供应链管理战略规划与运营课件

供应链管理-战略规划与运营翁智刚ph.d.candidatetel;87353876Mypage:E-mail:wzg6666@西南财经大学工商管理学院供应链管理-战略规划与运营1供应链管理现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。竞合经济时代的来临。电子商务的四个阶段：信心发布－互动交流－企业一体化——供应链集成。大网络经济！！全球化（飞机制造）供应链的地位竞争&品牌通吃供应链管理现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的2供应链管理-战略规划与运营推荐教材:供应链管理-战略规划与运营(第二版)Supplychainmanagement–strategyplanning&operrationSunilchopra&petermeindl社会科学文献出版社2003年2月供应链与物流管理马士华机械工业出版社考核要求：文献综述：2-3篇论文博览群书&个人观点EXEL操作统计基础供应链管理-战略规划与运营推荐教材:考核要求：3供应链管理-战略、规划与运营知识结构：构建供应链分析的战略框架——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素供应链中的需求与供给管理——需求预测、总体规划、控制可预测变量供应链中的库存管理与规划——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水平供应链中的运输、网络设计和信息供应链的协调及电子商务影响供应链决策的财务因素供应链管理-战略、规划与运营知识结构：4供应链管理-战略规划与运营第一部分构建供应链分析的战略框架第一章理解供应链：流程与价值第二章供应链运营：——竞争战略－供应链（暨内部）战略的匹配第三章供应链驱动要素与障碍因素供应链管理-战略规划与运营第一部分5供应链管理-战略规划与运营第一章、理解供应链一、什么是供应链二、供应链决策阶段三、供应链流程分析四、供应链流的重要性五、案例供应链管理-战略规划与运营第一章、理解供应链6供应链管理-战略规划与运营一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流Dell–directmktg，positioning&shortscm目的:满足顾客需求、并盈利供应链管理-战略规划与运营一、供应链：7供应链管理-战略规划与运营P&GW-MARTDCW-MARTCONSUMER—ROSPECT塑料制造商石油公司包装制造商纸品公司油脂化工公司木材公司供应链管理-战略规划与运营P&GW-MARTDCW-MA8供应链管理-战略规划与运营供应链的目标：整体价值最大化？！最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。收入：顾客成本：信息流、产品流、资金流问题：利益主体不同！！！Eg-手机市场促销供应链管理-战略规划与运营供应链的目标：9供应链管理-战略规划与运营案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1r`=360000-120000p+60000c1=0P=5q=60000r销=60000r制=120000r供=180000整合后：？（演算过程略）p=4q=120000r供=240000供应链管理-战略规划与运营案例：某药品市场需求曲线q=36010供应链管理-战略规划与运营二、供应链决策阶段1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。供应链管理-战略规划与运营二、供应链决策阶段11供应链管理-战略规划与运营2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。需考虑需求、竞争等不确定因素。3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送供应链管理-战略规划与运营2、供应链规划12供应链管理-战略规划与运营三、供应链流程分析——环节法顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果供应链管理-战略规划与运营三、供应链流程分析——环节法顾客定13供应链管理-战略规划与运营1、顾客定购环节：——顾客&零售商顾客抵达：进入超市、打电话、上网——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）顾客订单递交：放入购物车顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流供应链管理-战略规划与运营1、顾客定购环节：14供应链管理-战略规划与运营2、补充库存环节：——分销商&零售商零售订货发起:清库、设计补货零售订单递交：准确、快速零售订单完成：大额零售订货接收：更新库存记录、结账供应链管理-战略规划与运营2、补充库存环节：15供应链管理-战略规划与运营3、生产环节：——分销商&制造商订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单生产安排：批量、需求预测生产和运输；质量、成本、时间货物到达分销商、零售商或顾客供应链管理-战略规划与运营3、生产环节：16供应链管理-战略规划与运营4、原料获取环节：——制造商&供应商原料订单：确定性生产计划：生产与运输：制造商接受原材料：供应链管理-战略规划与运营4、原料获取环节：17供应链管理-战略规划与运营四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于设计相关战略。供应链管理-战略规划与运营四、供应链流程分析——推拉法18供应链管理-战略规划与运营订购补货生产获取拉动流程推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式供应链管理-战略规划与运营订购补货拉动流程推动流程顾客订购循19供应链管理-战略规划与运营订购生产获取拉动流程推动流程顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商订单到达Dell模式供应链管理-战略规划与运营订购获取拉动流程推动流程顾客订购和20供应链管理-战略规划与运营五、供应链流程分析成功案例：dell84成立，93唯一亏损，后整合供应链直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。库存出清周期：10天verse80-100天信息交流：向供应商提供一手资料生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产产品及零部件质量（顾客问题、升级）现金流：-5天供应链管理-战略规划与运营五、供应链流程分析21供应链管理-战略规划与运营失败案例：quakeroats购并snapple（17亿—3亿）Qo拥有运动饮料最高销售机构gatorade，在美国南部和西南部销售力量非常强大。Snapple在美国东北和西海岸实力雄厚问题：Gatorade是自产，主要在超市和副食店

snapple是转包生产，在饭店和独立零售商供应链管理-战略规划与运营失败案例：quakeroats购22供应链管理-战略规划与运营六、供应链案例分析:1、微电子公司PC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。？为什么一些组装线布局在其他地方？为什么自己仅拥有一个工厂？为什么个人订单在途中配套？为什么有空运和海运供应链管理-战略规划与运营六、供应链案例分析:23供应链管理-战略规划与运营2、7-11在200个国家有17000家分店，日本7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很大比重，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。？为什么他选择在特定区域集中？为什么不现场制作？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？信息系统作用供应链管理-战略规划与运营2、7-1124供应链管理-战略规划与运营3、Amazon市场份额200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和UPS、FE。传统书商Borders和Barnesandnoble也开始网上售书，并共用仓库和运输系统。？网上售书的优势劣势？评价传统书商行为？电子商务产品主要是那些供应链管理-战略规划与运营3、Amazon25供应链管理-战略规划与运营第二章供应链运营——获取战略匹配与战略范围1、竞争战略与供应链战略2、获取战略匹配3、拓展战略范围供应链管理-战略规划与运营第二章供应链运营26供应链管理-战略规划与运营一、竞争战略与供应链战略公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。——定位！（大学？银行？）W-mart：成本7-11：便利、新鲜、品种丰富Dell：合理价位提供个人化、多品种产品，等待一周。Compaq：选择、服务、及时Eg：Benzverslexual希望饲料：？供应链管理-战略规划与运营一、竞争战略与供应链战略27供应链管理-战略规划与运营价值链：产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部驱动型。营销战略：STP供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。市场营销新产品开发生产制造服务配送财务、会计、信息、人力资源供应链管理-战略规划与运营价值链：市场营销新产品开发生产制造28供应链管理-战略规划与运营二、获取战略匹配战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致。竞争战略必须与所有职能战略相互匹配——效率-灵活反应不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略——如Dell公共平台设计、公共零部件供应链管理-战略规划与运营二、获取战略匹配29供应链管理-战略规划与运营1、如何获取战略匹配（1）理解顾客顾客需要：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期潜在需求不确定性：不同于需求不确定性,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。牙膏&电脑潜在需求不确定性受顾客需求特性影响，也体现为服务水平影响。供应链管理-战略规划与运营1、如何获取战略匹配30供应链管理-战略规划与运营顾客需求导致潜在需求不确定性需求量增长供货期缩短要求的品种增多获取的渠道增多创新速度加快要求服务水平提高增大,需求变动增大增大,订单反应时间减少增大,每种产品需求分散增大,总需求分散给更多渠道增大,新产品增加不确定性增大,应付偶然需求高峰顾客需求对潜在不确定性影响供应链管理-战略规划与运营顾客需求导致潜在需求不确定性需求量31供应链管理-战略规划与运营具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品:汽油组装产品:牙膏既有产品新式样:轿车全新产品:新药供应链管理-战略规划与运营具有一定确定性的需求具有一定确定性32供应链管理-战略规划与运营Fisher潜在需求不确定性与需求的其他特点:_<哈佛商业评论>1997需求不确定产品通常是不成熟的产品,竞争对手少,边际效益高.需求更加确定时,预测会更准确潜在需求不确定性增加,供需平衡难度加大潜在需求不确定性高产品,积压和清销量大供应链管理-战略规划与运营Fisher潜在需求不确定性与需33供应链管理-战略规划与运营（2）理解供应链反应能力和盈利水平反应能力:对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多品种,生产具有高度创新性的产品,高服务水平.反应能力强的代价:生产能力,库存,物流能力(闲置)供应链管理-战略规划与运营（2）理解供应链34供应链管理-战略规划与运营反应能力-盈利水平边界曲线成本低低高高反应能力供应链管理-战略规划与运营反应能力-盈利水平边界曲线成本低低35供应链管理-战略规划与运营（3）获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略供应链管理-战略规划与运营（3）获取战略匹配供应链反应能力供36供应链管理-战略规划与运营竞争战略与职能战略之间的匹配战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！！！竞争战略信息技术战略财务战略人力资源战略产品开发战略市场营销战略供应链战略:生产,库存,提前期,采购,运输供应链管理-战略规划与运营竞争战略与职能战略之间的匹配竞争战37供应链管理-战略规划与运营总成本领先型战略快速市场反应型战略主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求最低成本最大业绩边际收益低,低价提高利用率最小库存立足成本缩减供货期在成本质量上选择低成本运输快速需求反应柔性设计系统，延迟差异化边际收益高,高价维持边际生产能力弹性库存大幅缩短供货期速度弹性质量上选择快捷运输供应链管理-战略规划与运营总成本领先型战略快速市场反应型战略38供应链管理-战略规划与运营2、影响战略匹配的其他问题:（1）多种产品和顾客群既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系,缺点：将会失去规模优势。如：运输能力，弹性生产线，仓库布局供应链管理-战略规划与运营2、影响战略匹配的其他问题:39供应链管理-战略规划与运营（2）产品生命周期早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。专利后的药品！！；Inter公司供应链管理-战略规划与运营（2）产品生命周期40反应能力盈利水平成熟期开发期反应能力变动范围需求不确定性变动范围战略适用范围指向原点的战略匹配反应能力盈利水平成熟期开发期反应能力变动范围需求不确定性变动41供应链管理-战略规划与运营（3）竞争性随时间变动:价格和个性化！竞争者可以改变市场格局。Eg:电信、长虹和联想的低价策略？以合理的价格生产品种十分丰富的产品药品和保健品的期待！供应链管理-战略规划与运营（3）竞争性随时间变动:42供应链管理-战略规划与运营三、拓展战略范围战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段，他们拥有一体化战略，共有一个战略目标。横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。纵向：相互协调的不同职能战略——竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略供应链管理-战略规划与运营三、拓展战略范围43供应链管理-战略规划与运营1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点50-60年代，有限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加供应链管理-战略规划与运营1、公司内、经营部门范围内：最小局44供应链管理-战略规划与运营2、公司内、职能部门范围内：职能部门成本最小化观点多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。如：供应链职能部门，不止考虑运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本。供应链管理-战略规划与运营2、公司内、职能部门范围内：职能部45供应链管理-战略规划与运营3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。如：利润=收入-成本增加成本，增加收入。如:市场开发增加库存，改善服务水平。供应链管理-战略规划与运营3、公司内、职能部门间范围：公司利46供应链管理-战略规划与运营4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。顾客支付与供应链总成本之间的差值。90年代，速度成为供应链成功的关键驱动，各公司只注意内部，忽略公司边界。？质量、成本、反应！如：共同减少库存,增强反应能力供应链管理-战略规划与运营4、公司间、职能部门间范围：供应链47供应链管理-战略规划与运营5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。静态：动态：满足不断变化的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。弹性：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。公司战略与运作必须具有足够的弹性。弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。供应链管理-战略规划与运营5、公司间、职能部门间范围：供应链48供应链管理-战略规划与运营供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略营销战略供应链管理-战略规划与运营供应商制造商分销商零售商顾客竞争战49供应链管理-战略规划与运营第三章供应链的驱动要素与障碍要素1、供应链运营的驱动要素2、构件驱动要素的框架结构3、库存4、运输5、信息6、战略性配合的障碍因素供应链管理-战略规划与运营第三章供应链的驱动要素与障碍要50供应链管理-战略规划与运营一、供应链运营的驱动要素(drivers)1、库存(inventory)：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能力和反应能力。2、运输(transportation)：方式和路径3、设施(facilities)：供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。涉及：设施选址、功效和弹性决策4、信息(information)：有关顾客、库存、设施和运输的资料及分析。供应链管理-战略规划与运营一、供应链运营的驱动要素(dri51供应链管理-战略规划与运营二、供应链决策制定的框架结构竞争战略供应链战略库存运输设施信息供应链结构盈利能力反应能力供应链管理-战略规划与运营二、供应链决策制定的框架结构竞争战52供应链管理-战略规划与运营Eg：WAL-MART竞争战略：可信赖，低成本供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。库存：较低库存（crossdock）—盈利>反应运输：高水平市场反应:高效车队—盈利<反应设施：中央配送仓库，减少设施数—盈利>反应信息：大量投资—盈利<反应供应链管理-战略规划与运营Eg：WAL-MART53供应链管理-战略规划与运营三、库存1、库存的作用存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。库存遍布于供应链。库存是供应链的主要成本来源。——justintime？！库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销售速度（R）也有影响Little法则I=R*T如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配流程10小时，库存应为100辆。供应链管理-战略规划与运营三、库存54供应链管理-战略规划与运营2、库存在竞争战略中的作用高水平反应厂商：在靠近消费者的地方设置大量库存。如：百货公司多品种大容量存货（高服务）——溢价低成本厂商：集中仓储供应链管理-战略规划与运营2、库存在竞争战略中的作用55供应链管理-战略规划与运营3、库存决策组成要素循环库存：用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模——权衡采购成本和存货成本。安全库存：应对需求量超过预期数时的库存，是为了应付不确定性需求。季节库存：应对可预料的需求变化的库存供应链管理-战略规划与运营3、库存决策组成要素56供应链管理-战略规划与运营四、运输1、运输在供应链中的作用影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局2、运输在竞争战略中的作用考虑目标顾客的需要。如：隔夜送达、低成本海运供应链管理-战略规划与运营四、运输57供应链管理-战略规划与运营3、运输决策的组成要素运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星）路径与网络（地点+路径）内部化还是依靠第三方供应链管理-战略规划与运营3、运输决策的组成要素58供应链管理-战略规划与运营五、设施1、设施在供应链中的作用设施即供应链的所在地（来源地或目的地）设施及其相应的能力，是供应链运营的关键要素，影响供应链的反应能力和盈利能力。2、设施在竞争战略中的作用丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应能力供应链管理-战略规划与运营五、设施59供应链管理-战略规划与运营3、设施决策的组成要素区位布局：集中-规模；分散-反应；以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质量（indian）、设施成本、基础设施（沿海）、税收等——全要素成本设施能力：灵活性和盈利性大额超额能力——小额超额能力生产方式：以产品为中心——以职能为中心供应链管理-战略规划与运营3、设施决策的组成要素60供应链管理-战略规划与运营4、仓储方式存货单元式仓储(SKU-stockkeepingunit)storage：同类产品集中劳动密集式仓储(joblotstorage)：顾客需求集中对接仓储(crossdocking)供应链管理-战略规划与运营4、仓储方式61供应链管理-战略规划与运营六、信息1、信息在供应链中的作用信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。信息影响供应链的日常计划和运营2、信息在竞争战略中的作用(许多信息)可以同时提高反应能力和盈利能力如：Andersonwindows向客户推出个性化商品，50000个部件任意组合。供应链管理-战略规划与运营六、信息62供应链管理-战略规划与运营3、信息决策的组成要素推动型与拉动型推动型：详尽的原材料需求计划（MRP）拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链(适时反应)。供应链协调与信息共享预测和总体规划预测：制定关于未来需求和环境的工作方案规划：将预测转换为行动供应链管理-战略规划与运营3、信息决策的组成要素63供应链管理-战略规划与运营供应链管理-战略规划与运营64供应链管理-战略规划与运营七、战略性配合的障碍因素1、产品种类的增多（需求不确定性）2、产品生命周期缩短（需求不确定性）3、顾客要求不断增加4、供应链所有权分裂5、全球化（全球配置资源、竞争加剧）6、执行新战略的困难——麦肯锡咨询公司7S供应链管理-战略规划与运营七、战略性配合的障碍因素65供应链管理-战略规划与运营第二部分供应链中的需求和供给规划第四章供应链需求预测第五章供应链总体计划第六章供应链中的供给和需求规划：控制可预测变量供应链管理-战略规划与运营第二部分供应链中的需求和供给规66供应链管理-战略规划与运营第四章供应链需求预测一、预测的作用与特征二、预测的组成部分及预测方法三、需求预测的基本方法四、预测的时间序列五、预测误差的测定方法六、案例：天然气公司的需求预测供应链管理-战略规划与运营第四章供应链需求预测67供应链管理-战略规划与运营一、预测在供应链中的作用与特征1、作用：Scm所有战略性与规划性决策的基础推：规划生产能力、库存拉：规划供给水平——零部件和生产线其他：生产：日程安排、库存管理、总体计划营销：销售资源配置、促销、新产品开发财务：投资与预算人事：雇员计划难点：服务需求预测？!供应链管理-战略规划与运营一、预测在供应链中的作用与特征68供应链管理-战略规划与运营2、预测特征错误难免：预期值、误差范围精确性：长期预测《短期预测综合预测》单独预测供应链管理-战略规划与运营2、预测特征69供应链管理-战略规划与运营二、预测的组成部分与方法1、预测通常是很困难的，尤其是对未来的预测——yogiberra科学系统+预测艺术（个人信息能力）影响预测的因素：供应链反应时间经济状况产品特征过去需求计划的广告、价格折扣或者营销策略竞争对手行动与博弈供应链管理-战略规划与运营二、预测的组成部分与方法70供应链管理-战略规划与运营2、预测方法qualitative：主观，主要是新事物，缺乏历史数据和经验Timeseries：假设历史数据能够预测未来，环境稳定Casual：假设预测结果与外界因素高度相关，环境多变Simulation：模仿消费者选择复合性预测法！供应链管理-战略规划与运营2、预测方法71供应链管理-战略规划与运营3、基本概念被考察需求=系统需求+随机需求系统需求：可以用历史数据预测的部分需求水平需求趋势季节性需求随机需求：不能也不必预测的需求random如果没误差，则不准确——随机需求已经夹杂在系统需求中了，需要剔除！供应链管理-战略规划与运营3、基本概念72供应链管理-战略规划与运营4、Timeseries静态法：只对需求中系统需求的各部分预测一次，以后有新的需求也不更新。方法：需求回归适应法：根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素方法：移动平均、指数平滑供应链管理-战略规划与运营4、Timeseries73供应链管理-战略规划与运营三、需求预测的基本方法1、明确预测目的：支持scm相应的决策，明确预测期限2、将需求规划和预测结合起来需求规划：包括生产能力计划、生产计划、促销计划、购买活动；并建立在信息系统和人力资源管理层面，以彼此协调。多功能团队预测！供应链管理-战略规划与运营三、需求预测的基本方法74供应链管理-战略规划与运营3、影响需求预测的主要因素企业必须以市场需求而不是以销售数据为依据——只有疲软的产品，没有疲软的市场！产品的替代与互补可利用的供给资源：能否快速反应4、理解和识别顾客群（市场细分）5、决定适当的预测方法6、确定预测效果的评估方法和误差的测度方法供应链管理-战略规划与运营3、影响需求预测的主要因素75供应链管理-战略规划与运营四、预测的时间序列法复合型：系统需求=需求水平*需求趋势*季节性需求附加型：系统需求=需求水平+需求趋势+季节性需求混合型：系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求供应链管理-战略规划与运营四、预测的时间序列法76供应链管理-战略规划与运营1、静态方法系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求在t期预测t+l期的需求：Ft+l=〔L+(t+l)T〕St+lL=基期的预计需求水平（提出季节性影响后）T=预计需求趋势St=预计t期的季节需求Dt=实际观测的t期需求Ft=预测的t期需求供应链管理-战略规划与运营1、静态方法77供应链管理-战略规划与运营年份季度时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求199821800019983213000199843230001975019991434000206251999251000021250199936180002175019994723000225002000183800022125200029120002262520003101300024125200041132000200111241000供应链管理-战略规划与运营年份季度时期t需求量Dt剔除季节影78供应链管理-战略规划与运营供应链管理-战略规划与运营79供应链管理-战略规划与运营预测需求水平和需求趋势首先，剔除季节性需求影响P:连续几个周期的平均值从l+1到l+p这段时期的平均需求是l+(p+l)/2时期剔除季节性影响后的需求Dt=(Dt-p/2+Dt+p/2+Σ2Di)/2p——偶数Dt=(ΣDi)/p——奇数如p=4，t=3，D3=(D1+D5+Σ2Di)/2*4如p=3，t=3，D3=(D2+D3+D4)/3供应链管理-战略规划与运营预测需求水平和需求趋势80供应链管理-战略规划与运营D=L+tT供应链管理-战略规划与运营D=L+tT81供应链管理-战略规划与运营D=L+TtExel(工具/数据分析/回归)输入Y范围：c4:c11输入X范围：a4:a11D=18439+524t

Coefficients标准误差Intercept18438.99440.8087XVariable1523.809563.95925供应链管理-战略规划与运营D=L+TtCoefficien82供应链管理-战略规划与运营接下来，预测季节性变动趋势St=dt/Dt季节性需求Si=(∑Sjp+i)/R如：S1

=(S1+S5+S9)/3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47S2

=(S2+S6+S10)/3=（0.67+0.83+0.55）/3=0.68S3

=(S3+S7+S11)/3=（1.15+1.04+1.32）/3=1.17S4

=(S4+S8+S12)/3=（1.66+1.68+1.66）/3=1.67供应链管理-战略规划与运营接下来，预测季节性变动趋势83供应链管理-战略规划与运营时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求季节性需421874176213000194870.667111408323000200111.149367848434000205361.655629139510000210590.474856356618000215830.833989714723000221071.040394445838000226311.679112721912000231550.5182465991013000236790.5490096711132000242031.3221501471241000247271.658106523供应链管理-战略规划与运营时期t需求量Dt剔除季节影响后的需84供应链管理-战略规划与运营静态预测：F13=(L+13T)S13=(18.439+13*524)0.47=11868F14=(L+14T)S14=(18.439+14*524)0.68=17527F15=(L+15T)S15=(18.439+15*524)1.17=30770F16=(L+16T)S16=(18.439+16*524)1.67=44794供应链管理-战略规划与运营静态预测：85供应链管理-战略规划与运营2、适应性预测法假设需求趋势或者季节性需求也要变动Lt=t期末的预计需求水平Tt=t期末的预计需求趋势St=t期末预计季节需求Dt=t期实际观测的需求Ft=t期的预测需求Et=t期的预测误差At=t期的绝对误差MAD=平均绝对偏差=At的平均值供应链管理-战略规划与运营2、适应性预测法86供应链管理-战略规划与运营适应性需求预测步骤：1、自动创建基期数据：静态的L.T.S2、预测：Ft+1=（Lt+lTt）St+13、预测误差：Et+1=Ft+1-Dt+14、修正误差：用已知的Et-1再去修正F，并作为下一期的基础数据供应链管理-战略规划与运营适应性需求预测步骤：87供应链管理-战略规划与运营1、移动平均法——没有可观测的需求趋势或季节变动。系统需求=需求水平Lt=(Dt+Dt-1+Dt-2+…….+Dt-N+1)Ft+1=Lt当观测完t期后Lt=(Dt+1+Dt+Dt-1+…….+Dt-N+2)Ft+2=Lt+1供应链管理-战略规划与运营1、移动平均法88供应链管理-战略规划与运营案例：天然气在线公司用4期移动平均预测5期L4=(D4+D3+D2+D1)/4=19500F5=L4E5=F5-D5=19500-10000=9500当得到5期的需求观察值后，修正第5期需求水平。L5=(D5+D4+D3+D2)/4=20000时期t需求量Dt18000213000323000434000510000供应链管理-战略规划与运营案例：天然气在线公司时期t需求量D89供应链管理-战略规划与运营2、单一指数法——没有可观测的需求趋势或季节变动。L0=1/n*ΣDFt+1=LtLt+1=aDt+1+(1-a)Lt（0<a<1）Lt+1=Σa

(1-a)nDt+1-n案例：天然气在线公司用指数平滑法预测1期，已有12期数据L0=1/12*ΣD=22083F1=L0=22083Et=Ft-Dt=22083-8000=14083设a=0.1Lt=aDt+1+(1-a)Lt=0.1*8000+0.9*22083=20674第1期需求水平低于第0期，因为1期的实际需求低于预测供应链管理-战略规划与运营2、单一指数法90供应链管理-战略规划与运营3、需求趋势修正后的指数平滑（holt模型）——呈现需求趋势但没有季节变动。系统需求=需求水平+需求趋势Dt=at+bFt=Lt+TtFt+n=Lt+nTtLt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt)Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)Tt供应链管理-战略规划与运营3、需求趋势修正后的指数平滑（ho91供应链管理-战略规划与运营案例：天然气在线公司holt模型法预测回归L0=12015T0=1549预测：F1=L0+T0=12015+1549=13564预测误差：E1=F1-D1=13564-8000=5564平滑a=0.1b=0.2修正：L1=aD1+(1-a)(L0+T0)=0.1*8000+0.9*13564=13008T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438F2=L1+T1=13008+1438=14446初始预测过高，修正从13564到13008，预测趋势也从1549降到1438供应链管理-战略规划与运营案例：天然气在线公司holt模型法92供应链管理-战略规划与运营4、需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型）——呈现需求趋势和季节变动。系统需求=（需求水平+需求趋势）季节性需求Ft+1=(Lt+Tt)St+1Ft+n=(Lt+nTt)St+nLt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt)Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)TtSt+p+1=γ(Dt+1/Lt+1)+(1-γ)St+1供应链管理-战略规划与运营4、需求趋势和季节性需求修正后的指93供应链管理-战略规划与运营案例：L0=18439，T0=524，S1=0.47，S2=0.68，S3=1.17，S4=1.67预测：F1=(L0+T0)S1=(18439+524)0.47=8913预测误差：E1=F1-D1=8913-8000=913平滑a=0.1b=0.2γ=0.1修正：L1=a(D1/S1)+(1-a)(L0+T0)=0.1*（8000/0.47）+0.9*（18439+524）=18769T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*（18769-18439）+0.8*524=485S1=γ(D1/L1)+(1-γ)S1=0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47F2=(L1+T1)S2=(18769+485)0.68=13093供应链管理-战略规划与运营案例：94供应链管理-战略规划与运营五、预测误差的测定方法分析原因：可以运用误差分析，检查是否准确反映系统需求部分误差用来解释意外事件误差在一定范围是可以接受的；t期的误差是该期预测需求与实际需求的差值，对管理者来说，在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的。Et=Ft-Dt供应链管理-战略规划与运营五、预测误差的测定方法95供应链管理-战略规划与运营衡量方法：MSE表示误差的离散程度（meansquarederror）MSEn=1/nΣE2tAt表示t期误差绝对值（absolutedeviation）At=|Et|MADn表示平均绝对误差MADn=1/nΣAt如果正态分布，MAD可以用来预测随机需求部分标准差δ=1.25MADMAPEn表示平均绝对百分比误差MAPEn=（Σ|Et/Dt|）100/n为辨别是否持续低估或者高估，用预测误差之和衡量Bias=ΣEt正态分布值为0TS路径信号（trackingsignal）TSt=Biast/MADt-6<TSt<6供应链管理-战略规划与运营衡量方法：96供应链管理-战略规划与运营时期t需求量Dt需求水平L预测需求F预测误差E绝对误差AE平均方差MSE平均绝对离差MAD误差百分比平均绝对百分比误差MAPE路径信号TS18000

213000

323000

43400019500

51000020000195009500950090250000950095951618000212502000020002000471250005750115327230002125021250-175017503243750044177.637.906602252.28380002225021250-167501675094468750750044.0789539.44968853-0.93333912000227502225010250102509658750080508548.643084160.4010130002150022750975097509633333383337553.035903471.5611320002375021500-105001050098321428864232.812550.14680.28912410002450023750-17250172501232265629718.754249.13763644-1.5六、综合项目：天然气在线公司需求预测——移动平均法供应链管理-战略规划与运营时期t需求量Dt需求水平L预测需求97供应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预测——单一指数平滑法：时期t需求量t需求水平预测需求预测误差绝对误差平均方差平均绝对离差误差百分比平均绝对百分比误差路径信号0

22083

1800020675220831408314083198340278140831761761.0021300019908206757675767512862295110879591182.003230002021719908-3093309388936486828413832.254340002159520217-1378313783114196860965941720.515100002043621595115951159511824664110046116811.6461800020192204362436243699527532877714702.157230002047320192-2808280886435714792512622.038380002222620473-175271752711403155091254660-0.1691200021203222261022610226112979315924785620.951013000203832120382038203108410265914363631.8611320002154420383-1161711617110824074936836600.5812410002349021544-1945619456133132065102084759-1.38供应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预98供应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预测——holtmodel时期需求量需求水平趋势水平季节因素预测需求预测误差绝对误差MSEMAD误差百分比MAPE路径信号0

18439524

18000188665140.47891391391383285791311111.00213000193675130.6813179179179432367546162.00323000198695121.1723260260260310720450153.00434000203805121.67340363636233364347044.00510000209115140.479819-181181193242314233.85618000216775390.6814569-343134312123421833196-2.67723000220885261.172599229922992309923411421370.67838000226215271.6737765-23523527187171028160.52912000232675390.4710879-112111212556150103996-0.571013000235715150.681618831883188331681112532582.071132000242505321.1728181-3819381943409011487129-0.821241000247705301.67413853853853991516139518-0.60供应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预99供应链管理-战略规划与运营预测方法MADMAPE(%)TS变动范围

四期移动平均9718.7549.14-1.522.21单一指数平滑法10208.4459.08-1.382.25HOLTMODEL8835.8451.68-2.152.00WINTERMODEL1394.867.94-2.674.00四种方法的预测误差供应链管理-战略规划与运营预测方法MADMAPE(%)TS变100供应链管理-战略规划与运营第五章供应链总体计划一、供应链总体计划的作用二、总体计划问题三、总体计划战略四、利用线性模型制定总体计划五、EXCEL中的总体计划六、总体计划的实施供应链管理-战略规划与运营第五章供应链总体计划101供应链管理-战略规划与运营一、供应链总体计划的作用公司必须在需求产生之前进行预测，并决定需求得到的满足的程度。决定：生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存，以及定价问题。以实现公司利润最大化。3-18个月的决策，解决公司怎样利用现有的设施的问题。供应链管理-战略规划与运营一、供应链总体计划的作用102供应链管理-战略规划与运营总体计划的营运参数生产率：单位时间完成的产量劳动力数量加班量机器生产能力转包合同未满足需求现有库存供应链管理-战略规划与运营总体计划的营运参数103供应链管理-战略规划与运营二、总体计划的问题1、制定总体计划需要的信息T期的需求预测F生产成本——劳动成本（日常+加班）——转包生产成本——变动成本（工人、设备以及产能）单位产品所需劳动或机器小时数库存成本缺货或者积压成本供应链管理-战略规划与运营二、总体计划的问题104供应链管理-战略规划与运营2、限制性因素加班时间解雇可利用资本库存缺货或积压供应链管理-战略规划与运营2、限制性因素105供应链管理-战略规划与运营公司决策：规定时间的产量、加班时间的产量和转包生产的数量：决定工人数和转包采购数库存：决定仓库容量和营运资本的需要量库存积压或库存缺货的数量：决定服务水平雇佣和解雇工人的数量机器生产能力的增加或者减少：决定设备的采购供应链管理-战略规划与运营公司决策：106供应链管理-战略规划与运营三、总体战略计划Tradeoffamongcapacity,inventoryandbacklogcostCapacity（生产能力）——regular+overtime+subcontractedInventory(库存)Backlog/lostsales(积压成本)供应链管理-战略规划与运营三、总体战略计划107供应链管理-战略规划与运营三种战略：1、Chasestrategy(追逐战略)——usingcapacityasthelever当需求变动时，改变生产能力，解雇或者雇佣劳动力。产能改变成本很高适用条件：库存成本很高，而改变产能成本较低。供应链管理-战略规划与运营三种战略：108供应链管理-战略规划与运营2、Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy——usingutilizationasthelever.弹性时间战略：将利用率作为杠杆劳动力和产能不变，调整作业时间适用条件：库存成本很高，而改变产能利用水平的成本较低。设备与员工的闲置！供应链管理-战略规划与运营2、Timeflexibilit109供应链管理-战略规划与运营3、Leverstrategy——usinginventoryasthelever水平战略：劳动力与产能的产出率保持不变，通过库存调节。优点：雇员稳定，设备利用率高缺点：积压严重供应链管理-战略规划与运营3、Leverstrategy—110供应链管理-战略规划与运营四、利用线性模型制定总体计划——redtomatotools项目成本另:

单位原材料成本101月库存1000每月每单位库存成本2单位售价40每月每单位缺货或积压成本51月初员工数80雇用或培训每个工人成本300每条生产线工作日20解雇成本500工人日常工作小时8单位产品劳动时间4每月加班不超过10日常每小时工作成本46月末最低库存500加班每小时工作成本6

单位转包成本30

供应链管理-战略规划与运营四、利用线性模型制定总体计划项目成111供应链管理-战略规划与运营1、决策变量：Wt=t月的劳动力人数Ht=t月初雇佣员工数Lt=t月初解雇员工数Pt=t月生产的产量水平It=t月末的库存水平St=t月末缺货或积压的产品数量Ct=t月转包生产数量Ot=t月加班小时数供应链管理-战略规划与运营1、决策变量：112供应链管理-战略规划与运营2、目标函数：总成本最小日常劳动成本=∑640Wt加班劳动成本=∑6Ot雇佣和解雇成本=∑300Ht+∑500Lt保有和出清库存成本=∑2It+∑5St原材料成本和转包成本=∑10Pt+∑30Ct总成本=∑640Wt+∑6Ot+∑300Ht+∑500Lt+∑2It+∑5St+∑10Pt+∑30Ct供应链管理-战略规划与运营2、目标函数：总成本最小113供应链管理-战略规划与运营3、限制性条件工人总数、雇佣员工数和解雇员工数Wt=Wt-1+Ht+Ltt=1,…,6W0=80生产能力Pt≤40Wt+Ot/4t=1,…,6库存平衡It-1+Pt+Ct=Dt+St-1+It-Stt=1,…,6I0=1000I6≥500S0=0S6=0加班时间Ot≤10Wtt=1,…,6所有变量非负供应链管理-战略规划与运营3、限制性条件114转变表达式：Wt-Wt-1+Ht-Lt=040Wt+Ot/4-Pt≥0It-1+Pt+Ct-Dt-St-1-It+St=0Ot-10Wt≤0转变表达式：115供应链管理-战略规划与运营平均库存为期初与期末库存的平均值：——时期与时点指标平均库存=〔（I0+It）/2+∑It）〕/T最小法则平均周转时间=｛〔（I0+It）/2+∑It）〕/T｝/（∑Dt/t）供应链管理-战略规划与运营平均库存为期初与期末库存的平均值：116供应链管理-战略规划与运营redtomatotools总体计划时间雇佣人数解雇人数工人人数加班时间库存库存缺货转包合同总产量需求预测000800100000

101565019830025831600200650156700258330003006509500025833200400650026702583380050065011700258322006006505000025832200894.5供应链管理-战略规划与运营redtomatotools117供应链管理-战略规划与运营计划期总成本=422275销量=16000单价=40销售收入=40*16000=640000平均库存=〔（I0+It）/2+∑It）〕/T=895平均周转时间=895/（16000/6）=0.34月供应链管理-战略规划与运营计划期总成本=422275118供应链管理-战略规划与运营redtomatotools总体计划-季节变动时间雇佣人数解雇人数工人人数加班时间库存库存缺货转包合同总产量需求预测000800100000

1015650258300258310002006502166002583300030065094900258338004006500126802583480050065006850258320006006504980025831400

1074.5

2666.667供应链管理-战略规划与运营redtomatotools119供应链管理-战略规划与运营上表季节变动后，生产一样，但库存变化季节库存=〔（I0+It）/2+∑It）〕/T=6405/6=1075平均周转时间=1075/2667=0.4月供应链管理-战略规划与运营上表季节变动后，生产一样，但库存变120供应链管理-战略规划与运营假定单位库存成本从每月2美元增至6美元，采用转包生产，最优总体计划如下表。总成本=441.2季节库存=〔（I0+It）/2+∑It）〕/T=3350/6=558平均周转时间=558/2667=0.21月供应链管理-战略规划与运营假定单位库存成本从每月2美元增至6121供应链管理-战略规划与运营redtomatotools总体计划——单位库存6美元时间雇佣人数解雇人数工人人数加班时间库存库存缺货转包合同总产量需求预测000800100000

10235701667002267100020057093300226730003005700002267380040057006714672267480050057000022672000600570500043322671400

558.3333

2666.667供应链管理-战略规划与运营redtomatotools122供应链管理-战略规划与运营总体计划的预测误差缓冲——安全生产能力加班永久性雇用多于工人转包修建更多仓库，保留更多库存外部市场购买供应链管理-战略规划与运营总体计划的预测误差缓冲123供应链管理-战略规划与运营Exel中的总体计划第一步，建立基本信息表从B5到I10是决策变量，设为0。J是实际需求第二步，限制条件表：等量关系M5=0,N5≥0,P5≥0第三步，建立含目标函数的单元格第四部，使用工具栏的解决方案供应链管理-战略规划与运营Exel中的总体计划124供应链管理-战略规划与运营第六章供应链中的供给与需求规划：控制可预测变量一、对供应链中可预测变量的反应二、供给管理三、需求管理四、方案的实施供应链管理-战略规划与运营第六章供应链中的供给与需求规划：125供应链管理-战略规划与运营一、对供应链中可预测变量的反应1、可预测变量：季节性因素：如滑雪衫，除草机非季节性因素：促销和产品认同率2、公司可能的反应：——利润最大化：供给管理需求管理选择：保有充足的生产能力来满足任何时期的需求，维持低库存，但设备闲置高！淡季建立库存，满足旺季需求，生产能力全年不变，设施投资较少！淡季降价促销，平顺需求A.供给管理：利用生产能力、库存、转包生产和积压来掌握供给B.需求管理：利用短期价格折扣和促销来掌握需求供应链管理-战略规划与运营一、对供应链中可预测变量的反应126供应链管理-战略规划与运营二、供给管理1、生产能力管理工人的弹性工作时间：加班利用季节性工人利用转包合同利用双重设施——专用设施和弹性设施生产设计融入产品弹性——弹性生产线（制服与滑雪衫，除草机与除雪机），多技能员工2、库存管理多产品通用零部件：如电机——前提：需求不共振为高需求产品或可预测需求的产品建立库存供应链管理-战略规划与运营二、供给管理127供应链管理-战略规划与运营三、需求管理——何时促销！影响因素：1、促销对需求和收入的影响市场总量增长抢占市场份额消费转移提前消费2、改变生产能力的成本以及库存的成本4、产品的边际收益供应链管理-战略规划与运营三、需求管理128供应链管理-战略规划与运营Eg.redtomato公司考虑1月还是4月促销1、促销后需求增加10%，20%的未来需求提前1月促销（sheet4），需求增加160，提前需求1280＝（3000+3200）*20％TC=421915TR=630240NR=2083254月促销（sheet5），总需求增加380，提前需求880＝（2200+2200）*20％TC=438857TR=638820NR=199963未促销时（sheet2）TC=422275TR=64000NR=217725所以：不促销》1月促销》4月促销供应链管理-战略规划与运营Eg.redtomato公司1292、促销后需求增加100%，20%的未来需求提前1月促销（sheet6），需求增加1600，提前需求1280＝（3000+3200）*20％TC=456116TR=685620NR=2295044月促销（sheet7），总需求增加380，提前需求880＝（2200+2200）*20％TC=526200TR=772200NR=236000未促销时（sheet2）TC=422275TR=64000NR=217725所以：4月促销》1月促销》不促销

2、促销后需求增加100%，20%的未来需求提前130供应链管理-战略规划与运营结论：旺季促销，平均库存增加；淡季促销，平均库存较少如果需求大部分来自提前购买，旺季促销会降低整体盈利水平如果提前购买只占一小部分，旺季促销盈利性更大供应链管理-战略规划与运营结论：131供应链管理-战略规划与运营小结：因素对促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际收益高旺季促销有利产品边际收益低淡季促销有利库存成本高淡季促销有利改变生产能力成本高淡季促销有利供应链管理-战略规划与运营小结：因素对促销时机的影响提前购买132供应链管理-战略规划与运营四、控制可预测变量方案的实施1、市场营销和生产运营部门克服不同的激励因素，协同行动营销部门：收入激励运营部门：成本激励2、制定战略是将可预测变量考虑进来——如提供何种类型的产品，是否新建设施，何种定价方法3、先发制人，而不是受可预测变量影响——公司不能只是对预测变量作反应，而需要先发制人供应链管理-战略规划与运营四、控制可预测变量方案的实施133供应链管理-战略规划与运营第三部分供应链中库存的管理与规划第七章获取供应链规模经济的手段：循环库存第八章解决供应链中不确定性问题的手段：安全库存第九章确定产品的最佳供给水平供应链管理-战略规划与运营第三部分供应链中库存的管理与规划134供应链管理-战略规划与运营第七章获取供应链规模经济的手段：循环库存一、循环库存在供应链中的作用二、利用固定成本获取规模经济三、利用数量折扣获取规模经济四、短期折扣：商业促销五、在实践中估测与循环库存相关的费用供应链管理-战略规划与运营第七章获取供应链规模经济的手段：135供应链管理-战略规划与运营循环库存产生原因——规模经济大批量生产与采购订购与运输数量折扣与促销供应链管理-战略规