组织与实实施

第一一单元无无领导小小组讨论的的操作流程程评价中心的的含义无领导小组组讨论的概概念无领导小组组讨论法的的类型无领导小组组讨论的优优缺点知识要求一、评价中中心的含义义评价中心是是从多角度度对个体进进行标准化化评估的各各种方法的的总称。使使用多种测测评技术，，通过多名名测评师对对个体在特特定的测评评情境中表表现出来的的行为作判判断，然后后将所有测测评师的一一件通过讨讨论或统计计的方法进进行汇总，，从而得出出对个体的的综合评估估。二、无领导导小组讨论论：groupdiscussion:Participants参加者Observers观察者HR无领导小组组讨论的概概念无领导小组组（LGD）是评价中中心方法的的主要组成成部分，是是指由一组组被试者开开会讨论一一个实际经经营中存在在的问题，，讨论前并并不指定谁谁主持会议议，被试者者通过讨论论得到一个个全体成员员一致认可可的用于问问题解决的的决策方案案。评价者者在讨论中中观察每一一个应聘者者的发言，，观察他们们如何互相相影响，以以及每个人人的领导能能力和沟通通技术如何何，以便了了解应聘者者心理素质质和潜在能能力的一种种测评方法法。可以用于评评价管理者者的语言表表达能力、、分析问题题的能力、、概括或总总结力、反反应的灵敏敏性等。三、无领导导小组讨论论法的类型型1、根据讨论论的主题是是否有情景景可分为：：无情境讨论论：一般针针对一个开开放性的问问题；情境性讨论论：一般是是虚拟一个个情境，通通过讨论解解决情境中中的问题；；2、根据是否否划分角色色可分为：：不定角色讨讨论；指定角色讨讨论；四、无领导导小组讨论论的优缺点点优点：具有生动的的人际互动动效应；能在被评价价者之间产产生互动；；讨论过程真真实，易于于客观评价价；被评价者难难以掩饰自自己的特点点；测评效率高高；缺点：题目的质量量影响测评评质量；对评价者和和测评标准准的要求较较高；应聘者表现现易受同组组其他成员员影响；被评价者的的行为仍然然有伪装的的可能性；；无领导小组组的操作流流程一、前期准准备（一）编制制讨论题目目；由于开开放性问题题和实际操操作型问题题不易引起起被评价者者之间的争争辩，两难难式问题对对出提的要要求过高，，一般很少少使用。企企业招聘过过程中，更更多的使用用选择排序序型和资源源争夺型问问题。（二）设计计评分表；；（三）编制制计时表；；每位发言言者拥有的的发言时间间是进行评评价的一个个测评点，，反映其在在讨论中的的活跃程度度；（四）对考考官的培训训；（五）选定定场地；（六）确定定讨论小组组；一般控控制在6-9人。【能力要求】二、具体实实施阶段（一）宣读读指导语；；（二）讨论论阶段；讨讨论最后必必须达成一一致意见；；三、评价与与总结评价范围包包括：1、参与程度度；2、影响力；；3、决策程序序；4、任务完成成情况；5、团队氛围围和成员共共鸣感；第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计学习目标通过学习，，掌握无领领导小组讨讨论的原理理，题目的的类型及设设计题目的的原则，并并能掌握题题目设计的的流程第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计知识要求１.无领导小组组讨论的原原理２.题目的类型型３.设计题目的的原则第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计无领导小组组讨论的原原理无领导小组组讨论同样样是通过被被测评者的的外在表现现来反映其其内在数值值，如果想想要对被测测评者作出出比较客观观的评价，，一般取决决于以下两两个因素：：１.评价者的知知识和经验验２.被评价者暴暴露的外在在行为的范范围第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计题目的类型型１.开放式问题题２.两难式问题题３.排序选择型型问题４.资源争夺型型题目５.实际操作型型题目第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计开放式问题题开放式问题题的答案范范围可以很很广，没有有固定的答答案，主要要用于考察察被测评者者思考的全全面性，针针对性及思思路是否清清晰，是否否能提出新新见解．例例如：“好好的管理者者应该具备备哪些素质质？”第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计两难式问题题两难式问题题是指让被被测评者在在两种互有有利弊的选选项中选择择其中的一一种，并说说明理由，，主要用于于考察被评评分者分析析问题的能能力，语言言表达能力力及影响力力．如：““在企业中中，好的管管理者应更更重公平，，还是更重重效率？””第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计排序选择型型问题排序选择型型问题是指指一个问题题有若干个个备选答案案，让被测测评者对其其今昔功能能排序，或或者从中选选择符合某某种条件的的选项，一一般先提供供问题的主主题与备选选答案，再再由被评价价者分别提提出自己的的观点，然然后进行小小组讨论得得到统一的的意见．第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计资源争夺型型题目资源争夺是是指给被评评价者一些些有限的资资源，每个个小组成员员处于平等等的地位，，分别代表表自己的利利益或自己己所从属的的团队的利利益，设法法获得更多多分配的一一种讨论方方式．各小小组成员机机会均等，，但题目一一般要求最最终实现资资源的圆满满分配．第二单元无无领导小小组讨论的的题目设计计实际操作型型题目操作实践型型，是通过过动手来完完成任务，，给被评评价者一些些材料，工工具或刀具具，设计出出一个方案案，给出一一个问题的的解决建议议，动手实实际操作得得到一个结结果．例如如，给小组组成员一些些简易的木木条和绳子子，要在规