招聘管理与面试甄选技巧ZHJ

招聘管理与面试甄选技巧主讲：彭荣模目录招聘管理与招聘规划结构化面试的流程明确招人的标准如何有效识别和筛选简历面试经典问题类别及实施技巧面试过程控制及常见误区招聘评估与录用决策Ⅰ、招聘管理与招聘规划根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业对答如流难道就是精英人杰精心包装很难看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切彼得·德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。

高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘=招募+甄选招聘管理招聘规划管理招聘广告管理招聘现场管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据：适应企业规模扩张与发展要求岗位补缺：规律性与临时性人才储备招聘规划的主要内容包括：招聘岗位、人数招聘渠道与方式招聘实施及人员到岗时间招聘预算招聘广广告的的管理理招募到到尽可可能多多的目目标候候选人人确立本本企业业招聘聘的基基本策策略：：宽口口还是是窄口口要求招招聘广广告明明确、、具体体、不不必要要的人人员尽尽量排排除在在外招聘广广告也也是一一种宣宣传公公司的的良好好途径径，其其根本本要在在于对对潜在在的候候选人人有足足够的的吸引引力。。招聘现现场管管理现场控控制井井然有有序（（C））招聘人人员训训练有有术（（P））现场操操作统统一规规范（（R））Ⅱ、结构化化面试试的流流程及及前期期准备备结构化化面试试的结结构性性操作流流程、、步骤骤结构构化；；面试考考核要要素结结构化化，并并作为为评分分标准准的基基础；；面试试试题（（内容容、种种类、、编制制）的的结构构化，，不同同类型型的题题目与与测评评要素素相对对应；；评分标标准结结构化化（要要素得得分、、所占占比重重、总总分、、考定定评语语，与与其他他测评评工具具的得得分的的合成成，有有一定定比率率）；；组建面面试考考官、、监督督员及及考务务人员员队伍伍结构构化；；选择与与布置置考场场结构构化。。行为逻逻辑面面试流流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻逻辑面面试的的核心心行为逻逻辑面面试是是以应应聘者者的行行为表表现为为核心心展开开询问问，以以此探探究应应聘者者的能能力素素质、、专业业技术术、知知识水水平、、求职职动机机、价价值观观等是是否符符合公公司所所招聘聘岗位位的要要求。。行为逻逻辑面面试强强调应应聘者者客观的的行为为表征征，而不不是主主观的的意愿愿或概概念性性的思思考；；行为逻逻辑面面试从从应聘聘者提提供的的基本本信息息出发发，逐逐步深深入地地挖掘掘其内内在潜潜质；；主要要是通通过过过去行行为的的表现现来推推断未未来的的工作作表现现。行行为逻逻辑面面试强强调人人的不不同行行为、、外在在表现现与内内在潜潜质之之间存存在内内在逻逻辑，，面试试问题题也应应该注注意逻逻辑性性与关关联性性。面试问问答的的逻辑辑性面试团团的组组成一般面面试团团由人人力资资源部部负责责人与与专业业人员员、用用人部部门负负责人人、分分管领领导及及公司司负责责人组组织，，一般般不少少于3人，，也不不宜超超过7人。。在面试试实施施过程程中，，可以以是一一对一一的面面试，，也可可以是是多对对一的的面试试，在在采用用多对对一模模式时时，应应在事事先有有明确确的分分工采取主主题讨讨论模模式时时，一一般由由人力力资源源部门门主持持，用用人部部门负负责人人及公公司负负责人人作观观察者者。面试官官的培培训与与认证证为严把把进人人关，，任何何参与与招聘聘、面面试过过程的的人员员都应应接受受正式式的招招聘面面试培培训培训内内容包包括招招聘面面试的的流程程、技技术方方法与与使用用工具具，面面试人人员职职责及及分工工、必必须注注意的的事项项等等等对培训训合格格的人人员颁颁发招招聘面面试资资格认认证评定面面试人人员的的水平平：专专业度度、招招聘人人员的的表现现度。。对优优秀的的面试试官应应予特特别奖奖励。。制作标标准化化的面面试手手册严谨的的招聘聘工作作，无无论招招聘岗岗位与与人数数多少少，也也无论论应聘聘者的的多少少，都都应制制作标标准化化的面面试手手册，，主要要内容容包括括：前言：：本手册册的用用途及及如何何使用用本手手册招聘计计划表表：招聘岗岗位、、时间间、基基本要要求、、招聘聘组织织及流流程各招聘聘岗位位的《《职位位说明明书》》招聘团团的组组成及及其分分工：：不同部部门与与不同同职级级各招聘聘岗位位的考考察内内容、、方法法，面面试维维度表表简历筛筛选记记录表表、面面试评评估表表等表表单特别事事项：：对专门门事项项的说说明。。面试场场地选选择与与座位位安排排选择的的基本本原则则独立的的，安安静的的、光光线充充足的的房间间无人员员走动动及电电话等等干扰扰因素素让面试试人与与应聘聘人均均感到到舒服服适当宽宽松，，不让让人感感到压压抑面试人人的台台面方方便书书写三种面面试座座位方方式Intel公公司的的结构构化面面试Ⅲ、明确招招人的的标准准比尔··盖茨茨在中中国能能找到到工作作吗？？首先面面试外外语（（中文文），，不会会说，，没戏戏；接下来来计算算机，，只会会WINDOWS，，太弱弱；然后是是学历历，不不用看看了，，肄业业生；；户口：：不是是本市市的，，暂不不考虑虑。政治面面貌又又不是是团员员，档档案也也不在在单位位。盖茨，，在第第一轮轮筛选选中就就要遭遭淘汰汰。米格-25效应应确定招招聘的的维度度所谓面面试维维度，，简单单地说说，就就是需需要考考核候候选人人哪些些主要要方面面的内内容；；一个人人对应应聘岗岗位而而言最最重要要的是是其KSA和PMV（知知识、、技能能、能能力、、个性性、动动机、、价值值观）），通通常情情况下下，比比较重重视知知识、、技能能、经经验，，而忽忽略非非常重重要的的综合合能力力与个个性、、价值值观。。任职者者的冰冰山模模型行为表表现知识（（K））专业技技能（（S））综合能能力（（A））价值观观（V）个性特特征（（P））动机（（M））综合能力难以评价与培养易于评价与培养世界500强最最看重重的能能力素素质分析能能力市场敏敏感度度创造力力清晰的的目标标性学习能能力结构化化的思思维能能力领导力力沟通影影响力力团队合合作能能力客户服服务能能力开拓能能力诚信正正直职业化化的行行为高效的的工作作能力力计划与与自我我管理理能力力充满工工作激激情应届毕毕业生生的几几个关关键素素质沟通能能力问题解解决能能力学习能能力责任感感职业适适应性性如何来来确定定面试试维度度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度《职位位说明明书》》样本以《职职位说说明书书》为为基础础，根根据完完成任任务的的重要要性以以及完完成每每一个个责任任所需需要的的时间间进行行排队队，以以便识识别出出哪些些是该该岗位位的主主要职职责。。一般般来说说，一一个岗岗位的的主要要职责责要占占到其其工作时时间的的80%以上。。主要要职责责成为为确定定任职职者的的KSA主主要依依据。。岗位职职责讨讨论表表填写者者资料料：姓名：：职务：：征才基基本资资料：：年龄要要求：：性别要要求：：学历及及专业业要求求：工作经经验要要求：：其它要求：岗位职责：（（描述该岗位位的工作内容容）所需特质：（（描述担任该该岗位的人所所需具备的特特质能力模型样本本：团队合作作能力等级1等级3等级4等级2分析关键事件件关键事件（criticalincidents）是指指应聘者将要要面对而且必必要有效驾驭驭方能显示自自己能力超群群的事件。请有经验的任任职者与主管管描述本岗位位最可能出现现的关键（典典型）任务，，这种任务最最能区分出任任职者的水平平关键事件一定定要有代表性性且有挑战性性关键事件能够够体现本岗位位的核心职责责将关键事件提提炼为作为面面试问题，尤尤其要明确考考察点CASE:销销售经理的的关键事件①竞争对手突然然通过降价或或非正常手段段抢夺公司客客户你如何应应对？②公司推出新的的产品或服务务如何做前期期营销推广？？③对客户误用产产品导致意外外而产生的投投诉如何处理理？制定某岗位的的面试维度表表Ⅳ、如何有效效识别和筛选选简历对求职简历的的规范管理按照应聘职位位分类对分类基础上上按顺序编号号对基本任职条条件进行识别别、计分运用计算机进进行管理：规规范的求职表表快速、准确筛筛选大量简历历尽可能采用相相同格式的入入职申请表，，以便于快速速识别与管理理可能的话要求求求职者提供供电子申请表表设计专门的简简历筛选表，，采用计分法法，同时确定定否决项，由由专人逐一核核对填写简历筛选的主主要内容是基基本的任职条条件，包括：：学历、专业业、工作经验验（年限）、、专业资格等等，对一些较较难招到合格格人选的岗位位可以放宽条条件行业及专业工工作时间的连连贯性在各阶段工作作时间：太长长与太短审读简历的关关键审阅简历是面面试前必不可可少的重要工工作，是面试试提问的基础础。主要应关关注以下问题题：职业发展情况况职业发展情况况职务、承担职职责的变化情情况业绩点：有哪些信息表表明应聘者具具备相应能力力，是提供庞庞统的描述还还是量化、具具体的信息。。无工作经历历者，主要关关注其能力体体现的事件。。疑惑点：不清楚或有意意回避的信息息。Ⅴ、面试经典提问问实施技巧面试问答的逻逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引入式问问题:渐入佳佳境定义：询问一一些应聘者熟熟悉、简单的的问题让面试试人和应聘人人切入面试话话题，获取基基本信息。一一些对专业或或岗位看法的的问题亦属此此类问题。目的：建立良良好的面试气气氛，令应聘聘者放松，面面试人猎取应应聘者的初步步信息以供后后续挖掘。举例：2、行为式问问题：穷追猛猛打定义:通过过对应聘者实实际工作事例例或参与活动动的询问和挖挖掘，了解其其行为特征、、能力水平及及素质状况。。目的：通过过过去的行为表表现，判断其其是否具备相相应的工作经经验与工作能能力，以及相相关的分析问问题、处理问问题的综合能能力。据此判定与目目标岗位要求求的匹配度。。举例：提出一个开放放式的问题，，询问应聘者者过去经历中中的一种情形形的处理行为式问题的的步骤按照STAR的结构逐步步深入地挖掘掘细节，获取取信息通过多个行为为式问题进一一步了解其经经验的丰富性性对应聘者回答答过程中反映映出的一些潜潜在问题进行行求证有效的问题表表达：STARSituation:情情景，当时的的情况Target:目标，当当时的工作要要干什么Action/Actor:行动，为为达到目标采采取什么行动动Result:结果，完成成的目标，最最后的结果如如何以开放式问题题为主封闭式问题与与开放式问题题只有开放式问问题才有助于于让应聘者多多说，提供更更充足的信息息演练：试判断以下问问题类别，将将非开放式问问题修改为开开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？讨论：面试试人的问题有有效吗？3、智力（应应变）式问题题：暗藏玄机机定义：通过过提出一些有有难度，甚至至两难或多难难的问题让应应聘者来回答答和分析。问问题可能与工工作职责直接接相关，也可可能与岗位职职责无关。目的：判断应应聘者逻辑思思维能力，分分析问题的能能力，以及能能否透过现象象看到事物的的本质。应聘聘者回答的准准确性不是关关注要点。注意：此类问问题不是游戏戏类的“脑筋筋急转弯”，，在问题的背背后一定要有有面试人隐含含着的考察要要素。举例：4、动机式问问题:意欲何何为定义：了解解应聘者为何何要变换工作作，以及在工工作中看重什什么的问题；；以及应聘者者价值观、职职业发展规划划方面的想法法。目的：了解其其求职的真实实动因，以及及相应价值观观、职业发展展目标与企业业价值观、企企业文化及企企业人才建设设目标的匹配配度。举例：5、虚拟情境境式问题：身身临其境定义：提出出招聘岗位实实际工作中必必定或非常可可能会发生的的具体工作的的难题，请应应聘者提出解解决方案。目的：判断应应聘者分析和和解决本企业业现实问题的的能力，看是是否有足够的的处理具体问问题的方法与与技巧，以及及其处理方式式是否符合本本企业的现实实。举例：案例分享：Intel公公司对应届届毕业生的提提问不要问“莫须须有的问题””：如果你的下属属在出差时被被UFO抓走走不能回来上上班，你将如如何处理？如果公司总经经理明天突然然辞职，你会会怎么办？考官：假设你在船上上，突然来了了只狮子，你你该怎么做？？应聘者：我会爬到树上上去。考官：爬到树上去？？！船上怎么么会有树？应聘者：狮子怎么来的的，树就怎么么来。6、压迫式问问题:兵不厌厌诈定义：询问一一些让应聘者者感到有心理理压力或不好好回答的问题题。目的：测评应应聘者的心理理素质，或者者面临强势应应聘者需要达达到控场目标标，有时也可可用于测谎。。注意：压迫式式问题要慎用用，不要引起起争吵。举例：面试要给应聘聘者多大的压压力？☆第一，请你举举一个具体的的例子，说明明你是如何设设定一个目标标然后达到它它。第二，请举例例说明你在一一项团队活动动中如何采取取主动性，并并且起到领导导者的作用，，最终获得你你所希望的结结果。第三，请你描描述一种情形形，在这种情情形中你必须须去寻找相关关的信息，发发现关键的问问题并且自己己决定依照一一些步骤来获获得期望的结结果。第四，请你举举一个例子说说明你是怎样样通过事实来来履行你对他他人的承诺的的。案例分析：宝洁公司的面面试八问第五，请你举举一个例子，，说明在完成成一项重要任任务时，你是是怎样和他人人进行有效合合作的。第六，请你举举一个例子，，说明你的一一个有创意的的建议曾经对对一项计划的的成功起到了了重要的作用用。第七，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样对对你所处的环环境进行一个个评估，并且且能将注意力力集中于最重重要的事情上上以便获得你你所期望的结结果。第八，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样学学习一门技术术并且怎样将将它用于实际际工作中。应聘者的自我我认知认识自我是非非常重要的，，尤其要关注注应聘者在自自我认识方面面的客观性：：对自我的评价价优点与缺点专题：校园招招聘的实施重重点提前做好与校校方的沟通，，确定时间、、地点及场次次做好公司的宣宣传广告（包包括贴图与发发放资料等））确定公司宣传传演讲的时间间、场点确定公司宣传传主讲人员及及宣讲主题预设学生可能能问及的主要要问题及答案案准备必要的通通讯设备组建校园招聘聘团队准备充足的招招聘材料有效组织和控控制校园招聘聘各环节其它招聘选拔拔方式小组讨论案例分析小组竞争主题演讲团队活动Ⅵ、面试过程程控制及常见见误区面试过程不同同阶段的控制制重点面试前期准备工作是否否充分面试人员培训训是否到位面试相应的材材料表单是否否齐备面试场地准备备是否完好面试人员的组组织协商是否否安排好面试过程：掌掌握主动不要让应聘者者牵着鼻子走走，始终记住住问话的主题题要有时间观念念，礼貌的叉叉开应聘者的的长故事善于用总结性性的话语结束束一个话题善于用手势来来中止话题应聘者的提问问集中在最后后进行面试人有效倾倾听的技巧注意听应聘者者表达的细节节是否清楚：：可以用重复应应聘者关键词词的方式进行行追问：客户投诉？善于倾听应聘聘者的玄外之之音：“你说到沟通通花费大量的的时间，是不不是说团队的的沟通存在障障碍？”善于区分应聘聘者表达的概概念：“你说到是‘‘我们团队的的业绩’，那那么你当月的的业绩如何？？你具体负责责什么？”在倾听时要避避免以下误区区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断如何让应聘者者多说从熟悉的话题题入手话题与应聘者者个人有关由浅入深、由由粗到细地挖挖掘要求提供细节节信息：“能能否说细一点点”向前、向内延延伸：“为什什么”向后续延伸：：后来呢、别别的方法、今今天如何看刺激性问题回答应聘者的的疑问给应聘者提问问的机会，既既可以了解其其主要关注点点（印证动机机），也可以以让其更多地地了解企业回答应聘者问问题应有分工工，人事政策策方面的问题题由人力资源源部门回答，，专业分工方方面的由用人人部门负责人人来回答，回回答必须客观观，实事求是是。切忌为了吸引引人才而自主主做出承诺对薪酬等敏感感问题的回答答要巧妙，拿拿不准的不要要随意回答。如何识破应聘聘者的谎言应聘者说谎时时的通常表现现：表达概略不详详，无法深入入，多是一语语带过多用虚词描述述：可能、大大概倾向于自我夸夸大在举止或言语语上表现迟疑疑语言流畅，但但感觉像背书书具体细节多用用“我们”而而非”我”肢体语言透露露说谎：手势势肢体语言观察察技巧分辨习惯性动动作与特殊肢肢体动作语言言间的不同注意整个姿势势的配合（混混合姿势），，找出真正含含义观察语言和非非语言部分的的不一致相同的外显行行为，其背后后隐藏的原因因相同吗?面部（头部））动作易伪装装，而下半身身（全身）的的动作较不