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招聘部2人力资源管理工作的职能之一

人员招聘

招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试3I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势4一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。5二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。6三、招聘的过程和步骤

企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。7组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.19858岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序9四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。10五、招聘的影响因素

外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好11可以利用用外部环环境扫描描法（EES）和趋势势分析计计划（TAP）来分析析HRM的外部环环境（p.53）12招聘是否成功功，取决于招招聘者和应聘聘者的需求是是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘聘者的影响招聘者对应聘聘者的影响招聘结果吻合：提供岗岗位不吻合：不提提供岗位吻合：接受岗岗位不吻合：不接接受岗位13企业文化、形形象和招聘互互相影响良好的企业文文化与形象，，必然有利于于企业招聘到到比之其他企企业更多更好好的人才；而企业良好形形象的树立和和保持，也要要注意在招聘聘过程中的问问题：1、将公关工作作和企业招聘聘活动结合起起来。2、设计引人入入胜的招聘宣宣传材料（低低成本的广告告）。3、应注意对面面试、接待应应聘者的一线线人员的培训训。4、注意对招聘聘工作的时间间、地点安排排。不要使整整个招聘过程程看起来杂乱乱无章。14六、招聘中出出现的新趋势势在当今的人力力资源管理实实践中，招聘聘已发生了一一些新的变化化，具体表现现在：1、在人力资源源管理由战术术层次转向战战略层次的背背景下，招聘聘工作也向战战略化方向发发展。2、计算机等新新兴工具和技技术在招聘中中越来越普遍遍运用。3、招聘工作日日益被看作与与其他人力资资源管理职能能活动密切相相关的阶段。。因为招聘的的人如何，将将直接决定培培训和开发工工作的状况，，也直接影响响工作绩效和和劳动关系等等。4、招聘工作越越来越下放到到企业各个职职能和专业部部门。5、人力资源部部门经理的职职责，已经一一改过去提供供从头到尾的的服务，转变变为向各个部部门提供支持持，使他们合合理、有效地地实施相应的的招聘计划。。15一、人力资源源规划的定义义及目的二、人力资源源规划的影响响因素三、人力资源源规划的步骤骤四、企业人力力资源的需求求预测及方法法五、企业人力力资源的供给给预测及方法法六、企业人力力资源的供求求均衡预测II：人力资源规规划16一、人力资源源规划的定义义及目的目的：企业无论大小小，都需要决决定雇佣多少少人、这些人人应该具备什什么样的技能能、他们应该该在什么时候候被聘佣。这这是招聘活动动的基础，可可以更有效地地利用人力资资源，让员工工发挥更大的的作用。定义：是在企业战略略发展计划的的基础上，从从数量和质量量上确定企业业的人力资源源需要，将这这种需要与现现有的人力资资源进行比较较，从而决定定需要招聘的的员工的数目目和种类的过过程。17二、人力资源源规划的影响响因素企业战略企业人力资源源战略一般经济环境境政府管理劳动力市场和和人才市场18企业战略决策策、人力资源源战略决策和和人力资源规规划之间的密密切关系：企业进行这样样的商业活动动，在市场过过程、技术投投资、组织设设计方面应该该作出什么变变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？19三、人力资源源规划的步骤骤人力资源规划划，目的是针针对适当的岗岗位在适当的的时间获得适适当的雇员的的数量和类型型。其三个步步骤分别为：：预测人力资源源需求分析现有人力力资源供给设计并评价平平衡人力资源源供给和需求求的各种方案案20人力资源规划划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析析晋升降降职调换岗位开开除退休终终止合合同预测内部可能能的供给预测外部供给给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡21四、企业人力力资源的需求求预测及方法法通过预测，将将企业对人力力资源的需求求转变成具体体的数量和质质量上的要求求。人力资源需求求预测的方法法人力资源需求求预测的评价价22人力资源需求求预测的方法法预测人力资源源需求的技术术大致有三种种：1）由企业最高高层来预测整整个企业的总总体需求（自自下而下）2）由基层的经经理对各自部部门的需求进进行预测，然然后加总（自自下而上）3）前两种方法法的综合。23在企业人力资资源的预测中中的相当多的的技术和方法法。例如：数量预测技术术：1、时间序列分分析法。通过过对过去的人人力资源配备备水平进行考考察，经过回回归分析来预预测；2、经济指标法法。通过预测测未来的生产产率或销售额额，来计算未未来整个企业业的人力资源源需求；3、趋势分析法法；4、比率分析法法；5、散点坐标分分析法；6、雇员和计算算机预测法等等质量预测技术术：其运用得得更广，主要要有管理者判判断法和雇员员预测法。人力资源需求求预测的具体体方法24在许多对人力力资源需求的的预测进行评评价的研究中中，人们关注注的焦点是预预测的准确性。但令人遗憾憾的是，这些些研究结果都都不尽如人意意。人力资源预测测应该与企业业所面临的环环境、企业发发展战略等相相适应。否则则就会成为空空中楼阁。人力资源预测测的假设前提提是稳定性。。现在市场的的不确定性和和动荡性特征征，使得用各各种方法预测测的人力需求求准确性降低低。因此急切切要求，企业业应具有采取取适应性预测测方法的迅速速反应能力。。客户和产品质质量因素，在在人力资源需需求预测中越越来越重要。。人力资源需求求预测的评价价25四、企业人力力资源的供给给预测及方法法企业人力资源源的供给分析析集中在下列列问题上：企企业当前有多多少人？这些些人有什么资资格和兴趣？？在未来，有有多少人仍可可留在企业服服务？企业人力资源源供给有两个个来源：内部部资源（企业业内部人）和和外部资源（（劳动力和人人才市场等））。供给预测：首先对企业当当前内部人力力资源进行技技能清单分析析；其次在当前基基础上对未来来内部人力资资源的供给进进行预测（计计算雇员流失失率）；第三，结合外外界人力资源源的市场供给给情况，做出出企业人力资资源供给的总总体预测。26人力资源供给给预测的方法法（一）技能清单法是对每一个雇雇员的技能、、能力、潜力力、资格、教教育水平、智智力和培训进进行登记的一一种方法。托托马斯.帕顿建议在技技能清单中列列出七个方面面的信息（Patten,1971）：个人资料：主主要包括性别别、年龄和其其他个人资料料技能：经历历、教育和培培训的情况特殊资格：获获奖情况及取取得的成就工资和工作历历史：现在和和过去的工资资及从事过的的工作个人在企业内内的情况：在在企业内的地地位等个人能力：相相关测试的成成绩及健康资资料其他特殊的个个人爱好27人力资源供给给预测的方法法（二）计算机化的信信息系统实际上是将技技能清单系统统的手工操作作，计算机化化的过程。根根据阿尔旨雷雷德.沃克尔的意见见，一个计算算机化的人力力资源技能清清单至少要包包含9个方面的信息息（1981）：工作经历编码码：一张描述述工作经历、、头衔的明细细表产品知识：员员工对企业产产品或服务的的熟悉程度产业经历：即即一个人在职职业生涯中先先后在哪些产产业工作过正式教育：员员工接受教育育的学校名称称、专业领域域、获得的学学位培训课程：员员工在企业内内外接受的培培训外语技能岗位转换的限限制：员工愿愿意接受的岗岗位范围职业生涯兴趣趣绩效考评记录录28技能清单包括括的项目29六、企业人力力资源的供求求均衡预测在人力资源的的需求和供给给的预测都完完成之后，就就需要进行一一系列的人力力资源的供求求均衡预测，，并根据预测测采取相应的的措施和方法法。下图将给出对对人力资源供供求预测的三三种结果，即即：需求与供给吻吻合；雇员人数短缺缺乏；雇员人数过剩剩。30需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划31III：岗位分析一、岗位分析析的相关概念念、定义及目目的二、岗位分析析的意义和作作用三、岗位分析析的步骤和方方法四、岗位描述述和说明书32一、岗位分析析的相关概念念、定义及目目的岗位分析为企企业员工提供供了一个工作作行为的“标标杆”岗位分析不仅仅可以使企业业清楚招聘的的雇员具体需需要完成什么么任务，对雇雇员而言可以以用白纸黑字字明确职责。。“岗位”是人人力资源管理理中的一个关关键性概念。。对岗位的定义义包括三个方方面的内容：：岗位的内容：： 责任任、任务、行行为、功能和和义务；岗位的资格：： 技能能、能力、经经历和教育；；岗位的报酬和和奖励：工资资、晋升和内内在满足。岗位与“工作作”“岗位””和“职业””的区别。33二、岗位分析析的意义和作作用岗位分析可以以促使企业岗岗位的用语标标准化岗位分析不仅仅是招聘和录录用的基础工工具，而且通通过其所收集集的信息对人人力资源管理理的许多环节节都十分有用用。岗位分析在招招聘过程中主主要作用，在在于确定招聘聘标准，使得得招聘工作能能够做到有的的放矢。岗位分析，对对确定每一种种岗位的价值值和给每一种种岗位相应的的报酬都是很很重要的。岗位分析，是是确保工作绩绩效鉴定是否否真正与岗位位相关连。岗位分析，还还有利于有的的放矢地安排排培训工作34岗位分析在人人力资源管理理中的用处岗位分析岗位描述与岗岗位说明书岗位用途人力资源管理理用途岗位设计用途途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法法和设备改进进35三、岗位分析析的步骤和方方法岗位分析要求求收集的信息息岗位分析的步步骤岗位分析的方方法36岗位分析要求求收集的信息息岗位分析应负负责收集以下下信息：1、工作活动。。2、行为。3、完成工作所所需要的机器器、工具、设设备和助手等等4、操作标准和和工作绩效的的考察5、岗位环境。。6、人文要求。。3738步骤一：确定定信息的用处处，以及收集集资料的方法法。步骤二：对已已有的相关资资料进行收集集、积累和分分析。步骤三：选择择将要被分析析的岗位中有有代表性的进进行分析。步骤四：对选选定的岗位进进行实际分析析。步骤五：针对对第四步完成成的岗位分析析，对该岗位位的任职者和和有关人员（（如直接管理理上司）进行行访问进行修修正。步骤六：进行行岗位描述的的最后说明。。岗位分析的步步骤39岗位分析方法法有两种基本本类型：一种种是以考察工工作为中心的的岗位分析；；一种是以考考察雇员为中中心的岗位分分析。以考察工作为为中心的岗位位分析方法：：有功能岗位分分析、管理岗岗位描述问卷卷、工作面谈谈法、方法分分析和任务清清单法。以考察工作为为中心的岗位位分析方法：：有岗位分析问问卷、生理素素质分析、关关键事件技术术、扩展关键键事件技术和和指导定向岗岗位分析。岗位分析的方方法40功能职能分析析：侧重于对对岗位本身的的一系列有关关特征的分析析和研究。管理岗位描述述问卷：侧重重于对岗位本本身的一系列列有关特征进进行分析和研研究。工作面谈法。。侧重于对岗岗位本身有关关的一系列特特征进行分分析和研究。。方法分析。又又被称为动作作分析。其侧侧重于对岗位位本身的一系系列有关特征征进行分析和和研究。任务清单法。。以考察工作为为中心的岗位位分析41以考察雇员为为中心的岗位位分析岗位分析问卷卷：目的是获获取关于人员员本身的一系系列有关特征征的岗位信息息，以此作为为研究分析的的起点。生理素质分析析：侧重于对对雇员自身生生理特征的分分析。主要目目的，是对某某一岗位的任任职者本身具具有的完成一一项工作所必必须的特殊能能力（身体素素质能力进行行分析）。关键事件技术术。特点是侧侧重于对人员员本身的一系系列特征进行行分析和研究究。目的是用用于对工作行行为准则的研研究。扩展关键事件件技术。是在在关键事件技技术的基础上上发展出来的的一种比较高高级的岗位分分析方法。它它通过任职者者本人对其所所担任的岗位位的各个职能能按照一定的的要求进行描描述。指导定向岗位位分析。侧重重于对岗位本本身的一系列列有关特征进进行分析和研研究。目的是是对某一岗位位的任职者的的工作行为进进行发现和研研究，然后在在此基础上进进行岗位分析析的有关工作作。42访问调查。（分别对每一一个雇员进行行的访问调查查；对从事相相同工作的雇雇员群体进行行群体访问调调查；对了解解被分析的岗岗位的一个或或几个主管进进行访问调查查。）日记法。（让在该岗位位工作的人对对其完成的活活动进行记录录的方法）。。观察法/活动抽样法。。（岗位分析者者观察一个或或几个正从事事该项工作的的人，从而记记录并收集下下资料。）运用各种各样样的机械和设设备。（在岗位分析析中使用的机机械和设备包包括秒表、计计数器、录像像机、计算机机等等）岗位分析的工工具43一旦岗位分析析资料收集完完成并获得认认可，这些资资料就被总结结成为具有一一定标准格式式的岗位描述述。典型的岗位描述应该包括三个个部分的内容容：1、辨别岗位。。通过岗位的的名称、任职职者的数量、、编号、位置置等辨别出该该岗位。2、定定义义岗岗位位。。这这部部分分是是对对该该岗岗位位目目的的的的反反映映。。说说明明为为什什么么该该岗岗位位会会存存在在，，怎怎么么才才算算圆圆满满地地完完成成该该岗岗位位的的工工作作，，以以及及该该岗岗位位如如何何与与其其他他岗岗位位相相配配合合，，如如何何与与企企业业的的整整体体目目标标配配合合。。3、描描述述岗岗位位。。该该岗岗位位的的任任职职者者主主要要责责任任是是什什么么，，完完成成什什么么特特殊殊的的的的工工作作。。该该岗岗位位在在多多大大程程度度上上需需要要接接受受监监督督或或管管理理，，在在多多大大程程度度上上能能够够自自己己作作主主等等。。四、、岗岗位位描描述述和和岗岗位位说说明明书书44岗位位说说明明书书：：总结结完完成成一一项项工工作作对对这这一一岗岗位位的的承承担担所所需需要要的的人人文文特特征征。。在在招招聘聘过过程程中中，，岗岗位位说说明明书书能能帮帮助助人人力力资资源源部部门门做做出出决决定定：：即即对对特特定定的的岗岗位位，，应应招招聘聘什什么么类类型型的的人人；；应应挑挑选选什什么么样样的的人人。。岗位位说说明明书书包包括括成成功功地地完完成成某某一一岗岗位位的的工工作作所所需需要要的的培培训训、、教教育育、、经经历历等等方方面面的的要要求求。。岗位说明书书决定采用用什样的的的筛选工具具的基础。。岗位说明书书通常还包包括生理要要求、智力力要求、工工作条件以以及其他决决定该岗位位工作成功功与否的人人文特征。。45完善岗位描描述的四种种方法：1、观察。即即使是一个个好的观察察者可能也也不理解自自己正在观观察的事物物，因为有有时事物中中包含着许许多眼睛看看不见的东东西。2、询问操作作者。请工工作人员描描述一下他他们所从事事的工作。。这种方法法对你所观观察到的事事情有真实实感。当然然您必须对对此项工作作有足够的的了解，才才能理解所所听到的描描述，才能能提出恰当当的问题。。3、询问主管管人或部门门领导。4、让大家都都参与。一一个完整工工作描述的的最佳方式式就是让整整个部门都都参与进来来。46岗位描述表表工作名称：：直接领导人人：部部门：履行的职责责：使用的设备备：使用的技能能：领导的责任任：对设备的责责任：对财务的责责任：工作的其他他方面：特殊工作条条件：操作水平：：工作分析人人：日日期：47岗位说明的的构成大多数岗位位说明包括括以下几个个方面：学历：这这项工作需要要有大学文文凭吗？或或者是高等等教育？或或者是专业业技术教育育？技能：例如，候选选人必须能能熟练操作作计算机吗吗？或者在在机械、制制图、统计计及技术性性工作方面面有一技之之长吗？工作经历：：以前是否做做过类似的的工作，工工作时间有有多长？个性特征：：候选人在交交流和人际际关系方面面有必要的的技能吗？？48招聘可以分分为五个相相互独立又又相互联系系的阶段：：招聘计划阶阶段招聘策略发发展阶段寻求候选人人阶段候选人筛选选阶段检查评估阶阶段IV：招聘程序序49招聘计划阶阶段招聘计划指指的是把对对工作空缺缺的描述变变成一系列列目标，并并把这些目目标和相关关的求职者者的数量和和类型具体体化的工作作。即，一一方面要研研究招聘人人数，另一一方面要确确定招聘类类型。1、确定招招聘的投入入——产出出率2、确定招招聘类型招聘计划在在企业的不不同管理层层次上，需需要完成的的任务是不不同的。50确定招聘的的投入——产出率这是将招聘聘看成是一一个投入——产出的过程程。投入即即是全部的的被招聘者者蓄水池中中的应聘者者的数量，，而产出则则在招聘结结束后的最最终雇佣人人数。估算投入——产出率比较较有效的一一个工具是是招聘产出出金字塔。。51招聘产出金金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者52对企业的高高级管理层层：招聘计划工工作包括审审核和批准准就业计划划以及岗位位分析、制制定招聘的的总体政策策，确定招招聘雇佣的的标准、设设立雇员的的起始薪资资水平。对企业的部部门经理层层：主要的工作作是向人力力资源部提提供本部门门空缺岗位位的数量和和类型的信信息，部门门经理还需需要参加对对白领人员员的面谈、、筛选工作作。人力资源管管理部门：：在招聘计划划中是核心心单位。由由最高管理理层决定的的招聘总政政策需要由由人力资源源管理部门门来具体执执行。53招聘策略阶阶段招聘策略是是招聘计划划的具体体体现，是为为实现招聘聘计划而采采取的具体体策略。招聘策略，，包括招聘聘地点的选选择、招聘聘渠道或者者方法的选选择、招聘聘时间的确确定、招聘聘宣传战略略、招聘推推销战略、、招聘的评评价和招聘聘的扫尾工工作安排等等等。54建立招聘蓄蓄水池的阶阶段是吸引和寻寻找候选人人的过程。。这个阶段段包括两个个方面的内内容：开发候选人人资源（建建立招聘蓄蓄水池）候选人资源源和招聘渠渠道不是马马上就能够够利用的，，在正式开开始招聘的的具体工作作之前需要要进行重要要的开发工工作。这一一开发工作作应该以招招聘计划中中对人力资资源需求的的预测为基基础。及时时建立起招招聘蓄水池池，随时吸吸引到足够够的申请者者或者个人人简历。这这才能做到到招聘的及及时性和有有效性。资源利用招聘开发工工作应该是是企业人力力资源开发发与管理的的日常工作作，而不是是在企业出出现岗位空空缺时才开开始，这样样才能保证证招聘资源源能够被随随时利用。。55招聘来源和和渠道的认认识1、内部来源源和渠道：：内部招聘对对于企业的的管理职们们是最重要要的来源，，如在美国国，有90%的管理岗位位是由内部部招聘来填填补的。内内部招聘有有几个重要要的渠道，，包括岗位位公告、岗岗位投标、、技能清单单法、岗位位轮换和雇雇员引荐等等等。2、外部来源源和渠道：：外部招聘是是一种交流流形式，借借此企业可可以在潜在在的雇员、、客户和其其他外界人人士中树立立形象。外外部招聘的的主要渠道道有，走进进来、广告告、就业机机构和校园园招聘。56招聘过程中中应聘者的的主要来源源57候选人筛选选阶段该阶段的目目的是将明明显不合岗岗位要求的的申请者排排除在招聘聘过程之外外。岗位说明书书是筛选的的基础。筛筛选要以岗岗位说明书书上要求的的知识、技技术和能力力来判断候候选人的资资格。在整个招聘聘过程中，，筛选是极极为重要的的的阶段，，也是整个个招聘工作作能否成功功、有效的的最后一关关。58招聘工作的的检查评估估阶段这是招聘工工作的最后后一道工序序。评估就就是对招聘聘过程的每每个环节进进行跟踪，，以检查招招聘是否在在数量、质质量以及效效率方面达达到了标准准。判断招聘效效果：主要要是看空缺缺的岗位是是否得到了了填补，雇雇佣率是否否符合招聘聘计划。衡量招聘的的质量：短短期内，主主要根据求求职人员的的数量和实实际雇佣人人数的比例例来确定招招聘的质量量；长期计计划，就要要根据接受受雇佣的人人的流失率率来判断招招聘的质量量。衡量效率的的重要指标标是费用。。可以用多多种方式对对费用进行行分析。如如较常用的的指标是计计算每一个个人的平均均费用。59一、筛选过过程筛选工作：：在整个招聘聘过程中已已经越来越越居于核心心地位了。。在完成了了申请表的的填写，即即建立起了了被招聘者者蓄水池，，之后就是是针对招聘聘工作的需需要从蓄水水池中挑选选最好、最最适合的人人。筛选决策涉涉及两个方方面：一是要选择择预期表现现会最佳的的申请者；；二是要用用最低的成成本来完成成这种决策策。筛选的手段段：包括面谈、、测验（心心理测验、、知识测验验、模拟工工作测验等等）、评估估中心、个个人信息、、背景检验验和笔迹学学研究。V：筛选和录录用60一）筛选的策略略类型。根据不同的的情形，企企业采用不不同的筛选选策略：多多重障碍跨跨越筛选策策略、补偿偿筛选策略略、综合筛筛选策略等等等。二）筛选的标准准。雇主在进行行筛选时都都会使用一一些特殊标标准，最常常见的标准准有完成工工作所需要要的才能、、正式教育育文凭和工工作经历等等。三）筛选的信度度和效度。。四）筛选的一般般方法，（（主要包括括简历审查查、面谈和和测试为主主）61二、录用过过程筛选过程是是从建立起起来的被招招聘者蓄水水池中，通通过不同的的方法挑选选合格的求求职者，录用就是最终决决定雇佣的的应聘者，，及分配给给他们岗位位的过程。。因此，录用过程是招聘过程程的一个总总结，是给给招聘工作作划上的一一个阶段性性句号，是是企业人力力资源形成成和配置过过程的一个个重要部分分。录用之后，，还要对招招聘来的新新雇员进行行适应性培培训。62录用通知书书先生/女士：在上周五与与您的会面面是很愉快快的。我们们现在很高高兴地通知知您，我们们企业向您您提供岗岗位。接受该岗位位的工作意意味着您应应该完成下下列的工作作职责，，并并对负负责。您您的基本工工资将是每每月元元。我们很希望望您能够接接受该岗位位的工作。。我们会为为您提供较较好的发展展机会、良良好的工作作环境和优优厚的报酬酬。我们很希望望您能在月月日日之前答答复我们。。如果您还还有什么疑疑问，请尽尽快与XXX联系。他的的联系电话话是XXX-XXX。期望尽快快得到您的的答复。人力资源部部经理xxx63辞谢通知书书尊敬的先先生生/女士：十分感谢您您对我们企企业的岗岗位的兴趣趣。您对我我们企业的的支持，我我们不胜感感激。您在在应出该岗岗位时的良良好表现，，我们印象象很深。但但由于我们们名额有限限，这次只只能割爱。。我们已经经将您的有有关资料存存案，并会会保留半年年，如果有有了新的空空缺，我们们会优先考考虑您。感谢您能理理解我们的的决定。祝祝您早日寻寻找到理想想的岗位。。对您热诚应应聘我们的的企业，再再次表示感感谢！人力资源部部经理64VI：招聘面谈谈面谈：是一种在特特定的场景景下，经过过精心设计计，通过主主考官与应应试者双方方面对面（当然现在在出现了计计算机和网网络的“面面谈”方式式）地观察、交交谈等双向向沟通方式式，了解应应聘者素质质、特征、、能力状况况及求职动动机等的人人员甄选方方法。65一、面谈的的种类根据面谈的的结构：结构性面谈谈和非结构构性面谈；；根据面谈的的内容：压力式面谈谈根据面谈的的目的：情景化面谈谈、岗位追追溯面谈、、行为式面面谈和心理理面谈根据面谈进进行的方式式：一对一面谈谈、小组面面谈、顺序序面谈、全全体一次面面谈、计算算机化的以以及个人化化的面谈66二、、面面谈谈的的设设计计面谈谈方方案案的的设设计计：面面谈谈者者应应该该根根据据申申请请表表上上的的内内在在次次序序，，设设计计面面谈谈的的过过程程、、提提纲纲和和问问题题。。面谈问题的的设计：要有利于缓缓和气氛、、调动情绪绪，使被面面谈者尽可可能地充分分表现自己己；在提问问时不要故故意地进行行问题回答答引导或解解释。面谈环境的的设计：面谈环境应应该有助于于消除招聘聘者和应聘聘者之间因因地们不同同而存在的的隔阂。在在安排座位位时，应该该淡化双方方的地位差差异。67以结构式面面谈的设计计为例结构式的情情景面谈是是最能够有有效地预测测未来工作作绩效的面面谈。其具具体的设计计和进行步步骤是：第一步，岗岗位分析。。以列举岗岗位责任、、所需知识识、技能、、能力和其其他资格的的形式写作作岗位分析析；第二步，评评价岗位责责任信息。。根据完成成任务的重重要性对每每一个责任任进行排队队，并对完完成每一个个责任所需需要的时间间进行排队队，通过这这样的工作作识别出哪哪些是该岗岗位的主要要责任。第三步，设设计面谈问问题。面谈谈问题必须须在岗位责责任的清单单的基础上上提出，而而且应该保保证针对那那些主要的的责任来提提出问题。。第四步，开开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指指定面谈小小组。68在面谈中可可能问到的的问题工作经历方方面问题请描述一下下您现在从从事的工作作？您是怎样度度过一天平平凡的工作作的？讲一下您在在工作中遇遇到的问题题？您认为现在在或从前的的工作中的的基本成绩绩是什么？？与工作经历历无关的问问题您是怎样看看待所申请请的这份工工作的？您认为自己己的哪一方方面最使你你有资格做做这项工作作？如果您被雇雇佣，在哪哪些方面能能立即发挥挥作用？您受的教育育和培训对对这项工作作在哪些方方面有帮助助？弱点您目前的工工作哪些方方面做得最最好？您在哪些方方面需要止止司的帮助助和指导？？您的主管领领导在哪些些方面称赞赞过您？69动力您为什么选选择这一份份工作？您的长期职职业生涯目目标是什么么？您想怎样实实现这一目目标？对您以前做做过的工作作，您最喜喜欢什么？？最不喜欢欢什么？从现在起五五年内，您您希望自己己干到哪一一岗位？稳定性您离开目前前工作岗位位的原因是是什么？为什么现在在要找工作作？您最初的职职业生涯目目标是什么么？灵活性请讲述一下下在工作中中遇到的棘棘手问题？？您当时是怎怎样解决这这些问题的的？当你一个人人解决不了了问题时，，您去找谁谁商量？到目前为止止，您一生生中的最大大失望是什什么？与他人一起起工作您在哪些部部门工作过过？您在部门中中的作用是是什么？等等70三、面谈过过程中的注注意事项在制定面谈谈计划之前前，应该研研究应聘者者申请表和和他们的简简历，将不不清楚的地地方，和申申请者的优优点和缺点点标出来。。设计比较规规范的面谈谈表。这能能够帮助面面谈者记录录有关应聘聘者的重要要信息。注意在做是是否雇佣的的决策时，，不要太过过被应聘者者的第一印印象所影响响；不要优优待那些与与您相似的的人；不要要受“光环环效应”的的影响。在结束面谈谈之前，一一定要留一一些时间给给应聘者。。对所有的的面谈，在在结束时都都应该尽量量用一种积积极的语气气。注意及时检检查面谈记记录和相关关材料。71面谈总结表表应聘者日日期申申请岗位位 谈话话人工作要素（根据岗位位说明书的的要求）：：应聘者背景景责任和义务务所需技能文化程度（包括专业业、学习成成绩）工作经历职职业业发展目标标个人素质（包括外貌貌、动力、、应变能力力、稳