通用能力词典汇总

规划决策系信息分析能力战略思考计划推行公关能力业务管理系统率市场导向影响力亲和力团队管理系下属激励能力授权自控能力全局观念自我管理系独立工作能力自我激励能力基础素质系成就导向同理心通用能力制度构建及优化人际交往督导能力组织能力以人为本学习发展判断力计划制定细节控制问题分析解决能力培养他人能力应变能力理解力决策力信息收集和以客户为中识人用丿前沿追踪语言表达能规划决策系维度名称信息分析能力类别通用能力序号1-1定义能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。等级行为描述51、 能够组织建立信息分析流程、保证信息分析的科学性与有效性2、 通过对获得信息的分析能够判断问题发生的内在规律并组织制定相应的预防措施3、 能快速的将原始、零散的资料整理归纳4、 能够通过信息的整合，提出系统性、指导性的观点和建议41、能通过对信息的分析敏锐发现其中隐含的机遇与风险3、能及时处理信息分析过程中所产生的问题3、能指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的分析工作31、 能将收集到的信息按重要程度分类，并将其中的重要信息及时向相关领导报告。2、 能经常性地用大量的信息证明自己的观点3、 能够对零散的资料进行整合，提炼出精华。2能对简单的信息进行初步分类、整理、汇总、保证信息的有效性和及时性1不了解信息分析的方法，无法分辩信息的重要性和有效性维度名称战略思考 类别 通用能力 序号 1-2定义深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现等级行为描述51、 有比较全面的知识和宽广的视野，对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解2、 对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解，能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略3、 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向，及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略4、 善于平衡长短期的目标与利益，全司与局部的利益，能分清孰轻孰重41、 具备将战略目标落实为具体行动规划的能力2、 能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识3、 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。4、 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。31、 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议2、 理解公司战略，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现2了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。1不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈维度名称制度构建及优化类别综合能力序号1-3

定义根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。并且能够分析和洞察组织内部现有的管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。等级行为描述51、 对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。2、 在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。3、 有坚持按制度办事的决心和魄力；冋时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式，力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作4、 密切关注企业内外部各种因素对企业运作的影响，及时了解与掌握组织管理运作制度的缺口和不尽人意的地方。5、 根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持行政管理工作正常、高效地开展。41、 制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性。2、 对现代企业管理制度有较深入的了解，研究优秀企业的成功个案，以资借鉴。3、 能够通过制定相关制度，逐步规范工作的流程和方法，提升工作效率。4、 能够在工作中留意制度缺环和漏洞，积极反馈，便于制度的及时完善。5、 在实施某项制度时，能够领会制度主旨，根据本部门的实际情况，因地制宜地执行31、 有通过制度来提高组织运作效率的意识2、 在实施某项制度时，能够领会制度主旨，根据本部门的实际情况，留意制度缺环和漏洞，积极反馈，便于制度的及时完善。3、 通过从各种渠道将要建立的制度存在的优劣势以及实施难点，并及时反馈给领导，以便上级做好制度建设及完善的工作4、 能独立承担制度建设的某一阶段或某一模块的工作2能通过专业知识，协助上级成制度建设或优化的部分工作，如基础资料收集及筛选等工作1不了解制度建设的目的，或不理解需要完善的制度，看不到制度的漏洞维度名称计划制定能力 类别 通用能力 序号 1—4定义能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。等级行为描述51、 能够从公司战略、各项工作规划为工作团队制定恰当的目标和方向2、 能在最短的时间内，判断完成目标所需资源的种类和数量，并进行统筹安排、统一调用。3、 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预测并提供应对方案。41、 根据上级布置的任务，提炼出指导性要求，并据此为团队的具体工作制定恰当的目标和方向。2、 能够在计划制定时充分考虑企业现实，对可能出现的问题有一定的预见性。3、 具备良好的统筹能力，能够有效地组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。4、 对计划执行过程中暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。31、 能根据企业或上级要求制定本岗位的工作目标和流程、细化步骤、落实细节、设计优先次序以形成任务进度时间表，将目标转化成可执行的具体方案。2、 在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面的意见。3、 计划制定的结果是通常都能有条不紊的根据计划完成工作任务。

21、 能确定个人岗位的短期工作目标。2、 能根据上级的指导和要求，将工作分解为若干个关键的可操作性步骤，并设立优先次序，形成任务时间表3、 计划制定后，基本能按计划完成工作任务，进度并一定与计划吻合。1对于上级的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。维度名称决策能力 类别 通用能力 序号 1一5定义依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并米取行动等级行为描述51、 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。2、 做出有长期影响的决策：3、 在复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策4、 需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策5、 在必要时，作出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实施；承担预计到的风险和一切后果责任。41、 能够借助内外部专业力量或专业分析，对非专业领域的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。2、 做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。3、 衡量潜在的收益能分析较广泛领域内的复杂情况，对决策可能产生的影响有清晰的认识；4、 能依据已有数据知识和经验，作出对公司有着一定程度影响的决策，并付诸实施31、 能够独立对工作领域内的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。2、 面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定3、 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级及相资源的指导下，对日常的，一般性的问题作出决定，并采取行动2做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策1较少作出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息；作决策时表现出很大的随意性。

业务管理系维度名称计划推行 类别 通用能力 序号 2—1定义能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。等级行为描述51、 能够注意做好各方面沟通，善于发现利益共冋点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。2、 能组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。3、 重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程4、 随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略，能巧妙化解计划推行过程中遇见的各种阻力。41、 能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好条件。2、 能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，通过各种方式，得到有关部门及人贝的大力配合。5、在计划推行过程中针对超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务31、 熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。2、 能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；3、 有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；4、 能化解计划推行过程中遇见的一般性问题21、 能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；2、 有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；3、 计划推行过程中遇见问题时，能迅速反馈至上级，以便得到及时的处理11、 与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；2、 横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；3、 对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。维度名称公关能力类别通用能力序号2—2定义有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力等级行为描述51、 在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。在任何公共场合都是人们眼中的热点，面对复杂的社交场面都能游刃有余，为企业在外面树立了良好的形象，并赢得了很多潜在客户2、 善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。3、 有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸，刚柔并济，能够承受较大的心理压力。4、 在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，使形势向有利于自己的方面发展。5、 卓越的公共能力，善于与社会各个层次各种不冋人群搞好关系；41、 与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的空间与机会；2、 能屈能伸，面对压力能够泰然处之3、 具备较咼的社父能力，能够应对各种复杂的人际情景4、 能够快速处理冲突和矛盾

5、具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的地位。31、 有一定能够的社交能力，与上级、冋级等保持较好的联系，能为业务发发展提供一定的便利；2、 具备了洞察别人心理的能力，能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。2有耐性和韧性，能以真诚的态度以及诚实的性格建立一定的人际关系网1社交能力不强，与上级、冋级、城市相关信息关系一般，从这些方面拓展业务较困难；不善于洞察别人的心理，很少能掌握先机；对于复杂的人际情景缺乏经验。维度名称人际交往能力类别通用能力序号2-3定义对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际父往氛围。等级行为描述51、 对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。2、 在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要，对团队支持性行为保持高度的热情。3、 对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同父往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。4、 在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感，表现出诚实正直的品性，使其令人信赖。5、 待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖41、 能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖2、 在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪，使人们都愿意与他交往并保持良好的关系3、 具备良好的沟通交流能力，能够恰当的表达和倾听，待人主动热情4、 对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同的人际应对策略31、 待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖2、 为人处世懂得变通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。21、 对待自己喜欢交往的人比较真诚、大方，并能获得的支持与信赖2、 对待自己不喜欢交往的人，往往采用逃避方式，不能得到其的理解和支持1待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通父流不够技巧，社会适应性比较差。，与人维度名称细节控制类别通用能力序号2-4定义关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向，并采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能力等级行为描述51、 非常注重细节，对任何一个细节都要求尽善尽美；2、 积极地学习任何一种能改善细节的方法，要求下属把细节作为工作的中心。3、 开发新的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流程，提高资料、文件或信息的准确性。41、 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）2、 以“细节决定成败”的观点考量下属的工作表现；3、 学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法；引导下属“以事实说话”4、 善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。31、细心检杳工作流程，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方面，及时米取措施改正及避免错误；

2、按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很繁琐也能够有耐心地做下去，确保工作准确无误的能力2对细节有一定的关注，对于计划中的细节缺失和漏洞经常性的修改，工作中比较事实求是1很少关注工作中的细节问题，工作中只注重结果，不注意过程中的细节；对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然维度名称信息收集和处理类别通用能力序号2-5定义能够完成信息的基础上采取分析、整理、汇总等方法对信息进行处理等级行为描述51、 根据自身积累的信息收集渠道、保证信息收集工作的持续性2、 通过对获得信息的分析能够判断问题发生的内在规律并组织制定相应的预防措施3、 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；4、 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）41、 能够建立信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性2、 能够对获得的信息通过一定的方式进行处理3、 能及时处理信息分析过程中所产生的问题4、 能指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的分析工作31、 熟悉一般方法并加以运用，能进行简单的收集工作2、 能对简单的信息进行分类、整理、汇总、保证信息的有效性和及时性2了解信息的收集方法，能进行简单的收集的工作，但无法分辩信息的重要性和有效性1没有方法的进行信息收集工作，无法分辩信息的重要性和有效性维度名称谈判能力 类别 通用能力 序号 2-6定义在谈判中有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力等级行为描述51、 谈判前确定明确的谈判目标，对谈判过程进行了充分的准备工作2、 掌握并分析所有谈判对手的各种信息，知己知彼，探查虚实、不轻信谣言3、 在谈判过程中密切关注对手的变化，知悉对手的心理，巧妙地运用对手的心理变化取得谈判的成功4、 运用谈判时的气氛和环境来影响谈判结果，并能利用各种可以利用的资源来取得谈判的成功5、 能争取公司利益最大化，善于挖掘双赢的解决方案、促成合作。41、 谈判前确定明确的谈判目标，对谈判过程进行了充分的准备工作2、 掌握并分析所有谈判对手的各种信息，知己知彼，探查虚实、不轻信谣言3、 能快速识别对方的谈判风格、准确把握对方的观点、洞察其所关注的利益，适时调整策略并解决对方疑虑。4、 谈判结果令人满意，谈判过程中始终抢占先机，经常处在主动地位，表现沉着冷静31、 谈判前确定明确的谈判目标，对谈判过程进行了充分的准备工作2、 谈判结果令人满意，谈判过程中大部分时间都能抢占先机，经常处在主动地位，表现沉着冷静3、 对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性，善于表达并坚持自己的观点和利益，并具有相当的灵活性（善于运用各种谈判技巧）21、 对竞争对手仅限于一般的了解，谈判前进行了不充分的准备，知悉谈判对方的重点和要害2、 能进行一般性的谈判，无法胜任重大谈判

3、能在谈判中表达公司的主要意图，无漏项，把握谈判的原则，但是无较好的促成谈判的途径和思路。11、 不知道谈判技巧，谈判前不会进行准备工作，2、 在谈判过程中经常让对手抢占先机，进行一般性的谈判也有困难维度名称资源整合类别通用能力序号2-7定义从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展等级行为描述51、 备开阔的视野和敏锐的直觉，能够洞察内外部各种资源的价值、需求和增值前景。2、 善于将各种分散的资源集中和组合起来，通过全盘思考与协调组织，将这些资源进行统一分配使用，使其使用率达到最大化。3、 在制定各种决策和计划时，客观地考虑资源投入的成本、预期的回收价值和回收期长短。4、 通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。41、 在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置；尝试使用外包的方式解决企业内部资源不足的问题；2、 制定每项决策都要进行必要的效益分析，有的放矢，提高企业的资源利用效率；3、 在企业中充当发现人才的“伯乐”4、 将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用。31、 制定每项决策都要进行必要的效益分析，有的放矢，提高企业的资源利用效率；2、 将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用。21、 比较重视资源的开发与配置，能对各项资源进行整合，会使用外包的方式解决企业内部资源不足的问题2、 在决朿的时候充分的考虑资本回报率1不能从宏观上考虑企业各种资源的配置，资源整合的能力较差；对于企业自身资源缺乏的项目，不懂得利用外包而使得内耗加大；对投入收益没有较好的分析，决策缺乏数据的支持维度名称统率类别通用能力序号2-8定义在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力等级行为描述51、 以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周围人的信任和尊重，使得大家愿意追随和服从，让下属觉得自己是本部门的“主心骨”2、 能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作3、 能够在面对复杂情况时，迅速分析，果断做出决策，保持团队“阵脚不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感4、 在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行41、 以良好的工作能力、优秀的业绩以及良好的品性等赢得周围人的信任和尊重，使得大家愿意认同其工作安排2、 能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作3、 在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行3能够灵活运用权利和规则以及平常建立的人际关系，组织相关人员有条不紊地开展各项工作，工作安排合理得当，不会有人抱怨甚至进行工作推脱的现象2能够运用权利和规则组织相关人员开展各项工作，一般很少有人抱怨进行工作的推

脱1在进行工作统筹安排时，无法得到相关人员的认可，并有意推脱。安排的工作，往往不能得到按时完成维度名称市场导向类别通用能力序号2-9定义以市场的发展变化作为自己工作的行动指南等级行为描述51、 一切以市场为中心，时刻关注时间动向，有几十年的市场经验；2、 卓越的市场洞察力，对于市场上细微的变动都明察秋毫；3、 卓越的预见能力，通过长时间对市场的观察，对于市场未来的发展趋势一叶知秋；4、 对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。5、 根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。41、能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；2、以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标3、 具备高度的市场洞察力，对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握；4、 在决策前，总要寻找市场分析依据。31、 持续关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展2、 运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。3、 对市场需求敏感，能够洞察到隐臧的市场机会并且提出合理的捕捉市场机会的设想。21、 有一定的市场意识，经常性地会关注市场动向。2、 能以一部分市场因素作为自己工作的方向标3、 具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握4决朿时会考虑到市场因素。11、 市场意识淡薄，很少关注市场情况2、 以自己的主观臆测作为工作的方向标3、 市场洞察力差，对影响市场各要素理解不深刻4、 决策时，较少考虑市场要素，而以自身经验为主。维度名称督导能力类别通用能力序号2-10定义对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。等级行为描述51、 精通有关业务，能够根据工作进展对可能出现情况进行预测，并在计划执行前，向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。2、 告戒失败的后果或完成预期目标的好处，以便其采取措施提高绩效。3、 在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。4、 对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。41、 积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升2、 在某项业务结束后，采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。3、 重视经验的总结和分享，并以此促进本部门及相关单位工作能力的提升和流程优04、能够让下属明确地知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成。31、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，有勇气拒绝额外的任务分配

2、 能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成3、 跟踪下属工作进展并给予必要的指导21、 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；2、 能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；3、 懂得事后总结，提倡经验风向。11、 对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；2、 对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；3、 项目结束，很少做总结分享经验。维度名称问题分析解决能力 类别 通用能力 序号 2—11定义为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案等级行为描述51、 能帮助他人对问题产生的原因进行分析，并指导其找到解决方案2、 根据自身解决问题的经验，能编制问题解决流程3、 根据问题产生的内在联系，能制定可能发生的问题的预防措施4、 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题；快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案41、 对问题发生的原因有较清晰的认识2、 对于经常性的问题总能快速找到解决方案3、 对于突发事件，能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断4、 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法31、 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案2、 对于较为复杂的问题，思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案21、 对于简单的问题能找到问题产生的原因，并在他人指导下能找到解决方案2、 对于突发的事件，感觉无所适从1对于简单的问题产生的原因认识不清楚。即使有他人帮助也无法认清问题产生的来龙去脉维度名称以客户为中心 类别 通用能力 序号 2—12定义关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务等级行为描述51、 深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。2、 以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。3、 从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，通过各种途径在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提咼客户忠诚度。4、 优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期作为自己的努力方向。41、 有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，以客户为中心2、 关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。31、有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；2、能够进行客户关系管理，努力提咼客户满意度与忠诚度，努力建立起与各户的长期关系

21、 有一定的客户意识，能有意识地去了解客户的真正需求2、 能够有意识的去建立客户关系网1客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短维度名称建立信任能力类别通用能力序号2-13定义坚持原则且促进信任与尊重的能力等级行为描述51、 能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、信任他人。2、 将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上，找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人41、 在多元的环境中展示良好的品德修养：积极帮助他人解决难题，以热情努力真诚打动他人，赢得他人信任，并愿意与之交往。2、 时刻保持远见。反对走捷径行为31、 表里如一，少说多做，行为与信仰保持一致，对别人、尊重、公平、守信用2、 处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评有亲和力2能积极履行承诺，对于没有办到的事情，给出能让对方接受的解释。1总是不能履行对他人对组织或对自己的承诺维度名称条理性 类别 通用能力 序号 2—14定义重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行等级行为描述51、 详细周到地考虑工作计划一一确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程及步骤。2、 做事有条不紊，非常重视条理性；非常重视次序与规则，根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排，确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。3、 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的工作行为与工作目标实现的方向一致41、 工作条理清楚，能合理安排和完成各种任务，约束自己的能力强；能够全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，能够合理分配时间；2、 遇事临危不乱，稳重成熟；3、 对自己应承担的各项工作有非常清晰的认识；对计划中的目标有良好的坚持性，不会因额外因素的干扰而轻易改变计划。31、 工作条理较清楚，能够较合理的安排和完成各项任务；2、 能够较全面的统筹安排工作，能够合理分配时间；3、 对于自己应承担的工作有较清晰的认识，对计划有较好的坚持性。21、工作具有一定的条理性，能够较合理的安排和完成各项任务，能根据事情的轻重缓急，合理分配时间11、 工作没有条理性，不懂得计划安排工作各项流程，对于工作的统筹安排能力较差，不能分清楚事情的轻重缓急2、 自我约束力较差，对于自己应承担的各项工作没有清晰的认识。维度名称影响力类别通用能力序号2—15定义说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力等级行为描述

51、 通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，根据环境营造有利于说服他人的气氛，构成影响别人行为的有利形势2、 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）3、 在行动之前，预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式预先考虑人们对说话者的印象可能造成的影响4、 能通过个人魅力、性格、语音语调、表情、手势等，影响他人的决定41、 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人2、 根据相应的需要米取实时的风格和语言应对3、 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标4、 提请他人注意资料、事实和数据，可利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等5、 从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定的效果31、 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例2、 运用直接的证明（如数据）进行说服，提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证2能向对方提供支持个人观点的事实或数据，较为清楚的表明自己的原则，以影响对方的思考1不能提供有效的证据和数据支持个人观点，经常被他人的行为或语言影响，没有原贝1」，缺乏判断力维度名称亲和力类别通用能力序号2-16定义能通过交谈、举止给人一种容易接近的感觉等级行为描述51、 讲究沟通艺术、给人一种自然舒服的感觉2、 能将沟通技巧传授给他人，与他人一起共同成长3、 通过与他人沟通发现企业或自身存在的问题并提出改进意见或计划41、 交谈过程中，能从对方立场出发，理解对方所思所想2、 父流过程中，始终能保持热情和谒3、 能通过语言、行为与他人建立融洽关系3在与他人交谈过程中，总能表现对他人的尊重，给人随和的感觉，使人愿意与之交往2在个人情绪较好时，能比较友善的对待对方,话题的热情能显示对对方的尊重以及对其谈论的1在父谈过程中没有热情，语言表达也较为生硬维度名称组织能力 类别 通用能力 序号 2-17定义组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资源的能力等级行为描述51、 能根据丰富的经验指导下属根据目标设计和制定具体方案。2、 能预知下属方案中存在的潜在的风险和问题，并指导其做好预案。3、 能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。4、 整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和突问题，并根据情况迅速调整策略。41、 能设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案2、 能预知普遍性的风险，并做好预案3、 善于与上级沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持

4、 善于做好横向沟通，在计划推行的过程中，能得到有关部门及人员的大力配合。5、 善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。6、 能保持信息沟通渠道的畅通，以便于对于突发问题进行及时的解决31、 能设计和制定具体方案，但细节、流程等问题还需上级指导。2、 善于获取上级与周围冋事支持。3、 能合理分工，分配工作时能考虑他人的能力及时间的问题以便有效地完成工作任务；能进行合适的权限委让。4、 能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。5、 能够克服一定的政策与资源限制。21、 能积极地承担困难、烦琐工作2、 能根据上级的具体方案，有效利用自身的人际关系等资源，协助上级完成任务。3、 在确定政策与资源条件下，能够通过自身独自努力，完成职责范围内的工作任务11、 在计划和组织上投入很少的时间和精力，2、 总是忽略风险、资源有限性、时间困难等关键因素，导致计划总是失败。

团队管理系维度名称下属激励能力 类别 通用能力 序号 3—1定义激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现等级行为描述51、 非常清楚激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。2、 能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。3、 不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程；以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。4、 能够识别不同部门和员工的激励需求，组织建立个性化激励体系。5、 能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接、间接下属统一目标、协调一致、和谐而富有动力地完成全局性工作目标41、 通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。2、 努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，使其对自己及企业的可预见的未来充满信心。3、 为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导。4、 在职责范围内公开可利用的资源供员工享用，为下属提供自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。5、 在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。31、 了解下属需求，善于引导员工，能时常从员工的角度出发，基于员工员工的特长、兴趣及爱好安排员工工作2、 适度考虑员工个人发展，为员工工作创造和谐的环境，使员工工作心情舒畅3、 能清晰地解释工作的关联性及意义，结合员工的工作成绩用奖励，表彰等多种方式提高员工的工作积极性4、 鼓励员工为公司发展献计南策，并以制度形式推动员工参与企业运作的积极性21、 将下属员工的满意度作为考核管理者的重要指标。2、 会鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。3、 不抢功诿过。1按部就班对待员工的工作，员工缺乏积极性，工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，对员工所做的工作缺乏肯定，对于下属的工作参与很少给予鼓励维度名称授权类别通用能力序号3—2定义将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作等级行为描述51、 理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。2、 在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。3、 授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。41、 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；2、 从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性工作。31、懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；

3、通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。3、对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。21、 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作2、 希望各个下属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确1事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权。维度名称以人为本 类别 通用能力 序号 3—3定义尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展等级行为描述51、 尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。2、 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。3、 能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。4、 提倡第4波的管理方式，针对每个个人提出不冋的管理方式，从组织结构，工作流程等方面以人性化的标准再造。41、 视员工为共冋发展的资源与伙伴2、 包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度3、 尊重每一个人不冋的风格，把合适的人放在合适的岗位上，并能为员工提供适合自身发展机会的空间4、 贯彻“让客户的花费有所值，而不仅仅是客户利益的回报”5、 密切关注员工感受，通过各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工满意度的提升6、 从关注员工绩效和行为，要深入关注员工内心思想世界；经常与员工座谈交流31、 能够尊重人性，将员工视为不冋的个体对待，在工作中求冋存异，倡导共赢2、 在制定和实施各项措施时，能够以员工的角度考虑，充分考虑到员工的需要以及心理感受，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可21、 尊重每一个人不冋的风格，把合适的人放在合适的岗位上2、 为提升员工绩效和行为，从各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工反馈的信息11、 功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工2、 过于教条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式维度名称培养他人能力 类别 通用能力 序号 3—4定义有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会，并在实际工作中帮助其成长。等级行为描述51、 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；2、 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队3、 向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。4、 重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更

大的成长空间。41、 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；2、 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导3、 支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案。4、 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会5、 不保守不封闭，愿意与下属分享成败的经验。6、 向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标31、 根据下属特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长2、 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；3、 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任，为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；4、 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。21、 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；2、 能够向下属及时反馈工作完成情况；3、 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；4、 鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间和机会，并鼓励他们不要怕犯错误11、 不愿对下属进行培养，认为下属的能力提升是对自己的威胁2、 对于下属的能力没有清晰的认识，无法引导下属成长维度名称识人用人类别通用能力序号3—5定义识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长,与成员共同成长。使其最大限度地发挥作用，实现团队等级行为描述51、 对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。2、 用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件，总能将下属的特长发挥到最好。3、 能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。4、 将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机遇。41、 了解每个下属的长处与不足，能够用其所长；2、 能够给下属一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。3、 能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。31、 了解每个下属的长处与不足，能够用其所长；2、 能够给下属一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。21、 比较了解下属的特点，对下属的长处与不足也有所了解，能够用其所长；2、 偶尔会对下属进行沟通，激励下属并努力给下属提供和团队一起成长的空间。1对于下属知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励下属并给予他们成长的空间。维度名称沟通协调 类别 通用能力 序号 3—6定义妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。等级行为描述51、重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不

懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。2、 能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。3、 重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。4、 能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。5、 是企业内部沟通的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。41、 与工作中的各方保持密切联系与良好关系2、 能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协3、 愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达4、 倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。31、 清楚沟通的作用，积极与工作中的各方保持畅通的的正式或非正式的沟通渠道2、 遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息3、 略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。21、 了解沟通的作用，愿意接爱工作中别人主动发出的沟通要求2、 遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息1平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。维度名称团队领导能力类别通用能力序号3-7定义采用各种管理手段，协调团队内部关系，优化人员配置，促进团队合作，据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力，以推动团队目标实现的能力等级行为描述51、 将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。能通过以身作则的方式来确保群体任务的完成，树立“值得信赖的领导者”的形象2、 能发挥个人影响力，整合团队成员价值取向，积极影响团队氛围，形成良好的团队文化，让团队成员也一起自愿付出超出平常的努力，能带领团队成员克服各种困难，终最取得优异的团队绩效2、 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起,能使团队具有统一的思想以及高度凝聚力3、 能提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，激发员工对团队使命的认同热情和承诺41、 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望2、 能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力，依据员工的才干有意识地进行优势互补性搭配，合理分配工作任务，使成员发挥最大的优势，形成团队合力3、 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，如对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视团队成员或部门内员工的意见。保护并提升团队或部门在外的声誉。4、 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工5、 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长6、 根据员工的工作表现、员工的不同特点与需要，米取不同的激励措施31、 能够根据团队成员特点合理分工，团队成员在工作过程中能进行工作指导，工作任务完成较出色。2、 对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。3、 发挥员工智慧，调动员工的积极性：如对在完成团队重大目标的过程中遇见的

困难，可与员工共冋协商，重视团队成员或部门内员工的意见；4、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的合作。21、 解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工2、 关心员工，了解员工的生活和工作情况3、 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题4、 团队成员有一定分工，团队成员在合作中无明显冲突，能完成团队任务11、对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；2、不愿意将自己的经验传授给下属；3、团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确4、团队成员的角色分工不明确5、不能就工作目标和计划与员工达成共识6、不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况7、不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务8、为下属分配任务，却不能提供必要的支持9、不重视采取适当办法提高下属的工作积极性10、不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评自我管理系维度名称自控能力类别通用能力序号4-1定义在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。有较强的自我认知能力，能够按计划去完成自己该完成的工作。等级行为描述51、 能够通过经常性的自我检查和反省，发现自己的优缺点，正确认识和评价自己。2、 能够排除来自家庭、个人以及工作挫折压力等不良情绪的干扰，始终以职业的面貌投入到工作中，保持稳定、专业和高效的职业形象。3、 能够区分出核心与非核心工作目标，善于拟定计划和时间表，帮助自己排除干扰，将绝大部分时间用在最重要的工作任务上。4、 善于寻找工作中的乐趣和良好情绪的支点，在工作时尤其是在面临挫折和逆境时，仍然能够保持高昂的斗志和工作热情。5、 面对咼压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决，确保完成任务41、 有效处理情绪问题，保持工作效率。2、 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力，在压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；3、 有自知之明，在工作中给自己准确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄。能够从容和有条不紊地开展工作，对工作热情投入，有很高的成就感和职业满足感4、 在遇到批评、委屈、挫折以及面对工作压力时，能够以克制、宽容、忍让的态度理性对待与处理。31、 在压力下，反应冷静。2、 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。21、 控制情绪，避免不适当地表达。2、 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来11、 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）2、 表现出沮丧、消沉等负面情绪3、 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。维度名称全局观念 类别 通用能力 序号 4-2定义从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展等级行为描述51、 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用2、 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序3、 倡导部门间相互支援、默契配合，共冋完成组织战略目标4、 明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路41、 从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度2、 对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤3、 倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。31、 工作思路清晰，重点突出2、 严格按照企业制度办事3、 对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作4、 将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑5、 在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

21、 工作思路清晰，重点不够突出2、 较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。11、 工作思路混乱，不分轻重缓急2、 不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。维度名称学习发展 类别 通用能力 序号 4—3定义通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。等级行为描述51、 对国内外行业的先进知识有深入的研究，并能对公司的系统及模式进行改进，为公司带来效益。2、 在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力3、 对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。4、 善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。5、 善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。6、 善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。7、 能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。41、 对新知识，新技术、新领域保扌寸关注，并乐丁尝试新方法；2、 以学习为乐，不耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；3、 定期对工作做阶段性的总结4、 在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施5、 当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程6、 利用本专业范围外知识来提升业务7、 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率8、 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会31、 与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不冋，能够被执行2、 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；3、 用技术/专业经验证实项目是否可实现；4、 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽5、 能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；6、 愿意就自己不明白的问题向上司请教；7、 经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要的一环。21、 在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践2、 能在就工作中遇见的问题，通过杳找资料、咨询等方式去解决问题，在解决问题的过程中得以学习与提升11、 很少主动的学习新知识、新技能2、 对于公司给与的培训以消极的态度面对3、 不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。维度名称应变能力类别通用能力序号4—4定义顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力等级行为描述51、 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。2、 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必

要的修正，确保公司的运营和发展；3、准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。41、 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，米取行动。2、 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；确认在调整过程中出现的问题，协冋有关人员采取行动。31、 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。2、 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；3、 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。21、 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。2、 能够在一定程度上觉察到形势的变化；3、 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整1尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；刻板地遵守程序办事；面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。维度名称前沿追踪 类别 通用能力 序号 4—5定义密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点等级行为描述51、 有深厚扎实的专业理论基础，冋时具有一定的未来学和预测知识，关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不冋国家、不冋企业经济管理模式的相关知识。2、 积极主动去了解、探求本行业发展的趋势与前景，全面了解并分析行业内各竞争对手的信息，为本组织在行业发展提供信息流上的优势，关注本行业的经济形势与竞争态势。3、 对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来发展的广度和深度。努力提高企业的技术竞争力，41、 对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来可能发展的方向，努力提高企业的技术竞争力，2、 熟悉行业内各竞争对手的信息做到知自知彼，并组织下属打千企业竞争优势31、 能够了解竞争对手，做到知自知彼2、 不断钻研新技术，在打造企业竞争优势起到关键作用3、 提倡理论与实践相结合，关注技术前沿2对本行业有一定的了解，对于行业新技术、新方法有一定的熟悉，愿意追踪行业新的发展发展。1不了解行业动态，不了解竞争者的信息，对于新的技术，新的方法，都很少主动去学习，对于本领域敏感度不够。维度名称自律类别通用能力序号4—6定义指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础等级行为描述51、 有着非常强烈的事业心与使命感，对自己要求极高，对工作完全负责2、 把自己定位为企业中的灵魂人物，非常注重自己的形象3、 常常把企业与员工的发展放在第一位，有极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心。4、 能够把企业与员工的发展放在心中，有强烈的责任感41、 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。2、 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。重视自己的形象管理，言行中表现出对组织制度与规范的尊重3、 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。

4、做人做事有自己的原则和标准，能够做到严于律己，身先示范；有较高的职业道德素养和专业精神，能够在各种关系与利益面前，保持清醒的头脑31、 能把工作当事业，有较强的责任感，对组织制度表现出尊重2、 有的职业道德素养和专业精神，能做自己所做的事情负责3、 身先士卒，能带给员工应对竞争和挑战的勇气21、 有一定的事业心与使命感，比较重视自己的形象，对组织制度表现出尊重2、 有一定的职业道德素养和专业精神，能做自己所做的事情负责。1没有事业心与使命感；很多情况下，自己首先破坏了公司的制度，常常以自我为中心，职业道理素养比较低，缺乏专业精神；常常在关系与利益面前，迷失了自我维度名称内省类别通用能力序号4-7定义内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。等级行为描述51、 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。2、 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。3、 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。4、 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。41、 有“自知之明”，知道“可为”与“不可为”的界线2、 在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间3、 常总结和提炼失败的经验，以资借鉴、学习与发扬4、 以发展为目的，对自己的表现做出客观、理性的评价31、 比较了解自身的优势和局限，能在在繁忙的工作中争取思考和反省自我的时间，2、 能定期总结和提炼失败的经验，以资借鉴、学习与发扬2有一定的自知之明，能够较清楚的认识自己，知道自己的优势与劣势，平时偶尔会对自己的工作做一些总结，并且会根据自我经验的总结，尝试改进。11、 有“自知之明”过了头，有点妄自菲薄，有点缺之自信，虽然经常总结自己的失败经验，并加以改进，但是无法给自己强大的自信心。2、 没有自知之明，总是自以为是；在工作中，很少进行自我总结，对自己没有一个正确完成的评价。维度名称独立工作能力 类别 通用能力 序号 4-8定义完成本职工作时不需要监督和只需要很少监督的程度等级行为描述51、 清楚掌握完成任务的整个流程，并能从头到尾检杳工作是否有遗漏或错误。2、 在压力与变化下，平稳、有效、独立完成工作，不需要监督和指导3、 为达到更高工作绩效，米取超出预期的行动，并寻找机会改进工作方式和工作流程。4、 对组织内部和外部发生的事件、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒的认识5、 能把数据转化为信息，理解信息和数据之间的关系，寻求现象的根源和诱因41、 坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。2、 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划，实施过程中注意细节。3、 了解整个工作流程，在正常情况下，能独立完成工作任务，不需要监督和指导。4、 随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。

31、 了解整个工作流程、在正常情况下，能基本完成工作任务，偶尔需要上级指导2、 在工作中注重细节，以保证工作能顺利完成。3、 懂得积累工作经验和教训，不断的改进工作方式方法。2了解整个工作流程、在正常情况下，经常需要在上级的催促与指导下能才能基本完成工作任务1不了解工作流程，即使有上级催促与指导，也不能完成工作任务维度名称自我激励能力 类别 通用能力 序号 4—9定义发挥自身潜力，充满激情地面对工作、迎接挑战，追求个人价值实现的能力等级行为描述51、 能为自己设立明确的职业规划以及具有挑战性的目标,并转化为具体的行动计划。2、 能预见实现目标的过程中可能存在的困难，并勇于直面困难，克服心里的恐惧.且能在实现行动程中，能通过各种办法克服一切困难。3、 掌握多种激励技巧，在心情低落、遇见挫折或自信心不足时，能通过多种积极的方式迅速进行自我调整，以保持对工作的高度热情4、 敢于拒绝舒适区的诱惑，走向危机，迎接竞争。41、 能为自己设立明确的职业规划以及具有挑战性的目标,并转化为具体的行动计划。2、 清楚的了解自己，能在心情低落、遇见挫折或自信心不足时，迅速找到合适的方法调整心态，总能以积极的心态面对。3、 保持对工作的高度热情，在工作中懂得激励自身潜力的办法，出色的完成工作任务。31、 能为自己设立明确的职业规划以及具有挑战性的目标2、 能以实现工作目标就是实现个人价值为指导思想，自愿的尽最大努力出色的完成工作任务。3、 遇见挫折时，能积极寻找心情调整方式，以便能以积极的心态面对，能保证工作任务的完成2遇见挫折时，能积极寻找心情调整方式，以便能以积极的心态面对。1心理承受能力较差，不能进行自我激励以及自我调整。

基础素质系维度名称成就导向 类别 通用能力 序号 5—1定义不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。等级行为描述51、 始终把搞好经营管理、创造更好的成就作为自己的奋斗目标，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。2、 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越；在工作上执著追求，近似工作狂3、 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望4、 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力41、 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能2、 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬31、 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，有一定的使命感2、 对自己有较高的标准，对于出色完成任务取得工作成果有较强烈的渴望21、 把工作看着是自我的实现的步骤。2、 对于出色完成任务取得工作成果有一定的渴望1自我实现意识不强烈，效用的满足主要来源于外在的荣誉与报酬，而非来源于事业本身；在企业内没有强大的使命感，缺乏内驱力；满足于现状，不愿意冒险，严于待人，宽于律己。维度名称同理心 类别 通用能力 序号 5—2定义站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通父流方式等级行为描述51、 能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人，并以此作为处理工作中人际关系、解决沟通问题的基础。2、 具备较高的体察自我和他人的情绪、感受的能力，能够通过表情、语气和肢体等非言语信息，准确判断和体认他人的情绪与情感状态。3、 听到说者想说，说到听者想听。4、 以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的事情41、 能够站在对方的角度考虑问题，想对方之所想，急对方之所急；2、 能够使人不知不觉地将内心的想法，感受说出来；3、 能够让人觉得被理解，被包容；能够用心倾听；4、 在安排事务时，尽量照顾到对方的需要，并愿意做出调整31、 经常能够从别人的角度思考问题，做事情会考虑到他人的感受；2、 与人沟通比较真诚，愿意将自己的一部分想法表露出来；3、 能让人觉得被理解被包容；学会倾听，工作中尽量考虑对方的需要。21、大多数时间都能从别人的角度思考问题，并能理解对方所说所想，但不表现对对方的肯定或否定，让对方无法体会到自己被理解1很少从他人的角度思考问题，做事情很少考虑到他人的感受；沟通时讲客套话，无法引起对方的共鸣，对方也不愿意将自己的真实想法说出来；不愿意倾听；安排事务几乎不考虑下属的需要。

维度名称判断力 类别 通用能力 序号 5—3定义能有效的把所见、所闻、所感综合在一起，并形成清晰的看法，能够对事物的对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分等级行为描述51、 卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确。2、 在没有充分信息支持时，能够凭借经验或直觉，作出正确的选择或判断，并有承担责任的能力。3、 能快速消化信息，在信息发生冲突时，能根据内在联系、利害关系找到关键点，做出正确有效的选择4、 客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。41、 能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断，归纳出要点，总结出问题的实质；2、 能看到产生问题的根源，能提出可行而较好的解决方案。3、 对事物有自己的独到见解，并且有理有据；4、 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案31、 认真判断形势，从正反两方面各观衡里每一个备选方案。2、 行动前，能根据知识及经验考虑到方方面面3、 面对不冋的