变革中的华为如何建设人力资源体系介绍课件

变革中的华为如何建设人力资源体系介绍上海中众博华企业管理顾问有限公司2013年1月变革中的华为如何建设人力资源体系介绍上海中众博华企业管理顾问目录2华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录2华为业务发展和人力资源管理实践华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。

华为营销战略（早期）

生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。

华为发展历程（一）华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资1989年:自主开发PBX；1994年:推出C&C08数字程控交换机；1995年:成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证；1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1997年推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室；华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用外部咨询公司顾问。华为发展历程（二）41989年:自主开发PBX；华为发展历程（二）41998年:产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证；1999年:成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。

2000年:合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

2001年：10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员；

2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN；2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。2007年：70%的TOP50运营商选择华为；获Vodafone2007全球供应商大奖；PCT国际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强；

华为发展历程（三）51998年:产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为发展历程（四）：今天的华为6已成长为一个全球化公司，2012年，1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门和老挝正式中标；1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。变革中的华为（一）1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平均水平的两倍。通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。8变革中的华为（二）1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。变革中的华为（三）1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项以客户为中心的营销模型变革中的华为（四）以客户为中心的营销模型变革中的华为（四）华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验跨功能部门的团队运作和考核业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载较完善的绩效考核体系较强势的团队文化和创新文化轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。

任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。变革中的华为（五）华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政变革中的华为（六）：华为成长基因分析成长基因1234规范管理改造流程塑造企业文化追求全球化发展变革中的华为（六）：华为成长基因分析成长基因1234规范管理1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。1997年开始华为与Haygroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。

华为人力资源管理发展历程131995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来华为人力资源管理前提假设二八原理：公司的价值主要是由20%员工创造的以贡献者为本贡献者定当得到合理的回报一辈子假积极就是真积极绝不让雷锋吃亏华为公司人力资源管理理念华为人力资源管理前提假设强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来华为人力资源管理建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍123创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制为公司的快速成长和高效运作提供保障华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍123创造一种自华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）传统权威的组织管理理念：计划组织控制社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使个人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）先进的组织管理理念：愿景价值氛围工业经济时代知识经济时代在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式从工业经济时代到知华为人力资源管理体系华为人力资源管理大厦业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位族、职位分析/评估任职资格培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）文化与价值观愿景与战略目标华为人力资源管理体系业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位华为人力资源管理体系华为人力资源管理框架组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效管理报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构干部监察评价目的评价方式评价结果的应用华为人力资源管理体系组组织使命推行任职资格人调工、调干华为人力资源管理与业务体系要求衔接愿景和使命企业业务目标

及关键领域业务策略主要绩效指标

KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析

核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位任职资格考察人力资源管理范围华为人力资源管理与业务体系要求衔接愿景和使命企业业务目标及华为战略绩效管理体系绩效管理是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈华为绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核华为战略绩效管理体系绩效管理绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织“TOP20”22华为基于战略的薪酬体系企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长22华为基于战略的薪酬体系企业追求与使命企业发展战略企业核心工资定位原则说明：市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平；市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平；市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平；上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职级介于市场中位值与75分位值之间。工资职级市场75th值市场25th值市场中位值工资政策线工资定位原则说明：工资职级市场75th值市场25th值市场中职位管理体系是华为人力资源管理的基础华为职位管理体系管理族营销族技术族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际商务类系统类软件类硬件类测评类技术支援类IT类制造类质量管理类计划类流程管理类人力资源类财经类采购类秘书类项目管理类法务类采购类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类职位管理组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编华为职位族类划分职位管理体系是华为人力资源管理的基础华为职位管理体系管理族营目录25华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录25华为业务发展和人力资源管理实践引言

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。--------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。

——华为公司总裁任正非引言华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯华为任职资格管理体系华为任职资格管理发展历程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—华为任职资格管理体系华为任职资格管理发展历程试行行为认证推行建立与战略和经营目标相统一的能力体系经营目标/结果人员要求敬业的员工满意的客户组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置经营策略基于能力发展的人才策略建立与战略和经营目标相统一的能力体系经营目标/结果人员要求敬激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。任职资格管理的目的激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的职位管理为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据任职能力为核心任职资格关注的核心是员工任职能力的提升关注绩效优秀的员工任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会任职资格管理的原则职位管理为基础任职能力为核心关注绩效优秀的员工任职资格管理的31任职资格管理体系表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能任职资格潜能评价高绩效素质特征任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。素质模型31任职资格管理体系表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我华为任职资格管理体系华为任职资格标准构成任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效贡献必备知识行为技能素质品德个性特征辅导培训持续改进认证/职位实践积累申请/推荐条件审核认证评议意见反馈结果评审能力提升华为任职资格标准核心在于知识、技能、素质和行为，其中尤其又以行为为核心，行为是知识、技能和素质的体现，是直接导致绩效的因素华为任职资格管理循环通过不断的持续改进、辅导培训以及实践的积累，提升员工技能，从而认证更高职位，促进员工不断进步发展华为任职资格管理体系华为任职资格标准构成任职资格标准基本条件技术任职资格分为6级：1级~6级营销任职资格分为6级：1级~6级专业任职资格分为5级：1级~5级管理任职资格分为3级：3级~5级每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等（体现在任职资格结果中）职业等普通等基础等预备等1级2级3级4级5级6级基层业务人员骨干专家华为任职资格等级技术任职资格分为6级：1级~6级每级分为四等：职业等普通等基华为专业技术通道级别定义华为任职资格管理体系角色级别定义基层业务人员一级二级骨干三级核心骨干四级专家五级资深专家六级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。华为专业技术通道级别定义华为任职资格管理体系角色级别定义基层基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员职业发展通道中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求专业技术资格三级专业技术资格四级专业技术资格五级专业技术资格六级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级专业技术资格二级专业技术资格一级任职资格与职业发展通道的关系基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技目录36华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录36华为业务发展和人力资源管理实践37任职资格管理的作用对公司对员工通过资格牵引，针对性培训，提升任职能力，提升个人绩效通过个人绩效的提升，促进组织绩效的提升获得较高的资格，使自己更具有竞争力作为员工报酬管理的参考为公司实施有效的激励措施提供重要参考为职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力资源配置，提高人均效益37任职资格管理的作用对公司对员工通过资格牵引，针对性培训，通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状初级人才中级人才高级人才中级人才初级人才高级人才范例：XX部门人才结构优化调整——从金字塔型转变为橄榄型常见的人才结构中级人才初级人才高级人才初级人才中级人才高级人才初级人才中级人才高级人才根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化根据业务发展需要对部门人员结构进行合理性优化通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状初级培训开发体系基于任职资格的培训体系使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者

考察3级管理

专业达标培训4级管理

专业达标培训5级管理

专业达标培训华为新员工职业技能不断提高培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密培训开发体系基于任职资格的培训体系新员工培训（大队）企业文化任职资格接口管理体系——招聘与选拔不同的职位对于任职者的能力要求和任职资格要求是不同的，任职资格的基本任职资格条件和行为素质中的要求分别可以用于不同阶段的人员招聘人力资源部用人部门人力资源部高层管理人员基本任职资格条件专业技能行为素质其他最终人选应用工具简历扫描初步面试简单测试专业测试行为面试测评中心最终面试任职资格接口管理体系——招聘与选拔不同的职位对于任职者的能力任职资格接口管理体系——培训培养某职位任职资格标准1.沟通能力；2.创新能力；3.专业知识；4.流程；……

管理要求1.企业文化；2.制度流程；3.动态政策；……知能短板短板1；短板2；……通过测评认证发现个体能力与标准要求的差距培训培养基于任职资格的培训，实现培训通道和任职资格通道的结合；由于对任职资格标准进行了定义，员工知道自己需要什么；培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的训练方法；任职资格接口管理体系——培训培养某职位任职资格标准1.沟通能培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密任职资格接口管理体系——培训培养培训对象任职资格行为单元与培训内容五级任职资格行为单元组织与比较对象任职资格管理绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进绩效任职资格绩效达到一定水平参加认证资格认证后制定新的绩效标准43绩效的接口绩效的提升：分析和实现相关组织和人员绩效管理和任职资格的无缝接口；能力提升：通过绩效管理驱动职位上的人按照任职资格标准的要求自我不断提升指导业务主管对相关职位进行有效的绩效管理任职资格接口管理体系——绩效接口比较对象任职资格管理绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指薪酬的接口任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级建立基于任职资格的职能与职级薪酬体系接口任职资格接口管理体系——薪酬接口44任职资格满足职位要求职位等级薪酬范围绩效管理薪酬中间线ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤⅥ薪酬的接口任职资格接口管理体系——薪酬接口44任职资格满足职目录45华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录45华为业务发展和人力资源管理实践中众博华开展任职资格体系建设思路和框架公司业务规划和HR现状问题职位分析职位评估通道设计标杆分析能力提炼标准制定专家评审培训宣贯标准和认证体系某职位管理策略职位职责发展通道任职资格标准培训培养招聘录用绩效考核薪酬激励管理流程和制度接口管理体系测评认证能力达标实现发展中众博华开展任职资格体系建设思路和框架公司业务规划职位分析通对应23个职位类、113个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向23个序列，113个子序列，纵向7个任职资格等级（0级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资格标准体系。专员高级专员主任专员高级主任专员助理专员序列子序列职位等级任职资格标准体系专家1专家2见习专员集团任职资格标准架构营销研发制造工程采购生产物流市场管理分销管理…品牌传播整车工程系统工程产品试验生产管理…工艺企划采购质量新产品开发生产采购物流管理设备管理产品试制冲压工艺销售作业供应商开发采购成本工厂规划客户关系动力系统尺寸公差安全生产质量质量体系质量分析质量控制测量系统…………二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级二级三级四级一级二级三级四级一级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级六级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级二级三级四级五级一级二级三级四级五级一级二级三级四级一级任职资格等级0级六级六级六级六级中众博华案例一：：国内某汽车公司全面建立任职资格标准对应23个职位类、113个职位子类；全面建立任职资格48M1职业等基础等预备等M2职业等基础等预备等M3职业等基础等预备等管理族营销族专业族技术族转正岗前培训岗位实习岗位实习岗前培训应届生实习XX社招员工S1职业等基础等预备等S3职业等基础等预备等S4职业等基础等预备等S5职业等基础等预备等S2职业等基础等预备等T1职业等基础等预备等T3职业等基础等预备等T4职业等基础等预备等T5职业等基础等预备等T2职业等基础等预备等T6职业等基础等预备等首席专家首席科学家P1职业等基础等预备等P3职业等基础等预备等P4职业等基础等预备等P5职业等基础等预备等P2职业等基础等预备等1.技术族分六个级别（1-6级）；营销、专业族分为五个级别（1-5级）；管理族任职分为三个级别（1-3级）

2.每个级别内分三个职等:基础等、普通等、职业等。通道等级总数达到15-18等。

3.一名员工完整的通道周期是10-12年，联芯在发展中不断完善和优化任职能力体系，可考虑增加总层级。中众博华案例二：各职位族类职业发展通道48M1职业等基础等预备等M2职业等基础等预备等M3职业等基联芯未来继续保留管理和技术专业双通道发展体系IPD核心组成员（各代表与产品线总监）均在资源线发展，但在资源线中，员工可选择往产品线代表方向发展49产品线T2/S2/P2T1/S1/P1专业通道T4/S4/P5T4/S4/P4T3/S3/P3管理通道高层（M3)中层（M2)基层（M1)资源池资源池IPD核心组成员T6中众博华案例二：整体职业发展通道联芯未来继续保留管理和技术专业双通道发展体系49产品线T2/客户与市场导向

组织发展

执行力

个人形象塑造

培养/教练组织发展

个人品德

工作管理

团队管理

授权平衡资源

思维与认知Leadership1、客户与市场导向：客户服务导向客户意识2、组织发展能力：领导变革，组织文化建设，决策能力干部培养3、执行力：授权，平衡资源4、个人形象塑造：坚持原则、直言不讳、自律、以身作则战略性思考（眼光、把握机会）SeniorManagement/Management1、客户与市场导向：客户服务导向客户意识2、组织发展能力：建立流程、建立原则、文化宣导，变革参与能力发现/培养人才3、执行力：团队领导，跨部门协作，目标管理能力（执行/分解）4、个人形象塑造：坚持原则、直言不讳、自律、以身作则系统性思考（逻辑思考），激情，使命感，承受压力Supervisor1、客户与市场导向：客户服务导向2、组织发展能力：引导与培育创新能力教练、培养人才3、执行力：团队协作与管理，任务管理，流程执行能力4、个人形象塑造：坚持原则、直言不讳、自律、以身作则事业心、压力承受力、使命感、激情中众博华案例三：快速发展阶段的领导力模型强调客户导向客户与执行个人形象塑造培养/教练组织发展个人品德监督者－Team

leader－技术总监－美术总监－项目总监－语音总监－视频总监_办事处经理中众博华案例三：管理通道-管理层级管理者－助理总经理－副总经理－总经理领导者中众博华案例三：管理通道中众博华强调从变革角度开展此项目，而非做交付件，中众博华非常强调项目的落地，中众博华赞成管理不在于知，而在于行，管理的结果是绩效，否则管理就是成本，所以此项目中众博华将为吉利保持持续一年以上的无缝支持和持续服务，保证项目的最后落地和成功；坚持和高层对话、中层对话、员工对话、每个利益关系人对话，坚决反对“单打独斗”和“闭门造车”式的项目操作手段，强调顾问以对话、沟通、贴身的服务方式理解吉利问题并解决管理问题；中众博华强调顾问和吉利以“ONETEAM”的精神运作项目，强调在过程中对吉利方成员的知识和技能的传递和应用。中众博华实施项目的理念中众博华强调从变革角度开展此项目，而非做交付件，中众博华非常管理咨询优势1：结合IBM和华为的标杆管理实践，通过业务领先模型帮助企业战略落地SOP模型目标体系(Objective)结构体系(Strucutre)人员体系(People)HR商业领导力（钱怎么赚）－组织价值创造－商业模式&赢利模式－HR价值主张－HR平衡计分卡－领导变革HR行政专家（人事怎么办）－HR服务流程再造－规章制度设计、修订、解释与执行－共享服务（服务标准与级别）－信息化平台（HR-HP-HC）代表资方战略伙伴（事怎么办）－理解战略并解析指标－理解业务并执行战略－平衡计分卡的优与劣－管理变革代表劳方员工倡言者（人怎么看）－领导梯队－人才管理（招/用/育/留）－敬业度与忠诚度提升－拥抱变革变革未来HR传统HR博华领导力战略HR对CEO/GM及组织的价值实践模型企业发展战略SOP模型管理咨询优势1：结合IBM和华为的标杆管理实践，通过业务领先管理咨询优势2：对人力资源的深刻理解顾问团队皆拥有丰富的人力资源管理经验，对人力资源管理在企业中的作用、意义以及人力资源如何支撑企业战略发展有深入的理解和研究。业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位族、职位分析/评估任职资格培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）文化与价值观愿景与战略目标华为人力资源管理大厦示例管理咨询优势2：对人力资源的深刻理解顾问团队皆拥有丰富的人力坚持并承诺咨询方案应当与湖南晟通的实际相结合，并保证渐变与突变的有机结合。将对每个改变点、决策点开展策略会议、设计会议、评审会议的三级会议来保证咨询方案的可行性：湖南晟通原来做法的基本描述具体阐述原来做法的弊端和不足提出改变原有做法的新思路具体阐述新思路的改革机理咨询项目组通过明确的设计方法保证设计的所有方案不是“闭门造车”策略会议设计会议评审会议现状、弊端新思路新思路的详细实现方式、变革机理经确认、拟推行的详细实现方式坚持并承诺咨询方案应当与湖南晟通的实际相结合，并保证渐变与突咨询项目组利用PDCA模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。项目质量保证：运用PDCA模型，确保项目质量及价值项目质量管理流程描述期望值管理风险及问题管理项目成果管理绩效指标管理质量交流计划质量审核程序明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准评估实际表现与量化期望值的差距树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中定期对项目进行质量审核制定改进、不断提高质量的方法及过程期望值计划执行检查修改咨询项目组利用PDCA模型对各类项目进行质量管理和监督，确定深圳博华咨询集团成立10年，是国内领先的流程、HR和组织变革咨询公司博华顾问由来自IBM、HP、和华为高层创业组成，博华是一个低调务实的团队，但近400多个项目的成功证明了这个团队的实力。在全国咨询水平最高的深圳地区，博华是深圳管理咨询协会副会长单位（战略、流程、HR方面仅一家副会长单位）。博华近50位专业顾问全部为专职顾问，绝不外包项目，博华顾问资质处于领先水平（CMC/PMP比例，全深圳30名CMC，博华有5名）。2009年博华成立上海中众博华企业管理咨询有限公司。博华公司目前是HP中国的战略合作伙伴。博华是国内领先的流程和组织变革咨询公司深圳博华咨询集团成立10年，是国内领先的流程、HR和组织变革中众博华在战略变革、流程管理以及人力资源管理业务范围具有极强的经验积累和专业优势战略变革中众博华认为企业战略管理是从制定决策、实施战略方案至控制战略绩效的动态管理过程，而不仅仅是对企业远景、使命、核心竞争力进行梳理和描述的纸面文章。中众博华在战略落地和变革过程中，有效结合BSC、MBO、WBS工具和变革管理的理念和方法，对战略进行脚踏实地的落地管理，并辅以组织与变革管理手段来保证成功。

中众博华公司流程管理企业流程管理主要是从客户角度思考企业的运作模式，中众博华强调企业必须改变职能性组织，使流程客户端到端实现客户价值，达到流程“快速、正确、便宜、容易”的目的。中众博华具有丰富的标杆流程库，以标杆流程为依托，通过对客户业务流程的详细分析，用变革管理的方式为客户提供量身定做的流程咨询服务。人力资源在多年的人力资源咨询项目中，中众博华发现中国企业在人力资源方面普遍存在瓶颈，如缺乏业务导向、管理层人力资源理念和能力缺位、人力资源专业手段匮乏等。中众博华运用先进的人力资源思想和方法，运用变革管理手段，帮助企业搭建科学的人力资源体系，实现人力资源管理为企业创造价值。中众博华在战略变革、流程管理以及人力资源管理业务范围具有极强功能

行业战略与变革流程管理人力资源管理供应链管理研发管理市场营销培训体系中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华团队通信与高科技资源产品制造业金融与投资连锁&服务业中众博华团队中众博华团队中众博华团队中众博华的团队是为客户提供专业和良好服务的基础功能

行业战略与变革流程管理人力资源管理供应链管理研发管理中众博华的特色：关注落地、很强的变革能力和丰富的实战经验关注落地中众博华为每个项目都会定制较长的推行期，我们关注落地，我们关注咨询的成果，我们在一年内帮助康佳实现研发开发周期缩短26%；我们在三个月内帮助迈瑞库存下降1000万元；我们在4个月里帮助同洲采购成本下降400万；我们协助腾讯开展HR规划，腾讯4年的快速发展，人均效益始终稳步增加……每个落地和成果都是中众博华和客户的共同追求。中众博华顾问始终站在企业变革的风口浪尖为客户服务，我们的激情和狼性帮助客户解决结构性难题、瓶颈性难题，用变革的手段推进项目，用变革方式沟通和松土，变革是中众博华的咨询信仰！中众博华在为300多家企业服务的过程中，积累了丰富的行业和企业优化经验，我们相信管理是成本，客户点滴的投入中众博华都必须给予充分回报，中众博华善于把握企业发展阶段和行业特点，定制出适合客户发展阶段需要的管理模式和管理方案，获得了客户的高度认可。变革能力实战经验中众博华的特色：关注落地、很强的变革能力和丰富的实战经验关注组织内公认的领导力要求:

清晰定义的素质模型

关键职位职责/职位评估

潜力人才定义最佳标杆实践共同的人才识别和回顾过程:选择业务领导和HR专业人才各种工具应用IDP发展计划1.定义领导力框架2.运行模型&确认差距3.改善和提升确保客户在不同的位置上有合适的人才来保证业务和人员的共同发展；人才不仅支持目前业务的发展，也能够适合未来的需求;为客户的管理者提供确认和发展人才的清晰路径和方法。中众博华提供的整合的人才管理方案能够帮助客户识别和发展业务持续发展的最佳人才聚焦最高投资回报的改善行动:OTJ发展集中培训

中众博华的特色：中国领先的人才管理&领导力发展方案提供者组织内公认的领导力要求:共同的人才识别和回顾过程:1.定义中众博华管理专著《任职资格管理与薪酬设计》：如何解决员工和岗位的适配度问题?如何解决员工发展的多通道问题?如何有效提升员工达成绩效背后的能力问题？如何从根本上解决绩效管理的问题?怎样让员工感受到真正的激励和发展？作者：蒋伟良，吕学志著出版社：企业管理出版社出版时间：2009-10-1作者：蒋伟良，谢兵等出版社：企业管理出版社出版时间：2010-1-1流程优化带来的不是简单的制度化、规范化和效率化，而是很多优秀的基因被移植到了企业的血液中，这些基因其实是实现企业基业长青的一些基本要素，如客户导向、团队、变革、沟通等，流程优化引发的企业全面提升成为了企业抵抗寒冬的重要体质保障，中众博华管理专著《任职资格管理与薪酬设计》：作者：蒋伟良中众博华部分标杆客户通信与高科技华为技术同洲电子华勤通信腾讯科技英威腾科技联芯科技资源中广核集团华西能源江苏林洋太阳能上海天原集团产品制造业康佳集团迈瑞医疗徐工集团巨涛海洋飞通光电金融与投资博时基金联合证券博信投资广核能源连锁&服务喜之郎食品中国移动海大集团美联英语鸿扬公司中众博华部分标杆客户通信与高科技华为技术资源中广核集团产品制中众博华实施项目的实力--部分案例（1/2）华为技术任职资格体系建设飞通光电股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设；同洲电子股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设；上海华勤通讯技术有限公司任职资格体系建设；传盈科技通讯技术有限公司任职资格体系建设。腾讯公司任职资格体系建设；特发信息股份有限公司任职资格体系建设；东方锅炉股份有限公司任职资格体系建设；北京移动任职资格体系建设；招商证券任职资格体系建设；博时基金任职资格体系建设；珠海鼎利股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设；赛格导航股份有限公司IPD体系建设及任职资格体系建设；喜之郎集团研发族任职资格体系建设；宏电股份有限公司任职资格体系建设；同益集团任职资格体系建设；海大集团研发任职资格体系建设；中众博华实施项目的实力--部分案例（1/2）华为技术任职资格中众博华实施项目的实力--部分案例（2/2）英威腾公司任职资格体系建设；赛格集团管控和组织建设；东方电气组织建设；深圳宏电技术股份有限公司公司治理和组织建设；中国广东核电集团大亚湾核电运营管理公司组织建设；特发集团组织建设；江苏林洋新能源组织优化；大众汽车组织设计；宇通客车研发组织设计；陕西瑞德宝尔集团组织设计；大型国企（军工）成本管理改进、生产流程优化、供应链管理流程优化及供应商发展。中众博华实施项目的实力--部分案例（2/2）英威腾公司任职资博华坚持为咨询正名！博华致力于成为中国最负责任的咨询公司！中众博华高级咨询顾问蒋石刚Telmail：jiangshigang2008@

jiangshigang@MSN:jiangshigang2008@QQ:155077314博华坚持为咨询正名！中众博华高级咨询顾问蒋石刚变革中的华为如何建设人力资源体系介绍上海中众博华企业管理顾问有限公司2013年1月变革中的华为如何建设人力资源体系介绍上海中众博华企业管理顾问目录68华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录2华为业务发展和人力资源管理实践华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。

华为营销战略（早期）

生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。

华为发展历程（一）华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资1989年:自主开发PBX；1994年:推出C&C08数字程控交换机；1995年:成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证；1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1997年推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室；华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用外部咨询公司顾问。华为发展历程（二）701989年:自主开发PBX；华为发展历程（二）41998年:产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证；1999年:成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。

2000年:合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

2001年：10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员；

2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN；2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。2007年：70%的TOP50运营商选择华为；获Vodafone2007全球供应商大奖；PCT国际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强；

华为发展历程（三）711998年:产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为发展历程（四）：今天的华为72已成长为一个全球化公司，2012年，1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门和老挝正式中标；1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。变革中的华为（一）1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平均水平的两倍。通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。74变革中的华为（二）1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。变革中的华为（三）1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项以客户为中心的营销模型变革中的华为（四）以客户为中心的营销模型变革中的华为（四）华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验跨功能部门的团队运作和考核业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载较完善的绩效考核体系较强势的团队文化和创新文化轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。

任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。变革中的华为（五）华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政变革中的华为（六）：华为成长基因分析成长基因1234规范管理改造流程塑造企业文化追求全球化发展变革中的华为（六）：华为成长基因分析成长基因1234规范管理1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。1997年开始华为与Haygroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。

华为人力资源管理发展历程791995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来华为人力资源管理前提假设二八原理：公司的价值主要是由20%员工创造的以贡献者为本贡献者定当得到合理的回报一辈子假积极就是真积极绝不让雷锋吃亏华为公司人力资源管理理念华为人力资源管理前提假设强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来华为人力资源管理建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍123创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制为公司的快速成长和高效运作提供保障华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍123创造一种自华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）传统权威的组织管理理念：计划组织控制社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使个人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）先进的组织管理理念：愿景价值氛围工业经济时代知识经济时代在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式从工业经济时代到知华为人力资源管理体系华为人力资源管理大厦业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位族、职位分析/评估任职资格培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）文化与价值观愿景与战略目标华为人力资源管理体系业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位华为人力资源管理体系华为人力资源管理框架组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效管理报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构干部监察评价目的评价方式评价结果的应用华为人力资源管理体系组组织使命推行任职资格人调工、调干华为人力资源管理与业务体系要求衔接愿景和使命企业业务目标

及关键领域业务策略主要绩效指标

KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析

核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位任职资格考察人力资源管理范围华为人力资源管理与业务体系要求衔接愿景和使命企业业务目标及华为战略绩效管理体系绩效管理是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈华为绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核华为战略绩效管理体系绩效管理绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织“TOP20”88华为基于战略的薪酬体系企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长22华为基于战略的薪酬体系企业追求与使命企业发展战略企业核心工资定位原则说明：市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平；市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平；市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平；上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职级介于市场中位值与75分位值之间。工资职级市场75th值市场25th值市场中位值工资政策线工资定位原则说明：工资职级市场75th值市场25th值市场中职位管理体系是华为人力资源管理的基础华为职位管理体系管理族营销族技术族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际商务类系统类软件类硬件类测评类技术支援类IT类制造类质量管理类计划类流程管理类人力资源类财经类采购类秘书类项目管理类法务类采购类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类职位管理组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编华为职位族类划分职位管理体系是华为人力资源管理的基础华为职位管理体系管理族营目录91华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介目录25华为业务发展和人力资源管理实践引言

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。--------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。

——华为公司总裁任正非引言华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯华为任职资格管理体系华为任职资格管理发展历程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-