房地产组织管控模式2

房地产企业组织管控模式谢志华2010年9月南通前瞻研究，实战总结2内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

3集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？4组织模式的困惑

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效激励的平衡？5空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？6内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式8而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心10职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部11矩阵制模模式示例例

图示：

代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”

副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理理工程主管管营销主管管工地代表表材料造价策划广告销售财务设计12总部+项目公司司模式示示例公司总部部人力资源源部财务部办公室ZZZZ项目公司司YYYY项目公司司XXX项目公司司13集团总部部＋区域域公司（（区域总总部）＋＋项目公公司（项项目团队队）模式式示例说明：表表示总总部直线线管理表示总部部各职能能部门对对子公司司的职能能部门的的对口专专业管理理表示子公公司对下下属职能能部门的的直线管管理区域董事会总经理董事会办办公室工程管理理部市场营销销部规划设计计部财务管管理部部企划部部集团办办公室室人力资资源部部物业管管理部部审计法法务部部职工委委员会会销售经经营部部项目经经理部部采购管管理部部工程部部项目发发展部部设计部部成本管管理部部法律室室总经理理办公公室人力资资源部部客户服服务中中心物业公公司财务管管理部部资金管管理部部项目A项目B集团14事业部部模式式示例例万通实实业计划经经营中中心投资策策划中中心产品研研究中中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事事业部部将业务务体系系与组组织结结构进进行优优化重重整，，分成成四大大事业业部住宅建建设业业务以以北京京区域域为主主，专专注于于以““新新新家园园”为为核心心产品品的高高档住住宅物物业的的开发发商用物物业业业务专专注于于以““万通通中心心”为为核心心产品品的商商用物物业的的开发发和经经营定制服服务业业务提提供从从寻找找土地地到设设计、、施工工、财财务安安排直直至交交付使使用等等一系系列量量身定定制式式服务务土地经经营事事业部部专注注于土土地经经营业业务，，变过过去传传统的的存货货式的的消极极储备备土地地的方方式为为经营营性的的积极极储备备方式式15直线职职能制制的模模式中中，项项目经经理弱弱职能能，隶隶属于于工程程管理理部门门，高高层副副总充充当项项目协协调者者，管管理层层级清清晰，，由于于符合合中国国文化化特点点，在在少项项目模模式中中广为为采用用，但但在多多项目目环境境中时时容易易出现现高层层协调调多，，形成成决策策堆积积公司总总部职职能部部门较较多，，强调调总部部各部部门的的专业业性及及对下下属项项目的的协调调管理理；项目经经理弱弱职能能，隶隶属于于工程程管理理部；；总部有有多个个副总总经理理和总总经理理助理理，工工作协协调成成本高高16多项目目的地地产公公司多多采用用矩阵阵制结结构，，如万万科、、龙湖湖地产产、复复地的的区域域（城城市））公司司、南南京银银城、、阳光光100等，尤尤其是是本地地同城城多项项目公公司总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……17矩阵制制运作作机制制-----如何平平衡项项目经经理和和职能能经理理之间间的职职权驱动模模式：：公司以以项目目计划划为前前驱动动而不不是总总部职职能部部门任任务驱驱动的的模式式运作作，专业能能力：：在矩阵阵式管管理模模式下下，我我们将将强化化项目目总经经理的的职能能，在在强调调项目目完整整独立立运作作的同同时，，强化化总部部专业业的整整合能能力责任：：在矩阵阵制的的管理理模式式下，，项目目总经经理（（或实实际履履行项项目总总经理理职权权的执执行总总经理理）负负责对对项目目总体体进度度、质质量、、安全全以及及建安安成本本的管管理，，权利：：各职能能部门门通过过项目目计划划接受受项目目负责责人的的横向向指挥挥，项项目公公司对对职能能部门门拥有有部分分考核核权。。总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……挑战：：专业业能力力建设设和效效率之之间的的矛盾盾18项目公公司制制是相相对放放权的的项目目主导导型项项目运运作模模式，，项目目经理理权力力较大大，优优点是是权责责清晰晰，但但是存存在着着较大大的项项目执执行风风险，，一旦旦项目目经理理的能能力不不足，，将很很可能能导致致项目目的失失败总经理理各副总总项目公公司型型组织织结构构示意意图项目管管理模模式项目主主导型型项目目管理理模式式总部的的经营营部负负责项项目前前期的的策划划工作作，当当项目目决策策后公公司任任命项项目经经理组组建项项目公公司，，项目目经理理作为为项目目与公公司之之间的的接口口，全全权负负责项项目管管理工工作实施条条件项目决决策期期公司司必须须全面面把握握客户户的需需求和和为产产品的的特性性对项目目经理理的要要求很很高，，既要要能够够把握握客户户需求求又要要能够够领导导项目目公司司实现现产品品的要要求总部职职能部部门项目经经理项目公公司开发部技术部市场部工程管理部实施风风险虽然这这种项项目管管理模模式，，能够够适应应不断断变化化的环环境，，及时时决策策，但但项目目执行行的风风险很很高，，一旦旦项目目经理理的能能力不不足，，将很很可能能导致致项目目的失失败未来发发展方方向大部分分项目目管理理型公公司都都在朝朝矩阵阵式管管理模模式转转变。。挑战：：过度度授权权下的的能力力风险险和道道德风风险19战略型型集团团总部部的很很容易易出现现空心心化总部为为战略略管控控中心心，具具体业业务包包括：：运用系系统管管控手手段和和方式式，通通过对对全集集团运运营事事前、、事中中、事事后的的管控控实现现对集集团区区域/项目末末端环环节的的实时时监控控。区域为为运作作管控控中心心，具具体业业务包包括：：对项目目KPI达成情情况进进行全全程、、全方方位的的业务务监控控对所所辖项项目运运营管管理进进行过过程监监控，，对日日常工工作进进行业业务指指导；；在授授权范范围内内对项项目进进行费费用审审批；；对授授权范范围内内的项项目重重大工工作进进行决决策；；合理理整合合及分分配区区域内内共享享资源源等；；项目公司是执执行一线机构构，具体业务务包括：项目公司负责责严格执行各各项工作目标标及计划，一一线管理项目目的进度、品品质及成本目目标控制、安安全等。战略管控运作管控20内容多项目环境下下的管理困惑惑集团管理的三三种模式和五五种组织机构构类型基于战略和能能力平衡的管管控模式选择择管控模式的核核心内容—管什么、管多多深、如何管管各种模式下的的管理思路和和操作实务21组织架构的转转型规律强调专业化管管理和资源集集约管理的集集权阶段基于业务成熟熟度提高，过过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模模式初创阶段适应管理幅度度和竞争区域域，强调多利利润中心的授授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门门专业管理相相对细化、集集权度较高，，以强价值链链管控型为主主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环环节控制、逐逐步形成区域域中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能能部部门门职能能部部门门成熟熟公公司司项目目公公司司项目目公公司司逐步步由由总总部部分分别别管管理理过过渡渡到到核核心心成成熟熟公公司司代代管管其其他他成成熟熟公公司司总部部弱弱价价值值链链管管控控、、区区域域中中心心为为业业务务管管理理中中心心总部区域中心城市公司总部部职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或22企业业战战略略业务务战战略略使命命商业业模模式式核核心心能能力力增增长长阶阶梯梯战略略支支撑撑体体系系人力力资资源源体体系系阐述述企企业业为为什什么么而而存存在在并并发发展展，，以以指指导导战战略略和和组组织织的的发发展展,向全全体体员员工工描描述述的的振振奋奋人人心心的的发发展展蓝蓝图图基于于对对未未来来发发展展方方向向的的判判断断和和论论断断，，总总结结战战略略规规划划在分分析析内内外外部部因因素素基基础础上上，，设设计计公公司司的的商商业业模模式式选选择择、、需需要要培培育育的的核核心心能能力力和和增增长长阶阶梯梯远景景组织织与与管管控控体体系系为发发展展战战略略实实施施而而奠奠定定的的管管理理支支撑撑基基础础产品品技技术术营营销销选择择业业务务与与业业务务组组合合后后对对每每个个具具体体业业务务进进行行规规划划，，如如产产品品选选择择、、技技术术研研发发方方向向、、营营销销策策略略等等流程程体体系系公司司的的管管理理体体系系是是一一个个完完整整的的系系统统，，战战略略决决定定方方向向，，支支撑撑体体系系决决定定执执行行能能力力企业业文文化化和和价价值值观观23利润润收收入入区域域产品品价值值链链资金金资资源源人力力资资源源核心心能能力力销售售收收入入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们们将将要要重重点点发发展展哪哪些些区区域域？？我们们专专注注于于哪哪类类产产品品，，产产品品线线如如何何规规划划？？我们们重重点点关关注注价价值值链链哪哪些些环环节节？？能否否获获得得充充足足的的资资金金保保障障，，主主要要的的融融资资渠渠道道是是什什么么？？以专专业业化化发发展展配配置置为为导导向向，，还还是是基基于于项项目目需需要要配配置置为为导导向向？？我们们需需要要培培养养什什么么样样的的核核心心能能力力，，我我们们的的核核心心竞竞争争力力是是什什么么？？我们们对对销销售售收收入入的的增增长长预预期期是是多多少少？？我们们对对利利润润收收入入增增长长的的预预期期是是多多少少？？战略略决决定定组组织织，，因因此此，，确确定定组组织织管管控控模模式式前前请请回回答答以以下下八八个个有有关关战战略略的的问问题题24万科科的的策策略略：：客客户户细细分分、、工工厂厂化化开开发发、、住住宅宅品品类类标标准准化化、、在在集集团团一一致致性性管管理理基基础础上上的的授授权权管管理理、、多多渠渠道道融融资资25碧桂园园的策策略：：提升升产品品性价价比、、上下下游垂垂直一一体化化、高高度集集权管管理、、产品品同一一且高高度标标准化化、上上市融融资、、通过过推动动城市市化进进程强强化政政府关关系26产品区域应进入入哪一一类城城市？？大城城市？？中小小城市市？进入一一个城城市后后，是是扎根根发展展还是是“打一枪枪换一一个地地方”在重点点关注注哪些些城市市？目标城城市的的选择择标准准是什什么？？…产品专专攻商商业地地产？？还是是多元元化？？主要面面向何何种收收入的的家庭庭人群群或目目标客客户？？（如如何细细分目目标客客户群群？））档次次是低低档还还是中中高档档？产品是是规模模化（（复制制）还还是个个性化化…价值链链开发？？经营营？还还是兼兼顾？？进入产产业链链的哪哪些环环节？？…业务战战略是是区域域、产产品和和价值值链的的选择择，对对管控控模式式的影影响尤尤其深深远27理想和和现实实的差差距—内部能能力和和环境境的制制约对对管控控模式式的制制约股权结结构对对管控控模式式的影影响？？--法人治治理结结构的的要求求管理基基础与与管控控模式式的关关系？？（预算算计划划系统统、信信息系系统、、业务务流程程等））人力资资源现现状与与管控控模式式？（能力力与信信任））28总结：：管控控模式式影响响因素素分析析29内容多项目目环境境下的的管理理困惑惑集团管管理的的三种种模式式和五五种组组织机机构类类型基于战战略和和能力力平衡衡的管管控模模式选选择管控模模式的的核心心内容容—管什么么、管管多深深、如如何管管各种模模式下下的管管理思思路和和操作作实务务30●管控模模式应应是一一个以以战略略为导导向，，以组组织结结构为为框架架，以以管理理控制制系统统为核核心，，以流流程和和制度度为基基础的的动态态系统统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置什么是管管控模式式-管控模式式理论模模型31良好的管管理模式式既可以以有效防防范风险险，同时时又具有有好的激激励作用用，激励励项目管管理团队队努力实实现项目目价值最最大化，，从而实实现公司司价值的的最大化化制度上杜杜绝或减减少漏洞洞，降低低项目犯犯错的成成本管理漏洞洞少资金安全全性高管着当地地“人、财、、物”的项目团团队领导导人“犯错误”的机会少少制度上激激励项目目团队领领导人维维护公司司利益，，努力做做好项目目项目团队队分享项项目收益益，将总总部、项项目和其其个人的的利益集集合起来来，增大大犯错成成本，减减少犯错错的欲念念防范风险险激励团队队减少管控控的风险险，激励励项目管管理团队队努力实实现项目目价值最最大化，，从而实实现公司司价值的的最大化化好的管理理模式32原因：有有效管控控的基础础是组织织、流程程、运营营平台、、人员与与文化共共同作用用的结果果企业战略略业务流程程信息技术术组织结构构人员运营体系系业务战略略文化管控/支撑体系系运作体系系33组织模式式必须清清晰的回回答以下下问题总部/项目部（公司））定位集分权设设计组织和职职能设计计运作模式式总部定位位？项目目公司（（部）定定位？项项目公司司为施工工组织主主体还是是经营主主体？是是成本中中心还是是一个责责任与利利润中心心？公司运作作应该是是以任务务型驱动动项目部部还是以以项目为为龙头驱驱动职能能部门？？矩阵制制运作还还是职能能型运作作还是项项目型运运作？各决策和和运作的的权限如如何分配配？授权体系系？组织架构构如何设设计？是是采用两两层结构构还是采采用三层层的区域域中心结结构？各关键的的业务流流程和管管理流程程如何设设计？有哪些重重要的监监控和管管理体系系？如何考核核和激励励项目公公司?……业务流程程监控体系系34集团管控控的核心心是管什什么、管管多深和和如何管管，其中中管什么么和管多多深相对对容易界界定，而而如何管管则取决决于管理理的基础础平台35组织管控控设计的的原则：：思路-基于定位位清晰的的原则思路原则定位清晰晰原则价值链匹匹配原则则对组织管管控设计计的相关关影响总公司与与下属公公司的定定位？总公司的的管控重重点？讨论：利利润中心心还是成成本中心心？36组织管控控设计的的原则：：基于价价值链的的原则思路原则定位清晰晰原则价值链匹匹配原则则对组织管管控设计计的相关关影响总公司与与下属公公司的定定位？总公司的的管控重重点？37例：管控控重点投资策划土地获取项目策划划销售管理售后服务建筑设计计采购管理理产品实现现过程工程管理理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技技术支持持监控支持、服服务强管控：：风险和和收益中管控：：基于能能力平衡衡弱管控：：基于能能力平衡衡全过程参参与：项目论证证（新项目目发展管管理、项项目可行行性研究究方法、、发展规规划、重重点区域域、重点点地块项项目决策策）关键节点点决策：：项目策划划（产品建建议书指指引、市市场客户户产品定定位技术术分析方方法、产产品定位位听证决决策）；；设计计管管理理（设设计计输输入入标标准准的的要要求求、、产产品品技技术术（（工工程程））标标准准制制定定、、设设计计输输出出标标准准、、图图纸纸检检查查指指引引控制制输输入入要要求求、、输输出出标标准准、、评评价价标标准准和和最最终终决决策策关键键过过程程监监控控：：采购购管管理理：战战略略采采购购供供应应商商确确定定、、战战略略采采购购协协议议的的批批准准、、战战略略采采购购价价格格确确定定（（必必要要时时））、、采采购购的的备备案案和和监监控控（（监监控控））工程程管管理理：工工程程进进度度的的监监控控（（信信息息报报表表监监控控））、、工工程程质质量量检检查查指指引引、、工工程程质质量量监监控控（（定定期期质质量量巡巡查查、、报报表表监监控控））、、目目标标成成本本监监控控（（限限定定范范围围、、事事前前确确定定、、事事中中预预警警监监控控、、事事后后评评估估监监控控））、、目目标标成成本本审审批批、、成成本本考考核核指指引引、、成成本本考考核核、、工工程程专专项项审审计计关键键过过程程：：营销销管管理理：销销售售管管理理指指引引、、营营销销技技术术支支持持、、营营销销策策划划方方案案的的备备案案、、营营销销价价格格的的听听证证客户户关关系系管管理理：客客户户关关系系管管理理技技术术支支持持、、客客户户满满意意度度调调查查分分析析、、客客户户投投诉诉监监控控38组织织管管控控设设计计的的原原则则：：基基于于设设计计方方法法上上的的原原则则方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部城市公司城市公司总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高39方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本单项目运作：总部＋项目公司模式同城市内多项目运作：总部＋城市公司模式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部＋区域公司＋项目公司模式组织织管管控控设设计计的的原原则则：：基基于于设设计计方方法法上上的的原原则则40方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作如：工程与技术

采购与成本

营销策划与销售组织织管管控控设设计计的的原原则则：：基基于于设设计计方方法法上上的的原原则则41方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡

如：总公司关键点决策

总公司财务直管

集团审计

业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）

组织织管管控控设设计计的的原原则则：：基基于于设设计计方方法法上上的的原原则则42无论论采采用用哪哪种种模模式式，，都都要要清清晰晰的的界界定定权权责责地质质研研究究方案案设设计计概念念设设计计施工工图图设设计计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键键职职能能项目目研研究究产品品策策划划设计计管管理理工程程建建设设销售售管管理理客户户关关系系物业业管管理理景观观设设计计装修修设设计计经办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司建设设配配合合举例43建立立科科学学的的集集分分权权体体系系案例例：：某某公公司司的的三三级级决决策策体体系系示例例44例：：授授权权体体系系合同同分分类类授权权体体系系示例45在理理清清权权责责的的同同时时设设计计和和优优化化流流程程体体系系—流程程设设计计原原则则原则则四四原则则三三原则则二二原则则一一原则则五五与管管理理模模式式、、组组织织架架构构相相适适应应在业业务务全全程程中中贯贯穿穿满满足足客客户户需需求求的的思思想想，，迅迅速速把把握握客客户户的的需求求并并立立即即作作出出反反应应。。精简简高高效效流流畅畅，，消消除除未未增增值值环环节节结合合公公司司组组织织结结构构和和人人力力资资源源现现状状流程程可可控控，，便便于于识识别别关关键键因因素素，，便便于于考考核核激激励励46在理理清清权权责责的的同同时时设设计计和和优优化化流流程程体体系系—关键键的的管管理理流流程程和和制制度度47项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程在理理清清权权责责的的同同时时设设计计和和优优化化流流程程体体系系—核心心业业务务流流程程框框架架48建立立可可操操作作的的业业务务流流程程体体系系流程程图图操作作指指引引工工作作要要求求各步步骤骤时时间间要要求求49以及及进进行行精精细细化化设设计计的的操操作作表表单单项目成果示意项目成果示意规范范和和卓卓越越的的流流程程体体系系是是进进行行有有效效的的绩绩效效管管理理的的基基础础确保责任任清晰有效收集集关键的的管理信信息和数数据在一张单单上明确确提出部部门和类类型和销售对对接，避避免在销销售承诺诺上引发发投诉通过在一一张单上上对比施施工前后后，便于于事后跟跟踪，形形成闭环环50建立切实实可行的的运营监监控平台台-某集团多多项目运运营监控控体系51建立切实实可行的的运营监监控平台台-目标成本本控制体体系目标成本本体系动态成本本控制体体系后