生产计划与库存管理课件

《生产计划与库存管理》《生产计划与库存管理》1库存管理内涵仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM）中占有重要的地位，其设计目标在寻求供应链的供给成本与反应能力的均衡。存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间进行订购？每次需要订购多少数量？其最主要的关联在寻求以库存物资满足生产、维修、销售等的需求与资金积压占用的最优化组合。物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标在确保企业资产的完整与正确，并达到物资的易看、易取、易盘。库存管理内涵仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（S2存量管理与控制PART-1存量管理与控制PART-13库存物资类别原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存劳保、文具用品库存库存物资类别原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存4假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%第0年100万第4年40万第1年85万第5年25万第2年70万第6年10万第3年55万若报废则为负值库存：负债的根源建立一个观念：库存是一种负债假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%库存：负5采购作业仓管分公司营销生管物管采购生产品管或客户SALESPCMCPURCMFQC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存＆产能（设备、人员产能）

(在途订单量)（在库数量）

(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准生产运营流程采购作业仓管分公司营销生管6JIT的意义JIT=JustInTime=恰及时JIT即不生产不需要的东西不生产不需要的东西，不是没有库存而是不生产多余的库存领用补充后工序前工序控制中库存数量JIT的意义JIT=JustInTime=恰及时JIT即7安全库存进料时间和数量数量采购批量时间采购点进货延迟或不良0“０”库存改善重点安全库存的意义市场增加需求量安全库存进料时间数量采购批量时间采购点进货延迟0“０”库存改8总成本最低点总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价经济订购量模型总成本总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本29储存成本资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-人员费用报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率场地成本：存储所需占用的场地租金采购成本运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：有关采购人员的处理时间成本储存成本资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-10JIT恰及时生产的三支柱JIT恰及时生产"０""０"不良速度&标准化故障JIT恰及时生产的三支柱JIT恰及时生产"０""０"不良速度11(即丰田的JIT管理)TPM全面预防保养体系看板管理体系标准化体系中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度平稳化生产在必要的时间，生产必要数量的必要物品均衡化生产TQM与自働化体系精益生产体系合理化改善与体系建设生产体系建设目标供给稳定化手段营销体系建设配额制销售体系建设目标需求稳定化手段经销商评价体系战略伙伴体系建设供应体系建设目标供应稳定化及时化手段供应商评价与辅导系统计划与信息的实时交流计划与信息的实时交流(即丰田的JIT管理)TPM全面预防保养体系看板管理体系标准12A类存货:项目占10%价值占70%B类存货:项目占25%价值占20%C类存货:项目占65%价值占10%2565项目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60库存ABC分类A类存货:项目占10%价值占70%2565项目百分比1013物料编号预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE系数（）累计系数A=axbA累计%%序号ABCPs：1.A与B项目的区分点为VE系数类计x1/3之处。2.B与C项目的区分点为VE系数类计x2/3之处。ABC分析表库存ABC分类物料预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE14补充订购库存补充复仓法模拟补充订购库存补充复仓法模拟15放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色胶带色绳C类品包装法的范例复仓法范例放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色色绳C类16库存的请购管理请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出请购进行库存量的补充。不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待的，因此当有需求时才进行请购。特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨价等因素，所进行的特殊需求请购。定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即进行补请购。库存的请购管理请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请17备品备件管理备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停机成本很高3-主要机械部件非标准件4-非标准件采购前置期较长备品备件的问题：1-经常性成为呆滞料2-无法或不易变卖3-资金积压4-不易掌握产品寿命周期5-大部分部件不具有检验的能力备品备件管理备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停18备品备件管理要点备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。备品备件管理要点备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的19存量水平决定订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代存量水平决定订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周20降低库存的作法就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立O库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统改善物流运输；提升补货速度与周期降低库存的作法就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协21生产计划与存量控制PART-2生产计划与存量控制PART-222计划（Ｐ）追踪（C）采购、库管品管、制造等的协调整合与跟催进度的追踪工作的调整计划的调整

余力管理成本管理行动（A）执行（D）销售计划途程计划日程计划工数计划原料需求计划计划追踪采购、库管进度的追踪余力管理行动执行销售计23生产计划编制PATR-2-1生产计划编制PATR-2-124生产形态与生产计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的加工，产出成品，中间没有半成品或搬运过程。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。纯组装型行业如电脑组装。部分化工型制造如制药、水泥。计划特性：1-整条生产线就像水管流水一样。2-各个加工点产能基本是平衡配套的。3-掌控单一源头的投入即决定产出。生产形态与生产计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进25生产形态与生产计划2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为单线的前后衔接性加工，但过程中有半成品或批量的转运过程。典型例子：1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。3-部分化工型生产如炼油、味精。计划特性：1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。生产形态与生产计划2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指26生产形态与生产计划3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个加工点间，半成品加工衔接，可能为1对多或多对1。典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造。计划特性：1-计划需将各种配套部件生产综合规划。2-计划要如何将共用部件整合批量生产。3-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。生产形态与生产计划3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是27生产形态与生产计划4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部门或部件较多。典型例子：房地产开发、建厂、造船。计划特性：1-每项作业完成都需要几天甚至更长时间。2-每项作业与作业间的衔接都非单一的而是多项的复杂关系。3-传统的计划工具都无法表达作业关系。生产形态与生产计划4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间28生产模式与生产计划1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加工制造而不生产没有订货单的商品。典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、变压器、电梯等。计划特性：1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。3-通常商品是由许多个部件组合成的。4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。生产模式与生产计划1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才29生产模式与生产计划1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货单生产而包含自身对市场未来需求的预测数量来安排生产活动。典型例子：1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、家电用品等。2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。计划特性：1-所生产的商品基本上都是标准型的。2-商品生产通常采取连续性的或批量的。3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资金的积压量。生产模式与生产计划1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依301-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的投产起始排产，依次向后工序推移。适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。生产计划运行模式1-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的31生产计划运行模式2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方式，是将工序中上、下游视为供货商与客户的关系，由下游工序向上游工序提出部件的数量与时间需求看板，上游工序按照需求看板进行生产安排，因此仅对生产工序的最终工序下达生产计划。适用对象：订货式生产模式。支持条件：1-相对稳定的季度、月度预测计划。2-稳定的销售需求(无临时插单)。3-快速反应的生产能力(缩短换产时间)。生产计划运行模式2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生32生产计划安排原则1-以满足交期为优先2-以最低成本为考量3-以先到先排产为原则规模生产、最少换产、最少换料生产计划安排原则1-以满足交期为优先2-以最低成本为考量3-33产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月销售计划表制表人：制表日期：年月日审核：核定：产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划34作业内容机台数人数工时使用设备备注产品名称作业起始作业终止制表人审核制表日期加工途程表产能/hr年月日操作步骤1切割下料2钢化3镀膜4中空5充气6封胶7打包切割机钢化线镀膜线中空机充气机1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212作业内容机台数人数工时使用设备备注35产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月生产计划＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划36产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际月日~日生产计划＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工组别：制表人：产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划37加工部品投入人数生产加工排序看板加工组别：计划产量组长：预计工时加工序123456789实际产量加工部品投入人数生产加工排序看板加工组别：计划产量组长：预计38产量原料需求数量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表产量原料需求数量制表日期：年月日制表人：年月原料需求39产品名称计划产量日期计划计划计划计划

剩余工时月日~日设备工数统计表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日设备名称：数量：台工时数合计计划计划计划计划计划产品名称计划产量日期计划计划计划计划剩余工时40产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月工数计划表制表人：审核：核准：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工时差异计划产量计划产量设备工时设备工时人工时人工时合计设备总工时总人工时生产部门生产组别设备群别产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月41丰田式生产平稳化体系平稳化生产体系结构三个月需求预测和每月需求预测主生产排程(MPS)依月别预测决定各车种日均产量指示各工程各类物资生产预定量月生产计划经销商的每旬订购与每日的变动从供应商的平稳化取出各组件决定装配顺序排程凭看板进行引导每日的生产指示指示各制品的当日生产数量弹性的机器缩短生产准备期生产平稳化月别的适应日别的适应及时生产(只生产能销售数量的物品)拉动式生产计划丰田式生产平稳化体系平稳化生产体系结构三个月需求预测和每月需42月生产与日排程计划的决定年度生产计划三个月生产计划当月度生产计划决定当年可生产及销售的数量建议车型和其生产数量决定生产计划细节每日生产排程决定1-各车种每日的生产数量2-各车种的各车型每日平均生产数量资料提供给供应尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000台8000400036002000每日平均生产数量500台400200180100制程周期480分x3班1360台=1.06分／台20个工作天月生产与日排程计划的决定年度三个月当月度决定当年可43经销商订单对装配的反应每旬订单1-旬订单在该旬前７天送达销售公司2-经销商须估计标准规格车辆的库存需求每日订单1-日订单在该装配完成前4天送达销售公司2-经销商须清楚地载明客户的各项需求规格经销商的每旬订单经销商的每日订单经销商丰田销售公司丰田汽车公司销售公司每旬订单汇总1-依据每旬订单修订平稳化生产计划2-依据修订后生产计划调整每日排程与数量销售公司每日订单汇总1-根据每日订单汇总修正旬订单以从事生产2-根据每日订单汇总制定装配线生产排程3-生产排程须在装配完成前２天送制造工厂1-将每日订单按车种、车型、引擎、颜色等分类于装配完成前３天传送汽车公司制造部门1-依据每旬订单修订每月的销售预测丰田汽车制造工厂汽车公司修订平稳化生产计划1-依据修订后平稳化生产计划调整生产作业准备汽车公司每日生产排程1-依据每日生产排程进行生产作业2-依据每日生产排程以平稳地速度取用所需的零组件经销商订单对装配的反应每旬订单1-旬订单在该旬前７天送达销售44日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月对10月上旬的订购日对10月中旬的订购日对10月下旬的订购日对11月上旬的订购日对11月中旬的订购日经销商每旬订单日期日期流程213011011202131110上旬中旬下旬1045时间流程装配完成日汽车公司给生产工厂排程通知销售公司给汽车公司每日生产的产品规格分配经销商给销售公司每日需求产品的规格分配装配完成２日前装配完成３日前装配完成４日前每日订单时间流程时间流程装配汽车公司给生产工厂排程通知销售公司给汽车公司每日46生产计划执行评价PATR-2-2生产计划执行评价PATR-2-247计划有效执行的基础1-5S系统建设-做好定置管理与看板管理2-设备预防保养体系建设-追求设备的０故障3-全面品质管理体系建设-追求一次合格率达到100%-完善标准化生产系统计划有效执行的基础1-5S系统建设-做好定置管理与看板管理248生产效率化的意义1-量的扩大活动-1提高设备的效率化活动;提升单位时间的产量-2提高人的效率活动;提高每人照顾的机台数与省力化-3提高管理效率的活动;如何防止断料与物流损失降到最低2-质的提升活动-1提高品质活动;如何减少不良与人工整修以及防止质量不稳定问题-2推行无人化活动;追求无人运转的条件进而达到无人化目标生产效率化的意义1-量的扩大活动-1提高设备的效率化活动;提49MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x设备效率

出品率

利用率90%x90%x90%实质生产力＝72.9%生产管理三个绩效指标生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100%原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100%时间利用率＝（可生产工时－停产工时）÷可生产工时×100%MenxMethodxMaterialxM50生产计划核对与调整PATR-2-3生产计划核对与调整PATR-2-351计划偏差的要因1-标准的偏差-1生产途程表的标准工时偏差2-需求的偏差-1订单取消需求减少的偏差-2临时插单需求增加的偏差3-供给的偏差-1设备故障产量减少的偏差-2品质不良产量减少的偏差计划偏差的要因1-标准的偏差-1生产途程表的标准工时偏差2-52计划差异的修正1-计划超前-1停止生产-2追加生产计划2-计划延迟-1加人加班生产-2委外生产-3重新修正生产计划-4与销售协调延迟交货计划差异的修正1-计划超前-1停止生产-2追加生产计划2-计53急件插单的处理程序急件订单核对原材料数量核对人工与设备工时修改生产计划协商退单OKNG急件插单的处理程序急件订单核对原材料数量核对人工与设备工时修54物流管理与存量水平PART-3物流管理与存量水平PART-355运输方式航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。包裹运输：包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、铁路、UPS等，运输时间与成本的差异也很大。水运运输：水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受港口等限制。铁路运输：铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁轨厂站的限制，并且时间控制性较差。整车车运输：整车运输为１对１的运送，为成本的节约在时间不急时可利用回头车。管道运输：管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。运输方式航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方56运输的决策要素运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度运输决策是要决定1-运输模式设计2-运输工具选择3-对顾客的运输方式运输决策的成本考虑：运输成本：即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。库存成本：包括库存的物资成本、管理成本等，这在运营阶段成本基本上是固定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。设施成本：就是整个网络设计的存储设施的建设成本。装卸成本：有关运输过程所发生的装卸费用。延迟成本：因为运输可能发生延迟交货的损失成本。运输的决策要素运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺57运输的模式１TO１的直接运输１TO１的直接运输是从供应者直接运送到需求者而不经过第三地的方式，这种运输方式对不同的二或三个运输间，彼此的运送相互不产生关联或干扰，也是最直接而简单的运输形式。管理者在这种运送形式的主要需要考虑是运输使用的工具、工具的大小、运输的经济批量和库存数量的配合协调，以使总成本最低的决策。运输的模式１TO１的直接运输58邮差送信的连续运输运输的模式邮差送信的连续运输是将多个供给方或需求方所要运送的物资，合并使用同一个运输工具，以最经济的运送方式和路线，完成物资的运送。邮差送信的连续运输运输的模式59配送中心的统合运输运输的模式配送中心＋直接运输配送中心＋邮差送信模式运输配送中心的目的在解决一个区域的多个需求点的批量需求的最经济供给方式。他将多个供给方的物资，透过配送中心，将其重新整合，如能满足整车装载量的，即直接运送。若不足整车装载量的，则采邮差送信模式，将几个需求方的物资，整合为一车运送。配送中心的统合运输运输的模式配送中心＋直接运输配送中心＋邮差60对接仓库的运输运输的模式对接仓库直接运输对接仓库邮差送信模式运输对接仓库在应用良好的协调机制，将不同来源的一辆或多辆货车的货物，不进仓库而对接到一部或多部货车上，并直接运送到卖场的方式。其优势在(1)取消了仓库的投资(2)加速了物资的流动速度。对接仓库的运输运输的模式对接仓库直接运输对接仓库邮差送信模式61存货管理PART-4存货管理PART-462CycleCounting：即循环盘点的工作，库存物资种类、数量很多，仓库管理人员要想靠每月月末进行数量的盘点，通常是非常困难地，也很难盘点得正确。因此，仓库管理人员依据库存的ABC分类，划分盘点的循环周期，而将库存物资分摊在每日进行一定数量的盘点工作。仓容的整理工作：仓库内物资量的多寡是变动的，如果要想所有的物资都采取固定库位存放，将需要较大的仓容面积，而仓库的容量越大，企业的经营成本也越高。因此，良好的仓储规划，以及管理人员依据存量的变化，适时地进行码放整理，将有助于仓容的有效性利用。存货管理的主要工作库存帐务处理：仓库管理人员负责库存物资的入库与领用的管理工作，为确保物资的会计帐务的正确，仓库管理人员必须很好的执行入、出库作业的有关规定，以及单据的保管、传送与登记。仓库的5S工作：5S工作是提高仓库管理效率最重要的工作项目。因此，仓库管理人员对5S所要求的定置管理、看板管理等工作必须正确有效地执行，如此才能确保仓库管理的其它工作的成功实践。CycleCounting：仓容的整理工作：存货管理的主要63库存品存放—１规划：动线、存取频率、体积、重量、待验、待领、待退区、封闭性。—２标识：区域、产品、颜色管理的应用。—３安全：储存的特殊要求。—４原则：先进先出。存货管理要点料帐进／出—１即时入出登帐（Keyin）。—２单据不得涂改。—３循环盘点数量。—４明确管理责任归属。库存品存放—１规划：动线、存取频率、体积、重量、存货管理要点64库存的5S工作整理清除不必要的物品整顿安全而标识清楚的存放，在需要时可即刻地取出清扫清理环境消除污染源，使物品保持不污秽状态清洁保持整理、整顿、清扫三种状态的组合素养严守作业规则，保持良好工作习惯库存的5S工作整理清除不必要的物品整顿安全而标识清楚的存放，65CycleCounting要点建立ABC分类制度：即按ABC分类方法将企业的原、材、物料分别归入ABC等级。确定盘点周期和数量：即依据ABC分类结果，确定ABC类的物资每隔多少天需要盘点一次，再将ABC各类物资的种类数量除以天数，就可得到每一类物资每天需要盘点几种。确认单据处理及盘点：即在进行每日的循环盘点前，首先要确认入、出库单据是否已处理完毕，以确保帐、物之间的正确性。盘点后误差查找：即在循环盘点后若发现帐、物之间有误差，当即时查找原因，修正错误，并改善造成错误的作业程序。CycleCounting要点建立ABC分类制度：即按A66决定盘点日期人员安排期前讲习现场整理盘点会议关帐现场初盘会计负盘盘点结果汇总＆损益试算呈报盘盈、亏处理＆呆废料处理绩效检讨期后处理实物盘点期前准备盘点流程库存盘点作业流程资产盘点与管理绩效总结决定盘点日期人员安排期前讲习现场整理盘点会议关帐现场初盘67盘点的目的核对帐、物：调整帐、物差异库存总点检：品质总检查以作呆、废处理损益计算：根据1、2真实反应损益绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善盘点的目的核对帐、物：调整帐、物差异库存总点检：品质总检查以68呈权责主管核准会同堪验税务单位及海关出售作业厂务OKOK核价呆废品报废申请单会计品管生管/研发物管签注意见检验呆废品报废申请单呆废品报废申请单呆废品报废申请单呆废品报废申请单呆废品报废申请单物资报废处理作业呈权责会同堪验税务单位出售作业厂务OKOK核价呆废品69存货周转率＝当期领用金额÷[1/2×(期初库存金额＋期末库存金额)]呆废料百分比＝（呆废料总金额＋库存总金额）×100%库存管理绩效指标呆废料处理率＝当期处理金额÷[1/2×(期初呆废金额＋期末呆废金额)]盘点误差率＝误差金额绝对值合计÷库存金额合计停产损失率＝待料损失产量总数÷当期生产量总数或＝待料停产总工时数÷当期生产总工时数存货周转率＝当期领用金额÷[1/2×(期初库存金额＋期末库存70库存管理与信息系统PART-5库存管理与信息系统PART-571库存信息系统发展阶段第一代：MRPI（MaterialRequirementPlanning）系统的设计以销售计划和大排程计划(MPS)为源头，依据系统内设计的BOM和库存资料，模拟运算原材料、半成品与成品的需求数量。第二代：MRPII（ManufacturingResourcePlanning）系统的设计是在MRPI的基础，再加入CRP（CapacityRequirementPlanning）系统。因此，系统不仅模拟运算物料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工时、设备工时等。第三代：ERP（EnterpriseResourcePlanning）ERP系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享，提高供应链速度的价值。库存信息系统发展阶段第一代：MRPI（MaterialR72电脑信息系统图景供应商制造商经销商消费者战略层面规划层面运营层面过去的系统战略层面规划层面运营层面ERP系统ERP分销商供应商制造商经销商消费者分销商可扩展ERP可扩展ERP电脑信息系统图景供应商制造商经销商消费者战略层面规划层面运营73行销管理销售订单系统(S/O)材料清单系统(BOM)物料需求规化系统(MRPI)生产制程系统(S/S)产能需求规化系统(CRP)人事薪资系统(P/P)应付帐款系统(A/P)成本会计系统(C/A)应收帐款系统(A/R)总帐系统(G/L)财务管理存货管理系统(INV)供应商采购品保模块(P/R)生产＆库存管理料号主档(Partno)客户主档人事主档人资管理制造业电脑信息系统主要模块关系制造途程系统(RUTING)主排程系统(MPS)行销管理销售订材料清人事薪资应付帐成本会应收帐总帐系统财务管74主生产计划主生产计划是在既有的生产规模下，有关产能安排、转包计划、库存水平、产销协调等的总体运营计划。其目标在寻求对既有设施投资利用的利润最大化。主生产计划要能完成以下的计划时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划库存&供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划主生产计划主生产计划要能完成以下的计划时间排程计划：每月、每75编制主生产计划需求为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以下资料销售需求计划：按月或周的年度、季度、月度的产品别销售需求计划产品途程表：按各产品别的生产加工程序标准工时表：各产品别的加工工序耗用人工与设备的标准工时产能一览表：各产品线或加工组的人工与设备的配备和小时产能标准成本资料：包括人工小时加班费用、委外生产成本、单位变动制造费用、仓储成本等其他限制条件：包括加班工时限制、仓储容量、设备保养计划等编制主生产计划需求为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求76MRP的日程运算模式：交期成品检验天数生产天数备发料天数进料检验天数供应商天数行政天数-19-13-18-10-11-30列印请采购单列印催料表列印领备料欠料单列印出货欠货表MRP物料需求计划运算模式MRP的日程运算模式：交期成品检生产天数备发料天77毛需求量＝（产量×单件用量）×（1+损耗率）×（1+原件不良率）净需求量＝毛需求量－（在库量－系统锁定量＋在途量）＋安全库存量A2B1C2D3A3D1E3X产品MRP物料需求计划运算模式毛需求量＝（产量×单件用量）×（1+损耗率）×（1+原件不良78CRP的日程运算模式：交期CRP产能需求计划运算模式制程一制程二制程三制程四制程五投产投产完工投产完工投产完工投产完工完工设备工时需求＝SetupTime+(标准工时x产量)产品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用设备：M10M02M091M02M33作业人数：21253标准工时：86.879.28.5生产天数需求＝∑(需求工时总数÷(8小时x设备台数))作业人数需求＝[SetupTime+(标准工时x产量)]

x作业人数÷8小时途程表SetupTime：108152018CRP的日程运算模式：交期CRP产能需求计划运算模式制程一制79初步选定成立电脑化专案推动小组厂家筛选(系统&服务)表单&作业流程整理系统分析（SA）调整流程或修改系统程式OROK选定系统教育训练上线推行上机模拟SYSTEMDEMONG电脑化推行步骤初步选定成立电脑化厂家筛选表单&作业流程整理系统分析调整流程80１XXXX实业有限公司年月库存周转报告表计算说明：1-库存周转天数＝30天÷（领用金额÷（期初库存金额＋期末库存金额））2-金额都以成本为准２库存周转报告表１XXXX实业有限公司计算说明：1-库存周转天数＝30天÷（81《生产计划与库存管理》《生产计划与库存管理》82库存管理内涵仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM）中占有重要的地位，其设计目标在寻求供应链的供给成本与反应能力的均衡。存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间进行订购？每次需要订购多少数量？其最主要的关联在寻求以库存物资满足生产、维修、销售等的需求与资金积压占用的最优化组合。物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标在确保企业资产的完整与正确，并达到物资的易看、易取、易盘。库存管理内涵仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（S83存量管理与控制PART-1存量管理与控制PART-184库存物资类别原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存劳保、文具用品库存库存物资类别原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存85假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%第0年100万第4年40万第1年85万第5年25万第2年70万第6年10万第3年55万若报废则为负值库存：负债的根源建立一个观念：库存是一种负债假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%库存：负86采购作业仓管分公司营销生管物管采购生产品管或客户SALESPCMCPURCMFQC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存＆产能（设备、人员产能）

(在途订单量)（在库数量）

(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准生产运营流程采购作业仓管分公司营销生管87JIT的意义JIT=JustInTime=恰及时JIT即不生产不需要的东西不生产不需要的东西，不是没有库存而是不生产多余的库存领用补充后工序前工序控制中库存数量JIT的意义JIT=JustInTime=恰及时JIT即88安全库存进料时间和数量数量采购批量时间采购点进货延迟或不良0“０”库存改善重点安全库存的意义市场增加需求量安全库存进料时间数量采购批量时间采购点进货延迟0“０”库存改89总成本最低点总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价经济订购量模型总成本总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本290储存成本资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-人员费用报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率场地成本：存储所需占用的场地租金采购成本运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：有关采购人员的处理时间成本储存成本资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-91JIT恰及时生产的三支柱JIT恰及时生产"０""０"不良速度&标准化故障JIT恰及时生产的三支柱JIT恰及时生产"０""０"不良速度92(即丰田的JIT管理)TPM全面预防保养体系看板管理体系标准化体系中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度平稳化生产在必要的时间，生产必要数量的必要物品均衡化生产TQM与自働化体系精益生产体系合理化改善与体系建设生产体系建设目标供给稳定化手段营销体系建设配额制销售体系建设目标需求稳定化手段经销商评价体系战略伙伴体系建设供应体系建设目标供应稳定化及时化手段供应商评价与辅导系统计划与信息的实时交流计划与信息的实时交流(即丰田的JIT管理)TPM全面预防保养体系看板管理体系标准93A类存货:项目占10%价值占70%B类存货:项目占25%价值占20%C类存货:项目占65%价值占10%2565项目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60库存ABC分类A类存货:项目占10%价值占70%2565项目百分比1094物料编号预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE系数（）累计系数A=axbA累计%%序号ABCPs：1.A与B项目的区分点为VE系数类计x1/3之处。2.B与C项目的区分点为VE系数类计x2/3之处。ABC分析表库存ABC分类物料预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE95补充订购库存补充复仓法模拟补充订购库存补充复仓法模拟96放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色胶带色绳C类品包装法的范例复仓法范例放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色色绳C类97库存的请购管理请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出请购进行库存量的补充。不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待的，因此当有需求时才进行请购。特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨价等因素，所进行的特殊需求请购。定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即进行补请购。库存的请购管理请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请98备品备件管理备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停机成本很高3-主要机械部件非标准件4-非标准件采购前置期较长备品备件的问题：1-经常性成为呆滞料2-无法或不易变卖3-资金积压4-不易掌握产品寿命周期5-大部分部件不具有检验的能力备品备件管理备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停99备品备件管理要点备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。备品备件管理要点备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的100存量水平决定订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代存量水平决定订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周101降低库存的作法就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立O库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统改善物流运输；提升补货速度与周期降低库存的作法就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协102生产计划与存量控制PART-2生产计划与存量控制PART-2103计划（Ｐ）追踪（C）采购、库管品管、制造等的协调整合与跟催进度的追踪工作的调整计划的调整

余力管理成本管理行动（A）执行（D）销售计划途程计划日程计划工数计划原料需求计划计划追踪采购、库管进度的追踪余力管理行动执行销售计104生产计划编制PATR-2-1生产计划编制PATR-2-1105生产形态与生产计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的加工，产出成品，中间没有半成品或搬运过程。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。纯组装型行业如电脑组装。部分化工型制造如制药、水泥。计划特性：1-整条生产线就像水管流水一样。2-各个加工点产能基本是平衡配套的。3-掌控单一源头的投入即决定产出。生产形态与生产计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进106生产形态与生产计划2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为单线的前后衔接性加工，但过程中有半成品或批量的转运过程。典型例子：1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。3-部分化工型生产如炼油、味精。计划特性：1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。生产形态与生产计划2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指107生产形态与生产计划3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个加工点间，半成品加工衔接，可能为1对多或多对1。典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造。计划特性：1-计划需将各种配套部件生产综合规划。2-计划要如何将共用部件整合批量生产。3-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。生产形态与生产计划3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是108生产形态与生产计划4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部门或部件较多。典型例子：房地产开发、建厂、造船。计划特性：1-每项作业完成都需要几天甚至更长时间。2-每项作业与作业间的衔接都非单一的而是多项的复杂关系。3-传统的计划工具都无法表达作业关系。生产形态与生产计划4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间109生产模式与生产计划1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加工制造而不生产没有订货单的商品。典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、变压器、电梯等。计划特性：1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。3-通常商品是由许多个部件组合成的。4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。生产模式与生产计划1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才110生产模式与生产计划1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货单生产而包含自身对市场未来需求的预测数量来安排生产活动。典型例子：1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、家电用品等。2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。计划特性：1-所生产的商品基本上都是标准型的。2-商品生产通常采取连续性的或批量的。3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资金的积压量。生产模式与生产计划1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依1111-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的投产起始排产，依次向后工序推移。适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。生产计划运行模式1-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的112生产计划运行模式2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方式，是将工序中上、下游视为供货商与客户的关系，由下游工序向上游工序提出部件的数量与时间需求看板，上游工序按照需求看板进行生产安排，因此仅对生产工序的最终工序下达生产计划。适用对象：订货式生产模式。支持条件：1-相对稳定的季度、月度预测计划。2-稳定的销售需求(无临时插单)。3-快速反应的生产能力(缩短换产时间)。生产计划运行模式2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生113生产计划安排原则1-以满足交期为优先2-以最低成本为考量3-以先到先排产为原则规模生产、最少换产、最少换料生产计划安排原则1-以满足交期为优先2-以最低成本为考量3-114产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月销售计划表制表人：制表日期：年月日审核：核定：产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划115作业内容机台数人数工时使用设备备注产品名称作业起始作业终止制表人审核制表日期加工途程表产能/hr年月日操作步骤1切割下料2钢化3镀膜4中空5充气6封胶7打包切割机钢化线镀膜线中空机充气机1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212作业内容机台数人数工时使用设备备注116产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月生产计划＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划117产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际月日~日生产计划＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工组别：制表人：产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划118加工部品投入人数生产加工排序看板加工组别：计划产量组长：预计工时加工序123456789实际产量加工部品投入人数生产加工排序看板加工组别：计划产量组长：预计119产量原料需求数量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表产量原料需求数量制表日期：年月日制表人：年月原料需求120产品名称计划产量日期计划计划计划计划

剩余工时月日~日设备工数统计表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日设备名称：数量：台工时数合计计划计划计划计划计划产品名称计划产量日期计划计划计划计划剩余工时121产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月工数计划表制表人：审核：核准：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工时差异计划产量计划产量设备工时设备工时人工时人工时合计设备总工时总人工时生产部门生产组别设备群别产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月122丰田式生产平稳化体系平稳化生产体系结构三个月需求预测和每月需求预测主生产排程(MPS)依月别预测决定各车种日均产量指示各工程各类物资生产预定量月生产计划经销商的每旬订购与每日的变动从供应商的平稳化取出各组件决定装配顺序排程凭看板进行引导每日的生产指示指示各制品的当日生产数量弹性的机器缩短生产准备期生产平稳化月别的适应日别的适应及时生产(只生产能销售数量的物品)拉动式生产计划丰田式生产平稳化体系平稳化生产体系结构三个月需求预测和每月需123月生产与日排程计划的决定年度生产计划三个月生产计划当月度生产计划决定当年可生产及销售的数量建议车型和其生产数量决定生产计划细节每日生产排程决定1-各车种每日的生产数量2-各车种的各车型每日平均生产数量资料提供给供应尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000台8000400036002000每日平均生产数量500台400200180100制程周期480分x3班1360台=1.06分／台20个工作天月生产与日排程计划的决定年度三个月当月度决定当年可124经销商订单对装配的反应每旬订单1-旬订单在该旬前７天送达销售公司2-经销商须估计标准规格车辆的库存需求每日订单1-日订单在该装配完成前4天送达销售公司2-经销商须清楚地载明客户的各项需求规格经销商的每旬订单经销商的每日订单经销商丰田销售公司丰田汽车公司销售公司每旬订单汇总1-依据每旬订单修订平稳化生产计划2-依据修订后生产计划调整每日排程与数量销售公司每日订单汇总1-根据每日订单汇总修正旬订单以从事生产2-根据每日订单汇总制定装配线生产排程3-生产排程须在装配完成前２天送制造工厂1-将每日订单按车种、车型、引擎、颜色等分类于装配完成前３天传送汽车公司制造部门1-依据每旬订单修订每月的销售预测丰田汽车制造工厂汽车公司修订平稳化生产计划1-依据修订后平稳化生产计划调整生产作业准备汽车公司每日生产排程1-依据每日生产排程进行生产作业2-依据每日生产排程以平稳地速度取用所需的零组件经销商订单对装配的反应每旬订单1-旬订单在该旬前７天送达销售125日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月对10月上旬的订购日对10月中旬的订购日对10月下旬的订购日对11月上旬的订购日对11月中旬的订购日经销商每旬订单日期日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10126时间流程装配完成日汽车公司给生产工厂排程通知销售公司给汽车公司每日生产的产品规格分配经销商给销售公司每日需求产品的规格分配装配完成２日前装配完成３日前装配完成４日前每日订单时间流程时间流程装配汽车公司给生产工厂排程通知销售公司给汽车公司每日127生产计划执行评价PATR-2-2生产计划执行评价PATR-2-2128计划有效执行的基础1-5S系统建设-做好定置管理与看板管理2-设备预防保养体系建设-追求设备的０故障3-全面品质管理体系建设-追求一次合格率达到100%-完善标准化生产系统计划有效执行的基础1-5S系统建设-做好定置管理与看板管理2129生产效率化的意义1-量的扩大活动-1提高设备的效率化活动;提升单位时间的产量-2提高人的效率活动;提高每人照顾的机台数与省力化-3提高管理效率的活动;如何防止断料与物流损失降到最低2-质的提升活动-1提高品质活动;如何减少不良与人工整修以及防止质量不稳定问题-2推行无人化活动;追求无人运转的条件进而达到无人化目标生产效率化的意义1-量的扩大活动-1提高设备的效率化活动;提130MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x设备效率

出品率

利用率90%x90%x90%实质生产力＝72.9%生产管理三个绩效指标生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100%原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100%时间利用率＝（可生产工时－停产工时）÷可生产工时×100%MenxMethodxMaterialxM131生产计划核对与调整PATR-2-3生产计划核对与调整PATR-2-3132计划偏差的要因1-标准的偏差-1生产途程表的标准工时偏差2-需求的偏差-1订单取消需求减少的偏差-2临时插单需求增加的偏差3-供给的偏差-1设备故障产量减少的偏差-2品质不良产量减少的偏差计划偏差的要因1-标准的偏差-1生产途程表的标准工时偏差2-133计划差异的修正1-计划超前-1停止生产-2追加生产计划2-计划延迟-1加人加班生产-2委外生产-3重新修正生产计划-4与销售协调延迟交货计划差异的修正1-计划超前-1停止生产-2追加生产计划2-计134急件插单的处理程序急件订单核对原材料数量核对人工与设备工时修改生产计划协商退单OKNG急件插单的处理程序急件订单核对原材料数量核对人工与设备工时修135物流管理与存量水平PART-3物流管理与存量水平PART-3136运输方式航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。包裹运输：包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、铁路、UPS等，运输时间与成本的差异也很大。水运运输：水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受港口等限制。铁路运输：铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁轨厂站的限制，并且时间控制性较差。整车车运输：整车运输为１对１的运送，为成本的节约在时间不急时可利用回头车。管道运输：管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。运输方式航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方137运输的决策要素运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度运输决策是要决定1-运输模式设计2-运输工具选择3-对顾客的运输方式运输决策的成本考虑：运输成本：即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。库存成本：包括库存的物资成本、管理成本等，这在运营阶段成本基本上是固定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。设施成本：就是整个网络设计的存储设施的建设成本。装卸成本：有关运输过程所发生的装卸费用。延迟成本：因为运输可能发生延迟交货的损失成本。运输的决策要素运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺138运输的模式１TO１的直接运输１TO１的直接运输是从供应者直接运送到需求者而不经过第三地的方式，这种运输方式对不同的二或三个运输间，彼此的运送相互不产生关联或干扰，也是最直接而简单的运输形式。管理者在这种运送形式的主要需要考虑是运输使用的工具、工具的大小、运输的经济批量和库存数量的配合协调，以使总成本最低的决策。运输的模式１TO１的直接运输139邮差送信的连续运输运输的模式邮差送信的连续运输是将多个供给方或需求方所要运送的物资，合并使用同一个运输工具，以最经济的运送方式和路线，完成物资的运送。邮差送信的连续运输运输的模式140配送中心的统合运输运输的模式配送中心＋直接运输配送中心＋邮差送信模式运输配送中心的目的在解决一个区域的多个需求点的批量需求的最经济供给方式。他将多个供给方的物资，透过配送中心，将其重新整合，如能满足整车装载量的，即直接运送。若不足整车装载量的，则采邮差送信模式，将几个需求方的物资，整合为一车运送。配送中心的统合运输运输的模式配送中心＋直接运输配送中心＋邮差141对接仓库的运输运输的模式对接仓库直接运输对接仓库邮差送信模式运输对接仓库在应用良好的协调机制，将不同来源的一辆或多辆货车的货物，不进仓库而对接到一部或多部货车上，并直接运送到卖场的方式。其优势在(1)取消了仓库的投资(2)加速了物资的流动速度。对接仓库的运输运输的模式对接仓库直接运输对接仓库邮差送信模式142存货管理PART-4存货管理PART-4143CycleCounting：即循环盘点的工作，库存物资种类、数量很多，仓库管理人员要想靠每月月末进行数量的盘点，通常是非常困难地，也很难盘点得正确。因此，仓库管理人员依据库存的ABC分类，划分盘点的循环周期，而将库存物资分摊在每日进行一定数量的盘点工作。仓容的整理工作：仓库内物资量的多寡是变动的，如果要想所有的物资都采取固定库位存放，将需要较大的仓容面积，而仓库的容量越大，企业的经营成本也越高。因此，良好的仓储规划，以及管理人员依据存量的变化，适时地进行码放整理，将有助于仓容的有效性利用。存货管理的主要工作库存帐务处理：仓库管理人员负责库存物资的入库与领用的管理工作，为确保物资的会计帐务的正确，仓库管理人员必须很好的执行入、出库作业的有关规定，以及单据的保管、传送与登记。仓库的5S工作：5S工作是提高仓库管理效率最重要的工作项目。因此，仓库管理人员对5S所要求的定置管理、看板管理等工作必须正确有效地执行，如此才能确保仓库管理的其它工作的成功实践。CycleCounting：仓容的整理工作：存货管理的主要