房地产销售密笈培训课件

解决方案解决方案十个销售难题之一买方不尊重销售人员,导致在销售过程中双方无法形成信任关系,无法控制销售进程.销售可以成为令人敬重的行业,我们应当帮助客户发现并确定他们的需求,获得双赢的效果.十个销售难题之一买方不尊重销售人员,导致在销售过程中双方无法买方过早地提出反对意见.与买方的购买需求一致,随着购买阶段的变化采用不同的策略.十个销售难题之二买方过早地提出反对意见.十个销售难题之二无法控制销售进程.了解客户购买行为的变化,了解客户购买个阶段关心的主要问题.十个销售难题之三无法控制销售进程.十个销售难题之三令人讨厌的电话销售.要引起客户的兴趣,提出其面临的关键商业或技术问题.十个销售难题之四令人讨厌的电话销售.十个销售难题之四买方认为许多同类产品与服务相差不大.以与众不同的销售方式,获得特别的效果.十个销售难题之五买方认为许多同类产品与服务相差不大.十个销售难题之五买方已经确定了一些功能需求,没有涉及到我们产品的长处.帮助客户发现并确定他们的真正的需求,扩展用户现有的观点.十个销售难题之六买方已经确定了一些功能需求,没有涉及到我们产品的长处.十个销第一次访问后就无法控制销售进程.以书面的形式总结会谈纪要,安排日后的计划.十个销售难题之七第一次访问后就无法控制销售进程.十个销售难题之七难以发现潜在客户创造需求,开发具有潜在需求的客户会获得更多的机会.十个销售难题之八难以发现潜在客户十个销售难题之八在谈判中退却,做出不必要的让步.不要做无条件的让步十个销售难题之九在谈判中退却,做出不必要的让步.十个销售难题之九销售人员与其他人配合时,导致买方对销售人员能力的怀疑.销售要协调一致,职权明确,不要越权.十个销售难题之十销售人员与其他人配合时,导致买方对销售人员能力的怀疑.十个销销售技巧获得与众不同的销售方式于实权人物商定销售过程.对准客户的购买阶段用产品帮助客户自己解决问题加入竞争，并获得主动顺其自然的获得订单销售技巧获得与众不同的销售方式解决方案－Solution用户定出时间、步骤及人员按卖方所描述的蓝图来解决问题。买卖双方一起来建立或修改方案，以期将来被采纳。当用户有了解决方案时，他们不希望卖方来解决。而是由自己采取行动来解决问题，以显示他们的能力。解决方案－Solution用户定出时间、步骤及人员按卖方销售方法的演变XeroxProfessionalSellingSkills专业式销售方法结构化控制化ConsultativeSelling(XCS1976)顾问式销售方法技术支持人员编在销售小组中SPIN(Xerox&XCS1980)基于调研的销售方式假设客户懂得产品依靠产品介绍建立用户观点SolutionSelling(1983)提供解决问题方案的销售方法客户不懂得产品和服务客户不懂得如何解决自己的问题销售员成为促进购买的助手销售方法的演变XeroxProfessionalSellSellingIdeasPeoplebuyfrompeoplewhoempowerthem,whocancreatevisionsforthemandtakeaction.A“Solution”isequivalenttothebuyer’svision.Diagnosebeforeyouprescribe.Powerbuysfrompower(sellerneedsthepowertopromise).MakeyourselfequalbeforedifferentDon’tclosebeforeitiscloseable.Thebuyermustfeelgoodabouttheprocess.SellingIdeasPeoplebuyfromp销售的基本原则没有痛苦就没有变革给用户开“药方”之前先进行诊断用户的需求有三个不同的层次人们从他们喜欢和信任的人那里买东西人们按合乎逻辑的理由去做情绪化的决定有权力的人希望从有权力的人那里买东西使自己与别人不同之前先使自己与别人相等使买方看到的是解决方案你不要试图把东西卖给不可能买它的人销售的基本原则没有痛苦就没有变革现行活动都挤在小市场的窗口内没有看到的市场看到的市场概念上的销售区域现行活动都挤在没有看到的市场看到的市场概念上的销售区域潜在需求有问题，并未想去解决。感到痛苦需要变革看到问题，但不知如何解决。解决问题的观点产品及服务特色能使其受益用户需求的三个层次潜在需求用户需求的三个层次潜在需求运用参考故事发掘渴望感到痛苦需要变革运用9－BOXS用户观点处理模式将用户引向卖方能力解决问题的观点给特定的产品创造特定的需求潜在需求给特定的产品创造特定的需求开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－Books你们单位的情况如何？(repeatpain)产生这种情况的原因是因为？总之,产生…的原因是？(repeatpain)除你外，谁还受到影响？受什么影响？还影响什么人？他是否关心？你是说不仅你受影响，而且他也受到了你所说的影响?你感觉用现在的方法如何？你是否在寻求某种方法？如果有对你是否有帮助？你希望……有能力可以解决……问题这是你所希望的？PainHowdoesthisaffectyouas…?Howdoyougetthenews?Whoislookingtoyoutofixthisproblem?开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－BooksTellmeaboutit,whatiscausingyoutohavethis(repeatpain)?1Isitbecause？2So,thereasonsforyour(repeatpain)are…?3Besidesyourself,whoelseisimpactedbythispain,andhowaretheyimpacted?Isthispainalsocausing…?Ifso,wouldn’t(title)beconcerned?FromwhatIjustheard(repeatthewhoandhow),thisisn’tjustyourproblem?Whatisitgoingtotakeforyoutosolvethis(repeatpain)?CouldItryafewideasonyou?Whatiftherewereawayforyou…?Wouldthathelp?Whatifyouwerealsoableto…?FromwhatIjustheard,ifyouhadtheabilityto…(repeatcapabilities),couldYOUsolve(repeatpain)PainHowdoesthisaffectyouas…?Howdoyougetthenews?Whoislookingtoyoutofixthisproblem?开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题发掘渴望式的谈话发掘渴望的提问针对用户Pain举出或设想实例，问用户是如何解决的？如果遇到这类问题打算如何解决？令他渴望解决而又没有解决方案，承认存在问题。引向卖方能力的提问问用户如果有可以解决问题的方法，怎么样？推出卖方能力推出你的设想和解决方案发掘渴望式的谈话发掘渴望的提问批准购买的各种形式决策：厂长、所长、总经理、总师…...行政计划：科技处、技改办、引进办…...选型负责人：研究室主任、计算、信息中心主任……选型小组(使用者）：研究室、计算中心技术人员……合同商务：物资处、设备处、委托公司……执行：财务顾问：专家、学者批准购买的各种形式决策：厂长、所长、总经理、总师…...开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案销售过程中小组的作用销售员销售员销售员销售员销售员销售员专家专家专家销售员应对所有BOX负责开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题编织用户痛苦链第一把手职责：痛苦：原因：项目负责职责：痛苦：原因：设计人员职责：痛苦：原因：编织用户痛苦链项目负责职责：设计人员职责：ReferenceStoryFormat参考故事的格式背景：对象的行业和工作职务关键问题：对象的痛苦和渴望原因：把关键问题引导到你的能力方面来方案：要用客户的话说，他们需要…...提供：我们能够给他们那些能力结果：用专门的数据来衡量成功的规模ReferenceStoryFormat背景：对象的行业关心程度时间风险价格需要解决方案买方关心重点的转移阶段一阶段二阶段三成本关心程度时间风险价格需要解决方案买方关心重点的转移阶段一阶段按阶段划分的购买者的行为线索阶段一怀疑漫长的调研过程讨论涉及范围广时间过程不明确自愿或协商去接近实权人物接受或原谅快速诊断尝试缩小范围日程安排或时间表已确定“橡皮图章”或我的建议阶段二假如你在A列愿意扩展观点热情、好奇不管过程多长都愿意实权人物已参与假如你在B或C列消极的下断语接受预约过程在继续进行实权人物不出现阶段三无产品方面的反对意见要不要进行决定可能存在“封锁期”接近实权人物对产品的反对意见没有迹象停止鼓励（暂时停止）要求你“最好和最后”回电话很快有限或没有接近实权人物按阶段划分的购买者的行为线索阶段一阶段二阶段三对准买和卖的各个阶段阶段一买方：确定需求

需要改变吗？需求是什么？这会花多少钱？卖方：开发需求引起兴趣、寻找痛苦，创建或改变用户的观点使之与卖方的能力配合，确定购买过程。阶段二买方：对各家方案进行评估

真有解决问题的方案吗？那个方案能满足需求？如何证明？卖方：展示自己的能力

满足用户的观点对价值提供证明阶段三买方：采取行动

该买它吗？后果会如何？拿到最好的价格了吗？卖方：收口为什么买我们的？为什么现在买？帮助用户解除对后果的担心对准买和卖的各个阶段阶段一阶段二阶段三销售技巧的关键对准预期开发需求筛选控制谈判销售技巧的关键对准解决用户问题的销售方式推产品的销售方式开发需求介绍产品/服务收口销售员的时间销售各阶段的时间分配解决用户问题的销售方式推产品的销售方式开发需求销售过程概述发现目标和潜在机会用户访问前的计划与调研开发用户好奇心与希望和蔼、可靠、信任开发用户的需求确定痛处和关键问题切磋产生问题的原因和解决问题的能力确定用户内部的交叉影响及影响程度开发、分享和改变用户观点弄清用户期望和所属关系对更新标准的认同确定能满足用户观点的能力提供解决问题的方案用户接受卖方的方案谈出一个双方都赢得利益的协议按协议实施度量成功规模继续发展相互关系利用成功例子为杠杆推动其他项目销售过程概述发现目标和潜在机会对更新标准的认同PROSPECTINGNEEDDEVELOPMENTEXECUTEPROOFEXECUTESEQUENCEOFEVENTSACCOUNTSATISFACTIONVIPLetter1.Pain2.Reasons3.VisionSponsorLetter1.Pain2.Reasons3.Vision4.AgreetoExplore5.Bargainforaccesstopower6.ProofproposalPwrSponsorLtr1.Pain2.Reasons3.Vision4.SequenceofEvents,e.g.,

- Non-Engineering ExecutiveVisits - ValueJustification- Contracts/MLA

- Pilot/Benchmark - References

NEGOTIATIONCallScriptsReachPowerSponsor?Pg.110Pg.134CallLogReportPg.108CallDebriefReportPgs97-8Pg.134Pgs136-7PQWReportPg.99揇揅Deploy-mentPlanPg.141揝揂揃揟SignedContract?9BoxVisionProcessing?態owlingPin?DifferentiatorsDeploy-mentProgressReviews?QuidProQuo?Avoid慡pray&Pray?SDRCSELLINGPROCESSLessthan$100kLicensePotentialover2Years80%VAR-20%Direct?慏raft?Stamp?CustomerEditsPlan?Sacred4Hrs/wk?FarmingAlgorithmInternalDeliverablesExternalDeliverablesPROSPECTINGNEEDEXECUTEEXECUTE精明的买方“永不吊死在一棵树上”让负责人“货比三家”不让你知道你会嬴不让你知道你会输谈判时把最想要的东西放在最后至少一次表示谈判可能无法进行了想知道你的底牌精明的买方“永不吊死在一棵树上”用户如何购买东西ABC用户需求“ColumnFodder”陪衬用户如何购买东西ABC用户需求“ColumnFodder”用户观念的重塑（洗脑）了解用户现有的解决问题的观点在现有的观点中加进你的影响证实用户目前自己没有解决问题的能力带倾向性地判断并权衡用户现有的解决问题的方式发现、证实用户的Pain探索现有Pain对其他方面的影响再验证用户的观点并了解其购买力的情况陈述用户将得到的效益审查购买过程用户观念的重塑（洗脑）了解用户现有的解决问题的观点VisionReengineeringParticipateintheexistingvisionAddyourbiastotheexistingvisionConfirmtheydon’tcurrentlyhavecapabilitiesDiagnosereasonswithbiasConfirmdiagnosisandpainExploreimpactonothersReconfirmvisionStatebenefitVisionReengineeringParticipatopencontrolconfirm诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－BooksHowdoyoudoittoday?3Today…？4So,thewayyoudoittodayis…?5Besidesyourself,whoelseisimpactedbythispain,andhowaretheyimpacted?6Isthispainalsocausing…?Ifso,wouldn’t(title)beconcerned?7FromwhatIjustheard(repeatthewhoandhow),thisisn’tjustyourproblem?8Howdoyouseeyourselfusing…?1FromwhatIjust9heard,ifyouhadtheabilityto…(repeatcapabilities),couldYOUsolve(repeatpain)PainWhatistheimpactonyourbusinessofdoingitthewayyouaredoingit?Areyoualsolookingforaway…?Woulditalsohelpifyouhadaway…?2

opencontrolconfirm诊断原因探索影响面设想解颈架与海绵买方经常会提出许多要求销售员特别容易轻易许诺应该送个架子支撑着销售员的脖子使其不能轻易点头买方经常会不断以各种借口压价销售员以为给出低价用户就会接受假设用户是洗澡的人，销售员则好比他手中的海绵，他的目的是要把海绵中的水挤干为止颈架与海绵买方经常会提出许多要求买方经常会不断以各种借口压价听诚实能胜任出口不不不是是是卖方的情感障碍听诚实能出口不不不是是是卖方的情感障碍关于谈判知识就是力量仿真可能出现的情况开始以前要清楚自己的底线未得到对方让步决不轻易付出，即使让步也要至少顶住对方三次压力作出让步时表示非常为难，必须小步后退要有耐心，作好今天空手而归的准备销售员首先应控制自己的情绪，不能冲动设法使用户相信已得到了最好的性能价格比采取互惠互利的方法关于谈判知识就是力量销售概念上的误区需求：为解决某一问题而对某产品产生的需求。给特定的产品创造特定的需求。方案：卖方针对买方的Pain试图左右买方意识的手段，必须双方共同参与指定并达到买方观点。控制：要控制过程而不是控制人。确认：多渠道、多侧面、反复验证。痛苦：不同职位的人Pain不同，要挖掘Pain、引向卖方能力。谈判：不仅限于价格，让步一定要有条件。参考故事：要与用户的人和事密切相关。衡量销售员：不仅限于Quota，要平衡和协调长、短期业绩。销售概念上的误区需求：为解决某一问题而对某产品产生的需求。销售技巧Sellingcanbehonorable.Thesellermusttrulybelievehecanbringvaluetothepotentialbuyer.Thesellermustbewillingtotellthetruthabouthisproductorservice.Thebuyermustfeelgoodabouttheprocess.Thebuyer'sexpectationsmustbemet.销售技巧Sellingcanbehonorable.销售技巧Winwithintelligentconversation.sellersneedsituationalfluency:knowledgeofhowthebuyeroperatesandknowledgeofwhatspecificproductorservicecapabilitiesinhisofferingmatchsituationalwiththebuyer.销售技巧Winwithintelligentconve销售员把知识与技巧相结合对行业的背景知识对产品与服务能力的知识人际关系技巧销售技巧销售员把知识与技巧相结合对行业的对产品与服务人际关系技巧销售有策略的销售下述战略销售方法使你有别于他人：买卖是人与人之间的关系“解决方案”与买者观点相符与用户的三个需求层次相一致先诊断，后开方购买过程在实权人物之间进行与购买的三个阶段相一致在你有别于他人之前，与他人保持平等使购买者对解决自己的问题负责不要在收口条件满足之前勉强收口有策略的销售下述战略销售方法使你有别于他人：销售业绩从事销售时间士气业绩销售人员业绩、士气随时间变化销从事销售时间士气业绩销售人员业绩、士气随时间变化

知识（做什么？为什么要做？）

技巧（如何做？）

愿望（想要做？）习惯良好的习惯知识、技巧、愿望的统一知识技巧T区域或行业所分配的区域或行业内的潜在用户S验证用户对你的公司感兴趣用户与你的市场目标吻合发现潜在的CoachD

已经有了Coach通过Coach弄清Pain给Coach描绘蓝图设法接触决策人书面同意进一步合作C

已经Callhigh接触决策人决策人自己承认有Pain为决策人描绘蓝图决策人同意进一步合作建议双方后续的接触安排决策人同意上述安排执行计划的重要阶段T、S、D、CT区域或行业B

等待结果提供了所有方案进入商务阶段等待用户通知A

到达合同签署前夜接到口头同意购买的许诺准备洽谈合同W

成功签署合同L

失败更新目标用户名单执行计划的重要阶段B、AB等待结果PQW实例：12/5/98李得胜电子部90所043032I-deasESC10/5/98×结构室主任张得功热设计问题严重价值500万元的装备损坏风冷不均匀机柜中局部温度过高元器件性能改变新装备研制面临同样问题问题过于复杂事前应进行仿真保证设计可靠合理型号总设计师王德财设备损坏使用单位受影响，问题未根本解决。维修费100万试验费50万隐患无法排除装备可靠性要求高新装备的可靠性无法提高用户难以接受必须提高可靠性解决电子系统冷却问题总师办主任李来福设备处长赵保贵财务处长钱进科技处长李世田结构室的承诺有型号经费资金到位采购手续和批准引进文件PQW实例：12/5/98李得胜电子部90所043032MPAS实例：MPAS实例：FarmingAlgorithm耕作规则(短、长期项目的平衡）Quota/月销售周期C类用户收口的比率完成目标Quota所需C类项目的数量（＃和＄）要求新访问用户的最小数确定耕作规则Farming值FarmingAlgorithm耕作规则(短、长期项目的例子：Quota/月:＄100k销售周期:6个月C类用户收口的比率:50％完成目标Quota所需C类项目的数量:＄1.2M要求最小的潜在用户(FirstCalls)数量:3Farming=15新访问的用户最小数：3691215达到C类用户数:1.29006003000FarmingAlgorithm:1515151515FarmingAlgorithm算法实例例子：新访问的用户最小数：36客户访问报告被访问者的痛苦是什么？产生痛苦的原因是什么？被访问者在单位的影响力如何？什么对被访问者及所在单位有价值？通往决策层的路径是什么？下一步如何办？客户访问报告被访问者的痛苦是什么？客户联系记录实例：2/10/98电子部90所/结构室张得功室主任3D确认演示去/下周与他见面李得胜2/16/982/13/98东风机械厂技改办主任陈治国2S发展Coach发合作的确认信2/14/98光明家电公司副总经理刘国强5C规划进程下周提交方案客户联系记录实例：2/10/98电子部90所/结构室张得给Coach的信实例：×××先生（女士〕：您好！多谢您垂询我公司的×××产品。以下是我对上次我们的会谈结果的一个总结，以及今后我们开展工作的一个初步计划。在我们的会谈里，您和我谈了目前贵公司在××方面所面临的问题。您和我一致认为问题的主要原因是：…...…...。您告诉我…...（阐明用户的观点〕。您还说…...。您同意对×××产品作认真的考虑。您还说如果我们对于产品应用前景有信心的话，您将把我介绍给×××（决策人），您曾经提到×××（决策人〕对×××工作表示不满。我为您安排了一个与×××（本公司中高层领导〕会面的时间，他期待×日与您的会谈，我深信您会对会谈结果表示满意，并帮助我们将×××产品介绍给公司的其他有关人员。谢谢！×××（Sales）给Coach的信实例：×××先生（女士〕：计划信实例：×××（Coach）先生：您好，感谢昨天与×××（决策人）会晤的安排，这对双方都是有益的。×××认为关键问题是…...。除你说的……问题外，×××还提到他对×××问题的担心。他说如果有方法…...，而且你能解决…...问题，他说他原认为关键的问题便有希望解决。我告诉×××我们可以提供关于……问题的解决方法。×××对此产生了极大兴趣。根据我所了解的情况，我将为你们所进一步调研我公司的方案提供一个计划，务请×××过目。我会在本周五再给您打电话看×××有何意见。谢谢！×××（Sales）1998年2月23日计划信实例：×××（Coach）先生：解决方案解决方案十个销售难题之一买方不尊重销售人员,导致在销售过程中双方无法形成信任关系,无法控制销售进程.销售可以成为令人敬重的行业,我们应当帮助客户发现并确定他们的需求,获得双赢的效果.十个销售难题之一买方不尊重销售人员,导致在销售过程中双方无法买方过早地提出反对意见.与买方的购买需求一致,随着购买阶段的变化采用不同的策略.十个销售难题之二买方过早地提出反对意见.十个销售难题之二无法控制销售进程.了解客户购买行为的变化,了解客户购买个阶段关心的主要问题.十个销售难题之三无法控制销售进程.十个销售难题之三令人讨厌的电话销售.要引起客户的兴趣,提出其面临的关键商业或技术问题.十个销售难题之四令人讨厌的电话销售.十个销售难题之四买方认为许多同类产品与服务相差不大.以与众不同的销售方式,获得特别的效果.十个销售难题之五买方认为许多同类产品与服务相差不大.十个销售难题之五买方已经确定了一些功能需求,没有涉及到我们产品的长处.帮助客户发现并确定他们的真正的需求,扩展用户现有的观点.十个销售难题之六买方已经确定了一些功能需求,没有涉及到我们产品的长处.十个销第一次访问后就无法控制销售进程.以书面的形式总结会谈纪要,安排日后的计划.十个销售难题之七第一次访问后就无法控制销售进程.十个销售难题之七难以发现潜在客户创造需求,开发具有潜在需求的客户会获得更多的机会.十个销售难题之八难以发现潜在客户十个销售难题之八在谈判中退却,做出不必要的让步.不要做无条件的让步十个销售难题之九在谈判中退却,做出不必要的让步.十个销售难题之九销售人员与其他人配合时,导致买方对销售人员能力的怀疑.销售要协调一致,职权明确,不要越权.十个销售难题之十销售人员与其他人配合时,导致买方对销售人员能力的怀疑.十个销销售技巧获得与众不同的销售方式于实权人物商定销售过程.对准客户的购买阶段用产品帮助客户自己解决问题加入竞争，并获得主动顺其自然的获得订单销售技巧获得与众不同的销售方式解决方案－Solution用户定出时间、步骤及人员按卖方所描述的蓝图来解决问题。买卖双方一起来建立或修改方案，以期将来被采纳。当用户有了解决方案时，他们不希望卖方来解决。而是由自己采取行动来解决问题，以显示他们的能力。解决方案－Solution用户定出时间、步骤及人员按卖方销售方法的演变XeroxProfessionalSellingSkills专业式销售方法结构化控制化ConsultativeSelling(XCS1976)顾问式销售方法技术支持人员编在销售小组中SPIN(Xerox&XCS1980)基于调研的销售方式假设客户懂得产品依靠产品介绍建立用户观点SolutionSelling(1983)提供解决问题方案的销售方法客户不懂得产品和服务客户不懂得如何解决自己的问题销售员成为促进购买的助手销售方法的演变XeroxProfessionalSellSellingIdeasPeoplebuyfrompeoplewhoempowerthem,whocancreatevisionsforthemandtakeaction.A“Solution”isequivalenttothebuyer’svision.Diagnosebeforeyouprescribe.Powerbuysfrompower(sellerneedsthepowertopromise).MakeyourselfequalbeforedifferentDon’tclosebeforeitiscloseable.Thebuyermustfeelgoodabouttheprocess.SellingIdeasPeoplebuyfromp销售的基本原则没有痛苦就没有变革给用户开“药方”之前先进行诊断用户的需求有三个不同的层次人们从他们喜欢和信任的人那里买东西人们按合乎逻辑的理由去做情绪化的决定有权力的人希望从有权力的人那里买东西使自己与别人不同之前先使自己与别人相等使买方看到的是解决方案你不要试图把东西卖给不可能买它的人销售的基本原则没有痛苦就没有变革现行活动都挤在小市场的窗口内没有看到的市场看到的市场概念上的销售区域现行活动都挤在没有看到的市场看到的市场概念上的销售区域潜在需求有问题，并未想去解决。感到痛苦需要变革看到问题，但不知如何解决。解决问题的观点产品及服务特色能使其受益用户需求的三个层次潜在需求用户需求的三个层次潜在需求运用参考故事发掘渴望感到痛苦需要变革运用9－BOXS用户观点处理模式将用户引向卖方能力解决问题的观点给特定的产品创造特定的需求潜在需求给特定的产品创造特定的需求开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－Books你们单位的情况如何？(repeatpain)产生这种情况的原因是因为？总之,产生…的原因是？(repeatpain)除你外，谁还受到影响？受什么影响？还影响什么人？他是否关心？你是说不仅你受影响，而且他也受到了你所说的影响?你感觉用现在的方法如何？你是否在寻求某种方法？如果有对你是否有帮助？你希望……有能力可以解决……问题这是你所希望的？PainHowdoesthisaffectyouas…?Howdoyougetthenews?Whoislookingtoyoutofixthisproblem?开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－BooksTellmeaboutit,whatiscausingyoutohavethis(repeatpain)?1Isitbecause？2So,thereasonsforyour(repeatpain)are…?3Besidesyourself,whoelseisimpactedbythispain,andhowaretheyimpacted?Isthispainalsocausing…?Ifso,wouldn’t(title)beconcerned?FromwhatIjustheard(repeatthewhoandhow),thisisn’tjustyourproblem?Whatisitgoingtotakeforyoutosolvethis(repeatpain)?CouldItryafewideasonyou?Whatiftherewereawayforyou…?Wouldthathelp?Whatifyouwerealsoableto…?FromwhatIjustheard,ifyouhadtheabilityto…(repeatcapabilities),couldYOUsolve(repeatpain)PainHowdoesthisaffectyouas…?Howdoyougetthenews?Whoislookingtoyoutofixthisproblem?开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题发掘渴望式的谈话发掘渴望的提问针对用户Pain举出或设想实例，问用户是如何解决的？如果遇到这类问题打算如何解决？令他渴望解决而又没有解决方案，承认存在问题。引向卖方能力的提问问用户如果有可以解决问题的方法，怎么样？推出卖方能力推出你的设想和解决方案发掘渴望式的谈话发掘渴望的提问批准购买的各种形式决策：厂长、所长、总经理、总师…...行政计划：科技处、技改办、引进办…...选型负责人：研究室主任、计算、信息中心主任……选型小组(使用者）：研究室、计算中心技术人员……合同商务：物资处、设备处、委托公司……执行：财务顾问：专家、学者批准购买的各种形式决策：厂长、所长、总经理、总师…...开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题方案销售过程中小组的作用销售员销售员销售员销售员销售员销售员专家专家专家销售员应对所有BOX负责开放式提问控制式提问确认式提问诊断原因探索影响面设想解决问题编织用户痛苦链第一把手职责：痛苦：原因：项目负责职责：痛苦：原因：设计人员职责：痛苦：原因：编织用户痛苦链项目负责职责：设计人员职责：ReferenceStoryFormat参考故事的格式背景：对象的行业和工作职务关键问题：对象的痛苦和渴望原因：把关键问题引导到你的能力方面来方案：要用客户的话说，他们需要…...提供：我们能够给他们那些能力结果：用专门的数据来衡量成功的规模ReferenceStoryFormat背景：对象的行业关心程度时间风险价格需要解决方案买方关心重点的转移阶段一阶段二阶段三成本关心程度时间风险价格需要解决方案买方关心重点的转移阶段一阶段按阶段划分的购买者的行为线索阶段一怀疑漫长的调研过程讨论涉及范围广时间过程不明确自愿或协商去接近实权人物接受或原谅快速诊断尝试缩小范围日程安排或时间表已确定“橡皮图章”或我的建议阶段二假如你在A列愿意扩展观点热情、好奇不管过程多长都愿意实权人物已参与假如你在B或C列消极的下断语接受预约过程在继续进行实权人物不出现阶段三无产品方面的反对意见要不要进行决定可能存在“封锁期”接近实权人物对产品的反对意见没有迹象停止鼓励（暂时停止）要求你“最好和最后”回电话很快有限或没有接近实权人物按阶段划分的购买者的行为线索阶段一阶段二阶段三对准买和卖的各个阶段阶段一买方：确定需求

需要改变吗？需求是什么？这会花多少钱？卖方：开发需求引起兴趣、寻找痛苦，创建或改变用户的观点使之与卖方的能力配合，确定购买过程。阶段二买方：对各家方案进行评估

真有解决问题的方案吗？那个方案能满足需求？如何证明？卖方：展示自己的能力

满足用户的观点对价值提供证明阶段三买方：采取行动

该买它吗？后果会如何？拿到最好的价格了吗？卖方：收口为什么买我们的？为什么现在买？帮助用户解除对后果的担心对准买和卖的各个阶段阶段一阶段二阶段三销售技巧的关键对准预期开发需求筛选控制谈判销售技巧的关键对准解决用户问题的销售方式推产品的销售方式开发需求介绍产品/服务收口销售员的时间销售各阶段的时间分配解决用户问题的销售方式推产品的销售方式开发需求销售过程概述发现目标和潜在机会用户访问前的计划与调研开发用户好奇心与希望和蔼、可靠、信任开发用户的需求确定痛处和关键问题切磋产生问题的原因和解决问题的能力确定用户内部的交叉影响及影响程度开发、分享和改变用户观点弄清用户期望和所属关系对更新标准的认同确定能满足用户观点的能力提供解决问题的方案用户接受卖方的方案谈出一个双方都赢得利益的协议按协议实施度量成功规模继续发展相互关系利用成功例子为杠杆推动其他项目销售过程概述发现目标和潜在机会对更新标准的认同PROSPECTINGNEEDDEVELOPMENTEXECUTEPROOFEXECUTESEQUENCEOFEVENTSACCOUNTSATISFACTIONVIPLetter1.Pain2.Reasons3.VisionSponsorLetter1.Pain2.Reasons3.Vision4.AgreetoExplore5.Bargainforaccesstopower6.ProofproposalPwrSponsorLtr1.Pain2.Reasons3.Vision4.SequenceofEvents,e.g.,

- Non-Engineering ExecutiveVisits - ValueJustification- Contracts/MLA

- Pilot/Benchmark - References

NEGOTIATIONCallScriptsReachPowerSponsor?Pg.110Pg.134CallLogReportPg.108CallDebriefReportPgs97-8Pg.134Pgs136-7PQWReportPg.99揇揅Deploy-mentPlanPg.141揝揂揃揟SignedContract?9BoxVisionProcessing?態owlingPin?DifferentiatorsDeploy-mentProgressReviews?QuidProQuo?Avoid慡pray&Pray?SDRCSELLINGPROCESSLessthan$100kLicensePotentialover2Years80%VAR-20%Direct?慏raft?Stamp?CustomerEditsPlan?Sacred4Hrs/wk?FarmingAlgorithmInternalDeliverablesExternalDeliverablesPROSPECTINGNEEDEXECUTEEXECUTE精明的买方“永不吊死在一棵树上”让负责人“货比三家”不让你知道你会嬴不让你知道你会输谈判时把最想要的东西放在最后至少一次表示谈判可能无法进行了想知道你的底牌精明的买方“永不吊死在一棵树上”用户如何购买东西ABC用户需求“ColumnFodder”陪衬用户如何购买东西ABC用户需求“ColumnFodder”用户观念的重塑（洗脑）了解用户现有的解决问题的观点在现有的观点中加进你的影响证实用户目前自己没有解决问题的能力带倾向性地判断并权衡用户现有的解决问题的方式发现、证实用户的Pain探索现有Pain对其他方面的影响再验证用户的观点并了解其购买力的情况陈述用户将得到的效益审查购买过程用户观念的重塑（洗脑）了解用户现有的解决问题的观点VisionReengineeringParticipateintheexistingvisionAddyourbiastotheexistingvisionConfirmtheydon’tcurrentlyhavecapabilitiesDiagnosereasonswithbiasConfirmdiagnosisandpainExploreimpactonothersReconfirmvisionStatebenefitVisionReengineeringParticipatopencontrolconfirm诊断原因探索影响面设想解决问题方案形成用户解决问题的观点9－BooksHowdoyoudoittoday?3Today…？4So,thewayyoudoittodayis…?5Besidesyourself,whoelseisimpactedbythispain,andhowaretheyimpacted?6Isthispainalsocausing…?Ifso,wouldn’t(title)beconcerned?7FromwhatIjustheard(repeatthewhoandhow),thisisn’tjustyourproblem?8Howdoyouseeyourselfusing…?1FromwhatIjust9heard,ifyouhadtheabilityto…(repeatcapabilities),couldYOUsolve(repeatpain)PainWhatistheimpactonyourbusinessofdoingitthewayyouaredoingit?Areyoualsolookingforaway…?Woulditalsohelpifyouhadaway…?2

opencontrolconfirm诊断原因探索影响面设想解颈架与海绵买方经常会提出许多要求销售员特别容易轻易许诺应该送个架子支撑着销售员的脖子使其不能轻易点头买方经常会不断以各种借口压价销售员以为给出低价用户就会接受假设用户是洗澡的人，销售员则好比他手中的海绵，他的目的是要把海绵中的水挤干为止颈架与海绵买方经常会提出许多要求买方经常会不断以各种借口压价听诚实能胜任出口不不不是是是卖方的情感障碍听诚实能出口不不不是是是卖方的情感障碍关于谈判知识就是力量仿真可能出现的情况开始以前要清楚自己的底线未得到对方让步决不轻易付出，即使让步也要至少顶住对方三次压力作出让步时表示非常为难，必须小步后退要有耐心，作好今天空手而归的准备销售员首先应控制自己的情绪，不能冲动设法使用户相信已得到了最好的性能价格比采取互惠互利的方法关于谈判知识就是力量销售概念上的误区需求：为解决某一问题而对某产品产生的需求。给特定的产品创造特定的需求。方案：卖方针对买方的Pain试图左右买方意识的手段，必须双方共同参与指定并达到买方观点。控制：要控制过程而不是控制人。确认：多渠道、多侧面、反复验证。痛苦：不同职位的人Pain不同，要挖掘Pain、引向卖方能力。谈判：不仅限于价格，让步一定要有条件。参考故事：要与用户的人和事密切相关。衡量销售员：不仅限于Quota，要平衡和协调长、短期业绩。销售概念上的误区需求：为解决某一问题而对某产品产生的需求。销售技巧Sellingcanbehonorable.Thesellermusttrulybelievehecanbringvaluetothepotentialbuyer.Thesellermustbewillingtotellthetruthabouthisproductorservice.Thebuyermustfeelgoodabouttheprocess.Thebuyer'sexpectationsmustbemet.销售技巧Sellingcanbehonorable.销售技巧Winwithintelligentconversation.sellersneedsituationalfluency:knowledgeofhowthebuyeroperatesandknowledgeofwhatspecificproductorservicecapabilitiesinhisofferingmatchsituationalwiththebuyer.销售技巧Winwithintelligentconve销售员把知识与技巧相结合对行业的背景知识对产品与服务能力的知识人际关系技巧销售技巧销售员把知识与技巧相结合对行业的对产品与服务人际关系技巧销售有策略的销售下述战略销售方法使你有别于他人：买卖是人与人之间的关系“解决方案”与买者观点相符与用户的三个需求层次相一致先诊断，后开方购买过程在实权人物之间进行与购买的三个阶段相一致在你有别于他人之前，与他人保持平等使购买者对解决自己的问题负责不要在收口条件满足之前勉强收口有策略的销售下述战略销售方法使你有别于他人：销售业绩从事销售时间士气业绩销售人员业绩、士气随时间变化销从事销售时间士气业绩销售人员业绩、士气随时间变化

知识（做什么？为什么要做？）

技巧（如何做？）

愿望（想要做？）习惯良好的习惯知识、技巧、愿望的统一知识技巧T区域或行业所分配的区域或行业内的潜在用户S验证用户对你的公司感兴趣用户与你的市场目标吻合发现潜在的CoachD

已经有了Coach通过Coach弄清Pain给Coach描绘蓝图设法接触决策人书面同意进一步合作C

已经Callhigh接触决策人决策人自己承认有Pain为决策人描绘蓝图决策人同意进一步合作建议双方后续的接触安排决策人同意上述安排执行计划的重要阶段T、S、D、CT区域或行