战略导向的项目集规划教材

战略导向的项目集规划宋元涛博士/副教授中国科学院大学工程学院

songyuantao@教学目标能够掌握将战略、机会等转换为项目集的过程；能运用以上过程中不同阶段使用的方法——SWOT分析、平衡计分卡等。2目录规划阶段概念项目集愿景和任务定义期望收益干系人分析需求和期望关键成功因素生成可能行动和交付商业论证过程（价值主张）顶层设计项目组合选择问题31.规划阶段概念规划阶段：将通过干系人分析对项目集的期望、收益进行定义；生成可能的行动和交付；进行项目集的初步商业论证这一阶段是反复进行的。财务分析、筹集资金在这一过程完成许多组织都将规划过程和商业论证彼此联系方法：层次分析法（

AnalyticHierarchyProcess，AHP）、SWOT法、平衡计分卡（战略地图）、形态分析、逻辑框架法等4项目产生机制5企业战略项目/项目集/项目组合机会威胁任务提案567规划的重要性8目录规划阶段概念项目集愿景和任务定义期望收益干系人分析需求和期望关键成功因素生成可能行动和交付商业论证过程（价值主张）顶层设计项目组合选择问题92.项目集愿景和任务项目集规划的第一步：确定项目集的愿景和任务项目集往往来自外部或内部压力的驱动，或者组织处于无法把握机会的状态之下。对这压力的反应往往是战略性的。采用SWOT法、战略地图等方法10SWOT分析法是用来确定企企业自身的竞竞争优势、竞竞争劣势，机机会、威胁，，从而将公司司的战略与公公司内部资源源、外部环境境有机地结合合起来的一种种科学的分析析方法。11SWOT

内部能力

外部因素优势劣势机会缺乏快速反应应能力优势（S）劣势（W）机会（O）风险（T）SO(增长型)WO（扭转性）ST（进攻性）WT（防御性）12SWOT分析模型组织机构的内部因素优势，具体包包括：有利的的竞争态势；；充足的财政政来源；良好好的企业形象象；技术力量量；规模经济济；产品质量量；市场份额额；成本优势势；广告攻势势等。劣势，具体包包括：设备老老化；管理混混乱；缺少关关键技术；研研究开发落后后；资金短缺缺；经营不善善；产品积压压；竞争力差差等。13组织机构的外部因素机会，具体包包括：新产品品；新市场；；新需求；外外国市场壁垒垒解除；竞争争对手失误；；有利的政策策等。威胁，具体包包括：新的竞竞争对手；替替代产品增多多；市场紧缩缩；行业政策策变化；经济济衰退；客户户偏好改变；；突发事件等等。14SWOT策略1怎样制定策略略？15SWOT策略216对照外部的机机会和危机平平衡内部的的优势和劣势势内部2利用这些优势与机会的的组合3改进这些劣势与机会的的组合4监视这些优势与危机的的组合1消除这些劣势与危机的的组合机会危机劣势优势外部1718

内部因素外部因素

优势（S）

国有企业，内部资源丰富；已拥有完整的自主产权核心技术；品牌优势，市场占有率领先；政府关系深厚。总部位于北京。劣势（W）

组织机构臃肿，工作流程繁琐，效率低；市场竞争力差；公司内部业务流程繁琐；安全行业原因无法有效宣传。机会（O）

能源结构转型；国家一路一带发展战略；新的市场需求；虚拟化、云计算、大数据带来技术革新。SO

参与各行业论坛，扩大影响力；积极投入国家一路一带建设；招贤纳才，加快新技术、新产品研发。WO

公司产品线整合；公司业务流程精简；建立良好的用户口碑；及时了解行业政策、市场变化；着力研发新技术、新产品。风险（T）

新技术不够成熟；用户过于保守；其他企业快速抢占市场。ST

引导用户接受新技术、新产品；对技术沉稳不冒进；建立公司内部产品生态系统，提供更好用户体验。WT

做好内部资源整合；做好技术积累；做好市场调研。国电联合动力力风电行业SWOT分析19中国农业发展展银行SWOT分析

内部能力

外部因素优势S国家政策支持资金来源稳定贷款价格低监管成本低劣势W法律地位不明确公司治理结构不完善信贷支持范围偏窄内部管理不健全信息技术利用能力偏低机会O农业农村建设扶贫攻坚农业供给侧改革SO加大市场调研力度，开发新产品与国家相关部门建立联系机制，充分利用政策优势WO加强产品研发能力，或通过与其他银行建立战略合作关系，扩展产品链推动国家建立《中国农业发展银行法》，明确法律地位，监管定位挑战T经济发展进入新常态资金价格波动频繁市场风险加大ST增加低成本负债利用国家信用背书，开发新型低成本融资产品适当提高部分高收益项目贷款利率WT聘请管理咨询公司，辅助完善公司治理结构，信贷管理、风险管理机制引进高端人才，提升经营管理水平，增强市场适应能力20大唐电信集团团SWOT

内部能力

外部因素优势S1、

国家在移动通信、集成电路领域的科技骨干。2、

人才多，创新能力强。3、

业务范围广：主业公司的业务包括基站、终端芯片、测试仪等通信产业全系列解决方案。劣势W1、

产品化能力稍有欠缺，在白热化的市场竞争中处于不利地位。2、

管理水平一般，企业运转效率不高。3、

收入水平行业内偏低，人才流失问题严重。机会O1、

5G的研究和标准化工作在业界开展得如火如荼，这对电信类企业的发展是个机遇与挑战。2、

军工方面的项目需要很多通信方面的技术及产品支撑。3、

近些年集群的发展很迅速。SO

1、凭着公司在3G、4G方面的技术积累与经验，投入更多的人力物力到5G研究和标准化工作中，争取达到行业领先水平，拿到多项国家重大科研项目。2、

以央企的背景，更有利于公司与军方合作，扩展业务面。3、

作为国内综合的电信企业，可以将现有的技术和产品快速的转入集群产品中。WO1、

通过各主业公司自主经营、自负盈亏的方式，提高主业公司的积极能动性。2、

调整好薪酬体系与激励机制，留住关键人才，发展新鲜血液，提高团队活力与战斗力。风险T1、

近些年通信企业的竞争异常的激烈，众多老牌劲旅步履维艰。2、

目前4G技术的发展暂时可以满足市场需求，通信产业的增长点不明显。ST1、

在标准化和专利积累方面可以多下功夫，保持领先水平。2、

深度挖掘市场需求，产品及业务多元化发展。WT1、战略调整，重点发展优势产能，淘汰垃圾产能。

2、

提升ERP水平，向管理要效益。3、

优化人才培养及激励机制，要能够吸引人才，留住人才，用好人才。21北京同方微电电子有限公司司的SWOT内部能力

外部因素优势（S）劣势（W）

主要的合作伙伴：HHGRACE在在嵌入式非易失性存储器工艺和产品方面具有业内领先水平

通过二代身份证的研发，已有一定技术平台积累；业内、政府部门有相当的口碑积累自主品牌的宣传不够，知名度有限

今年人员扩张步伐较大

产品技术支持不到位

总体研发能力进步缓慢机会（O）SOWO国家对金融IC卡全面推广进行政策指导和协调

金融IC卡市场需求扩大SIM卡领域专注很多年，已有一定技术平台积累

建立产品中心、技术中心

加大R&D投入力度，扩大产品系列

增加生产规模，提高产品质量及时了解国家及外部市场环境变化

加强公司自主品牌宣传

建立符合公司战略的管理制度，提升企业管理水平

风险（T）STWT国内银行抬高认证“软门槛”

国际巨头发起价格围攻

外资高度垄断威胁金融安全

国内半导体企业纷纷进入金融IC卡行业协助我国对金融IC卡进行权威认证和检测的安全体系，公司产品为目前国内同类型产品中安全认证级别最高

扩大市场宣传力度，提升公司形象

提升产品质量满足合作伙伴，打消对国产芯片的顾虑

做好市场调研

向上游产业链移动，加大对竞争对手的技术差距

提升ERP水平，完善质量追踪机制

天津xx机械集团SWOT

内部能力

外部因素优势劣势机会国家对电梯行行业的指导思思想是进行结结构性调整房地产的蓬勃勃发展，市场场需求扩大国内电梯行业业的资产整合合“优胜劣劣汰”，促进具有自主主创新优势的国内电梯企业业进一步发展展壮大。主要的合作伙伙伴：OTIS、大连星玛品牌的主主要供货商，，并作为四川川EXPRESS-OTIS北方卫星工厂厂，负责北方方市场的出货货。缺乏快速反应应能力与国际大品牌牌合作使得公公司快速发展展给国际品牌OEM建研发中心加大R&D投入力度，扩扩大产品系列列，增加生产产规模，提高高产品质量加强有力的销销售激励政策策扩大市场宣传传力度，提升升公司形象提升产品质量量满足合作伙伴过于依赖OTIS自主品牌的宣宣传不够，知知名度有限内部管理混乱售后服务监管管不严总体研发能力力进步缓慢及时了解国家家及外部市场场环境变化加强公司自主主品牌宣传建立符合公司司战略的管理理制度，提升升企业管理水水平消除承包维修修商人员的无无服务意识建立档案完善善售后应用情情况跟踪选择优秀的软软件供应商替替代自行开发发的信息系统统对于过于某某一个程序员员的依赖优势（S）劣势（W）机会（O）风险（T）SOWOSTWT22长峰公司的SWOT23

内部能力外部因素优势S1、有优质的高端客户，军品市场客户认知度较高2、员工年龄低，敢想敢干3、企业文化鼓励干实事劣势W1、产品为小批量多品种，制作难度大，成本高2、设备及技术更新较慢，与国外民品公司的差距较大3、管理水平和信息化水平较差机会O1、国企改制给企业的经营理念及投资合并提供机会2、国际形势造成武器装备市场需求扩大SO1、公司上市融资2、适当进行资本运作，收并购优质小公司，提升竞争力WO1、实现小批量和大批量生产的研产分离，降低成本，提升GDP风险T1、民参军进一步放开，低成本的恶性竞争进一步恶化2、随着需求增加，造成产能的压力及质量波动风险，履约率可能会下降ST1、通过上市募集资金，提升知名度，招募人才，更新设备WT开发新型MEMS产品、向上游产业链移动，加大对竞争对手的技术差距2、提升ERP水平，向管理要效益国内某信息安安全行业公司司24内部能力外部因素优势（S）拥有完善的专业安全产品线；拥有核心技术；市场占有率领先；政府关系深厚。总部位于北京。劣势（W）产品线复杂，灵活度差；公司产品市场有重合；公司内部业务流程繁琐；安全行业原因无法有效宣传。机会（O）国家已经开始重视信息安全，政策利好；党政军需求进一步增长；信息安全意识进步；移动互联网带来新的市场；虚拟化、云计算、大数据带来技术革新。SO参与各行业安全方面规范标准制定；建设省部级示范项目；招贤纳才，加快新技术、新产品研发。WO公司产品线整合；公司业务流程精简；建立良好的用户口碑；及时了解行业政策、市场变化；着力研发新技术、新产品。风险（T）新技术不够成熟；用户过于保守；其他企业快速抢占市场。ST引导用户接受新技术、新产品；对技术沉稳不冒进；建立公司内部产品生态系统，提供更好用户体验。WT做好内部资源整合；做好技术积累；做好市场调研。案例SWOT分析25湖南中烟物流战略SWOT分析26Strengths地理优势品牌有优势——芙蓉王已经成立了专业的运输公司资金优势Opportunities有国家局的政策支持物联网技术发展迅速地方政府的全力支持开始开拓国际市场拥有土地资源-三个卷烟厂同城异地改迁-环保科技园物流园区Threats专卖制度未来可能会被取消社会上禁烟国外卷烟品牌的入侵国内市场竞争激励同其他省份物流建设的竞争社会物流行业竞争日渐激烈Weaknesses管理分散综合物流管理薄弱-缺乏现代专业知识与技能-现代物流运营体系薄弱-缺少综合物流管理信息管理系统仓储能力不足人力资源结构不合理本地产能受限SWTO湖南实施战略略27扬长战略建立法人资格格的第三方物物流公司加快物流中心心建设物流品牌建设设提升战略人员物流专业业化水平建立现代物流流运作体系（（目标、组织织、流程）建立综合物流流管理信息系系统寻找省外合作作伙伴预防战略加强市场调研研和物流行业业研究，识别别竞争优势关注国家政策策走向和烟草草行业走向和SWOT配合的方法找因素：头脑脑风暴、德尔尔菲法、鱼骨骨图、平衡计计分卡分析因素：排排列图28目录规划阶段概念念项目集愿景和和任务定义期望收益益干系人分析需求和期望关键成功因素素生成可能行动动和交付商业论证过程程（价值主张张）顶层设计项目组合选择择问题293.定义期望收益益期望收益：对对应为愿景的的KPI(KeyPerformanceIndicator)定义短期、长长期收益；可采用不同方方法确定收益益；项目集中各个个项目收益不不同，需要优优先级，便于于管理。方法：AHP，平衡计分卡30产生BSC的灵感传统的财务会会计模式只能能衡量过去发发生的事项（（落后的结果果因素），但但无法评估企企业前瞻性的的投资（领先先的驱动因素素）。方案：改用一一个将组织的的愿景转变为为四维的绩效效指标架构，，用来评价组组织的绩效财务（Financial）客户（Customer）内部运营（InternalBusinessProcesses）学习与成长（（LearningandGrowth）31平衡计分卡（（BalancedScoreCard，BSC）哈佛大学教授授Robert

Kaplan在20世纪90年的研究计划划——找出超越传统统以财务量度度为主的绩效效评价模式，，以使组织的的“策略”能能够转变为“行动”。最终提出“未未来组织绩效效衡量方法””的绩效评价价体系平衡计分卡主主要是通过图图、卡、表来来实现战略的的规划。即战战略地图、平平衡计分卡以以及个人计分分卡、指标卡卡、行动方案案、绩效考核核量表。32BSC作用从财务、客户户、内部运营营、学习与成成长四个角度度，将组织的的战略落实为为可操作的衡衡量指标和目目标值的一种种新型绩效管管理体系目的：建立“实现战战略制导”的的绩效管理系系统，从而保保证企业战略略得到有效的的执行。因此，人们通通常称平衡计计分卡是加强强企业战略执执行力的最有有效的战略管管理工具。平衡计分卡能能有效解决制制定战略和实实施战略脱节节的问题，堵堵住了‘执行行漏斗’。33平衡计分卡四四要素（1）财务面：一般般企业常用的的绩效评估指指标。客户面：要求求企业将使命命和策略诠释释为具体的与与客户相关的的目标和要点点。内部营运面：：其绩效考核应应以对客户满满意度和实现现财务目标影影响最大的业业务流程为核核心。内部运营指标标既包括短期期的现有业务务的改善，又又涉及长远的的产品和服务务的革新。内部运营面指指标涉及企业业的改良/创新过程、经经营过程和售售后服务过程程。34平衡计分卡四四要素（2）学习与成长面面：目标为其他三三个方面的宏宏大目标提供供了基础架构构，是驱使上上述记分卡三三个方面获得得卓越成果的的动力。面对激烈的全全球竞争，企企业今天的技技术和能力已已无法确保其其实现未来的的业务目标。。削减对企业学学习和成长能能力的投资虽虽然能在短期期内增加财务务收入，但由由此造成的不不利影响将在在未来对企业业带来沉重打打击。学习和成长面面指标涉及员员工的能力、、信息系统的的能力与激励励、授权与相相互配合。35讨论：BSC和战略中是否要加入入“任务”/项目？3637平衡计分卡的的优点克服财务评估估方法的短期期行为;保持组织所有有资源协调一一致，并服务务于战略目标标；能有效的将组组织的战略转转化为组织各各层的绩效指指标和行动，，解决了企业的战略规划操操作性差的缺缺点；有利于各级员员工对组织目目标和战略的的沟通和理解解，保证了组组织的年度计计划和组织的的长远发展方方向得到有效效的结合；有利于组织和和员工的学习习成长和核心心能力的培养养；使企业的战略略成为一个持持续的流程。。38平衡计分卡的的平衡作用财务与非财务务的平衡BSC源自于解决单一财财务指标的弊弊端，它要求求从财务和非非财务的角度度去思考公司司战略目标及及考核指标。。因财务指标标只是一种滞滞后的结果性性指标，它只只能反映公司司过去发生的的情况，不能能告诉企业如如何改善业绩绩。财务与非非财务的平衡衡强调的是企企业不仅要关关注财务绩效效，更要关注注于对财务绩绩效产生直接接影响的驱动动因素。短期与长期的的平衡前置与滞后的的平衡内部与外部的的平衡平衡计分卡既既关注短期的的经营目标和和绩效指标，，也要关注长长期的战略目目标与绩效指指标。也就是是说平衡计分分卡既关注了了企业的长期期发展，也关关注了近期目目标的完成，，使企业的战战略规划和年年度计划得到到有效的结合合，保证企业业的年度计划划和企业的长长远发展方向向保持一致。。平衡计分卡卡将评价的的视线范围围由传统上上的只注重重企业内部部评价，扩扩大到企业业外部，包包括股东、、顾客。关关注了公司司内外的相相关利益方方，能有效效地实现外外部（如客客户和股东东）与内部部（如流程程和员工））衡量之间间的平衡。。平衡计分卡卡中强调领领先与滞后后的平衡主主要涉及到到二个层面面。一方面面强调的是是企业不仅仅要关注事事后的结果果，更要关关注影响结结果的因素素和过程。。另一方面面强调的是是企业既关关注哪些能能反映企业业过去绩效效的滞后性性指标，也也要关注能能反映、预预测企业未未来绩效的的领先指标标。39平衡计分卡卡上应有多多少衡量指指标？不同同层面的的衡量指标标所占的比比例是多少少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年年所做的一一项独立研研究，他们们分析了32家成功功导入平衡衡计分卡的的组织，最最后发现了了上述相似似的指标分分配方式。。在内部层层面上有较较多的量度度，反映了了它是财务务与客户成成果的重要要绩效驱动动因素。此此外，平衡衡计分卡上上应有80%的指标标是非财务务性的。40平衡计分卡卡体系应包包括那些内内容公司战略地地图公司层面平平衡计分卡卡、公司领领导绩效计计划表样部门层面平平衡计分卡卡、部门领领导绩效计计划表样公司绩效指指标库绩效管理流流程：绩效效计划编制制流程、绩绩效计划调调整流程、、KPI信息收集流流程、绩效效考核流、、考核申诉诉流程绩效管理制制度绩效管理流流程表单：：绩效计划划调整申请请单、KPI指标收集表表、KPI指标汇总表表、KPI指标提供表表、述职报报告、考核核申诉单等等。41战略地图战略地图是是在平衡计计分卡的基基础上发展展来的，与与平衡计分分卡相比，，它增加了了两个层次次的东西，，一是颗粒粒层，每一一个层面下下都可以分分解为很多多要素；二二是增加了了动态的层层面，也就就是说战略略地图是动动态的，可可以结合战战略规划过过程来绘制制。战略地图的的核心逻辑辑：企业通通过运用人人力资本、、信息资本本和组织资资本等无形形资产（学学习与成长长），才能能创新和建建立战略优优势和效率率（内部流流程），进进而使公司司把特定价价值带给市市场（客户户），从而而实现股东东价值（财财务）。企业的战略略地图绘制制、战略规规划及实施施首先是一一个“自上上而下”的的过程42指标间应有有明确的因因果关联正面影响学习与成长长面员工生产力力员工满意度度信息环境的的建立结果导向内部营运面面供应商管理理改善生产流程改改善客戶面客户满意度品牌市场价价值财务面净资产回报报率销售净利率率总资产周转转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例战略地图四四个维度的因因果关系43平衡计分卡卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标标设置上有有一个共同同点是都要要求必须与与企业的战战略挂钩，，在指标的的分解上也也都是从上上而下层层层分解。既既然这样，，KPI是否可以代代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在在哪？KPI与BSC的对比表比较

KPI

不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各指标之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

BSC4445战略地图绘绘制方法第一步，确确定股东价价值差距（（财务层面面）Eg.股东期望五五年之后销销售收入能能够达到5亿元，目前前只达到1亿元。4亿元的差就就是企业的的总体目标标；第二步，调调整客户价价值主张（（客户层面面），要弥弥补股东价价值差距，，要实现四四亿元销售售额的增长长，对现有有的客户进进行分析，，调整你的的客户价值值主张。客客户价值主主张主要有有四种：总成本最低低，强调产产品创新和和领导，强强调提供全全面客户解解决方案，，系统锁定定；46战略地图绘绘制方法第三步，确确定价值提提升时间表表。第四步，确确定战略主主题（内部部流程层面面），要找找关键的流流程，确定定企业短期期、中期、、长期做什什么事。关关键内部流流程有：运营管理流流程：采购购、生产、、销售、风风险、招聘聘、财务等等流程客户管理流流程：客户户选择、客客户获得、、客户保留留、客户户增长流程程创新流程：：识别机会会、设计开开发、推向向市场社区与环境境流程：环环境、安全全和健康、、社区47战略地图绘绘制方法第五步，提提升战略准准备度（学学习和成长长层面），，分析企业业现有无形形资产的战战略准备度度，如果不不具备，找找出办法来来予以提升升，企业无无形资产分分为三类，，人力资本本、信息资资本、组织织资本；第六步，形形成行动方方案。根据据前面确定定的战略地地图以及相相对应的不不同目标、、指标和目目标值，再再来制定一一系列的行行动方案，，配备资源源，形成预预算。48战略规地图图示例增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重顾客类提高供应链运营水平改善新品开发流程加强质量控制进行设备改造，缩短生产周期提高售后服务的质量加强供应商与采购管理内部运营类学习发展类提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通4950设定财务类类指标的基基本思路设置财务类类指标的三个维度度盈利／收入入盈利／收入入是指增加加产品与服服务的提供供、获得新新顾客或市市场、调整整产品与服服务的结构构以实现增增值，以及及重新确定定产品与服服务的价格格成本/生产力成本/生产力：效效率则是指降低低产品与服服务的所有有相关成本；提高高生产力资产利用资产使用状状况是要关关注企业的的运营资本本水平，通通过新业务务来利用空空闲的生产产能力，提提高资源的的使用效率率及清除盈盈利不足的的资产51设定财务类类指标的基基本思路

财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的

生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.

销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.

产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.

无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低流动资金比率资本支出回报率

资产利用率1.

投资加收率2.投资金额财务类指标标选择与企企业生命周周期的关系系52设定财务类类指标的基基本思路常用财务类类指标总资产报酬酬率＝净利利润÷总资资产成本费用利利润率＝利利润总额÷÷成本费用用总额总资产周转转率＝销售售收入÷总总资产存货周转率率＝销售成成本÷存货货平均值应收账款周周转率＝赊赊销净销售售额÷应收收账款平均均值资产负债率率＝总负债债÷总资产产流动比率＝＝流动资产产总值÷流流动负债总总值速动比率＝＝速动资产产÷流动负负债现金流动负负债率＝现现金存款÷÷流动负债债销售(营业业)增长率率＝本年度度销售额÷÷上年度销销售额人均销售增增长率＝(本年度销销售额÷本本年度员工工数)÷（（上年度利利润÷上年年度员工数数）总资产增长长率＝本年年度总资产产÷上年度度总资产投资回报率率＝资本周周转÷销售售利润率资本保值增增值率＝期期末净资产产÷期初净净资产净资产收益益率＝净利利润÷净资资产产品销售率率＝销售产产值÷生产产总产值53设定客户类类指标的基基本思路设置客户类类指标的二二个维度顾客核心成成果度量市场占有率率新顾客增加加率老顾客保有有率顾客利润率率顾客满意度度顾客核心成成果度量因因果关系链链顾客核心成成果度量是是对企业在在顾客、市市场方面要要获得的最最终成果，，它包括了了很多企业业都采用的的五个方面面；市场占占有率、老老顾客保有有率、新顾顾客增加率率、顾客满满意度及顾顾客利润率率，这五个个方面有着着内在的因因果逻辑关关系.54设定客户类类指标的基基本思路顾客价值主主张顾客价值主主张设置的的目的为了创造目标市市场中的顾顾客忠诚度度和满意度度.顾客价值主主张的关注注点主要关注于公司司的产品和和服务的价价格、速度度、属性、、顾客关系系、形象和和商誉等设置客户类类指标的二二个维度55常用客户类类指标市场占有率率或市场份份额相对市场占占有率旧顾客续约约率既有顾客的的业务成长长率新顾客开发发率潜在顾客转转交率(转转变为实际际顾客)招揽一个新新顾客的平平均成本顾客满意度度顾客获利率率品牌知名度度品牌美誉度度企业形象综综合指教5657顾客满意度度58设定内部运运营类指标标的基本思思路企业的内部部运营流程程在设置公司司层面的内内部运营指指标时，应应当抓住能能够支持顾顾客及财务务目标与指指标的关键键流程，并并对这些流流程进行详详细的分析析。通常企企业的流程程一般分为为：创新流流程、日常常运营流程程、客户管管理流程创新流程是指企业通过过市场调了了解顾客目目前与未来来的需要，，决定是否否设计和开开发新的产产品(或进进行产品改改良)的的过程。日常运营流流程是从企业接受受订单开始始，直至向向顾客发售售或提供服服务为止的的整个活动动过程。它它包括接受受订单、采采购、生产产加工、交交货等活动动。客户管理流流程是指企业如何何选择客户户、获得客客户、保留留客户、培培育客户而而进行的有有效活动。。59设定定内内部部运运营营类类指指标标的的基基本本思思路路设置置内内部部运运营营类类指指标标的的四个个维维度度时间间：：关关注注流程程的的速速度度；；成本本：：关关注注于履履行行该该流流程程成成本本控控制制的的效效果果，，它它主主要要直直接接驱驱动动财财务务指指标标；；风险险：：主主要要关注注流流程程执执行行可可能能产产生生的的错错误误及及所所带带来来的的危危害害；；数量与质量：则是对流程产产出的成果果进行衡量量。流程信息

分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量60设定学习与与发展类指指标的基本本思路学习发展类类指标是平平衡计分卡卡最后一项项内容，实实际上它关关注的是企企业的长远远发展能力力，强调的的是如何使使公司的无无形资产与与公司战略略保持一致致。卡普兰兰与诺顿将将企业的无无形资产分分为下面三三类：人力资本支持组织战战略所需技技能、才干干和知识的的可用性信息资本支持组织战战略所需信信息系统、、网络和基基础设施的的可用性组织资本执行组织战战略所需的的发动并持持续变革流流程的组织织能力61人力资本（1）执行战略活动所所要求的技技能、才干干、技术诀诀窍等能力力（80%的平衡计计分卡包括括这一目标标）。信息资资本（2）支持战略所所要求求的信信息系系统、、数据据库和和网络络基础础设施施能力力等（（80%的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。组织资资本（3））文化。。执行行战略略所需需要的的使命命、愿愿景和和价值值的意意识和和内在在化（（90%的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。（4））领导力力。调调动公公司朝朝着战战略发发展的的各级级高素素质领领导的的可获获得性性（90%的平平衡计计分卡卡包括括这一一目标标）。。（5））协调。。组织织各级级的战战略与与目标标、激激励协协调一一致（（70%的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。(6)团队工工作。。知识识、员员工资资产与与战略略潜力力的共共享（（60%的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。设定学学习与与发展展类指指标的的基本本思路路62平衡计计分卡卡的发发展平衡计计分卡卡的发发展过过程2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》从1992年卡卡普兰兰与诺诺顿在在《哈哈佛商商业评评论》》发表表的第第一篇篇关于于平衡衡计分分卡文文章到到2000年的的《战战略中中心型型组织织》书书籍的的出版版，平平衡计计分卡卡已从从最初初的业业绩衡衡量体体系转转变成成为用用于战战略执执行的的新绩绩效管管理体体系，，平衡衡计分分卡的的应用用和研研究已已取得得了重重大的的突破破。2004年年，卡卡普兰兰与诺诺顿又又出版版了一一本关关于平平衡计计分卡卡的新新书《《战略略地图图》。。《战战略地地图》》实质质是阐阐述的的是如如何将将组织织的战战略可可视化化，通通过战战略地地图来来描述述组织织的无无形资资产转转化为为有形形成果果的路路径，，并且且在无无形资资产的的衡量量和管管理上上面，，提出出了“战略准准备度度”这种新新的概概念。。63基于平平衡计计分卡卡的SWOTS、W以平衡衡积分分卡四四大构构面来来分类类；O、T以经济济、社社会文文化、、政治治/法律、、技术术、竞竞争来来分类类。1.内部环环境—优势（（S）与劣劣势（（W）◆财务务面：：财力力；投投资效效益◆顾客客面：：顾客客满意意情况况；公公司形形象和和声誉誉◆内部部运营营面：：营运运流程程、技技术、、制度度等◆员工工学习习与成成长面面：员员工能能力：：信息息系统统能力力；激激励、、授权权和协协作64基于平平衡计计分卡卡的SWOT（2）2.外部环环境—机会（（O）与威威胁（（T）◆经济济：汇汇率、、进出出口变变动、、全球球变化化、市市场（（成长长、衰衰退、、流行行、趋趋势，，为什什么要要进入入此商商圈、、当地地生活活水平平、当当地收收入所所得、、当地地消费费情况况等））◆社会会文化化：企企业的的形象象、消消费形形态◆政治治/法律：：政治治事件件、国国家有有关的的政策策和法法规◆技术术：新新科技技、专专业化化◆竞争争：用用波特特的五五力分分析来来讨论论竞争争因素素6566案例：：广东东某企企业把把平衡衡计分分卡作作为公公司的的一项项考核核制度度，开开始在在这家家2000人规模模、年年产值值数亿亿元的的企业业内实实施，，张小小姐作作为人人力资资源部部的绩绩效经经理直直接负负责平平衡计计分卡卡的推推广事事宜。。然而而，将将近一一年的的时间间过去去了，，平衡衡计分分卡的的推行行并没没有顺顺利实实施，，反而而在公公司内内部的的上上上下下下有不不少抱抱怨和和怀疑疑。甚甚至有有人说说“原原来的的考核核办法法就像像是一一根绳绳子，，现在在想用用四根根绳子子，还还不就就是拴拴得再再紧点点，为为少发发奖金金找借借口？？”。。“其其实，，有些些公司司遇到到的情情况和和现在在差不不多。。因此此，不不知道道这到到底是是什么么问题题，是是不是是因为为平衡衡计分分卡真真的不不适合合中国国企业业。””张小小姐说说起这这些，，显得得颇有有些无无奈。。67用平衡衡计分分卡的的考核核通过平平衡计计分卡卡的运运用考考核管理业业绩从财务务指标标看企企业或或组织织的获获利能能力从客户户子模模块看看企业业或组组织的的竞争争能力力从内部部经营营看企企业或或组织织的综综合提提升力力从学习习创新新设计计看企企业或或组织织的持持续后后动68波特五五力竞竞争模模型69讨论BSC和波特特五力力竞争争模型型结合合？可否将将BSC改成：：近期期收益益（财财务））、远远期收收益（（学习习与成成长））、外外部（（客户户、供供应商商、竞竞争对对手））、内内部治治理（（运营营）？？BSC可以改改进么么？如如果可可以，，请尝尝试改改进70目录规划阶阶段概概念项目集集愿景景和任任务定义期期望收收益干系人人分析析需求和和期望望关键成成功因因素生成可可能行行动和和交付付商业论论证过过程（（价值值主张张）顶层设设计项目组组合选选择问问题71干系人人分析析时间选选择PMI认为干干系人人分析析在项项目集集开始始之后后MSP和P2M认为在在定义义阶段段分析析。干系人人地图图、干干系人人分类类：主管类类：发发起人人、委委员会会、CEO、CFO、CIO实施方方：项项目集集经理理、项项目经经理、、团队队成员员供应方方：承承包方方、零零售商商、服服务提提供方方客户：：其他：：72利益相相关者者分类确定性性利益益相关关者：股东、债权人人、经理层层、普通员员工、顾客预期性性利益益相关关者：供应商商、经销商商、政府潜在性性利益益相关关者：媒体、、广告告、社社区、、高校校科研研队伍伍。73举例说说明政府对对汽车车尾气气排放放标准准的管管制问问题:已经达达标的的汽车车厂商商--不受限限制,遵循既既定的的生产产和销销售计计划,显性的的和潜潜在的的竞争争者威威胁降降低.未达标标的汽汽车厂厂商--受限制制,很有可可能被被淘汰汰出汽汽车市市场.潜在市市场进进入者者--进入门门槛提提高,要么在在更高高成本本的基基础上上继续续进入入市场场,要么放弃进入入计划.74干系人分析作用根据影响力和和利益对其排排序了解采用何种种方法、投入入多少精力与与干系人沟通通。谚语：“了解解你的朋友，，更要了解你你的敌人”分析方法：权力/利益网格影响力/利益矩阵75权力/利益网格保证满意度保证参与度对其监控保证知情权低利利益水平平高高高权权利水平76影响力/利益矩阵低高高影响力水平高利益水平持续鼓励参与

持续持续关注咨询持续告知77案例7879ERP软件A3产品项目利益益相关者80阶段主要利益相关者具体利益相关者准备阶段用户众多老用户竞争对手SAP;金碟;用友高层管理人员总裁;副总;总工程师等员工研发人员;销售人员研发阶段高层管理人员总裁;总工程师等员工研发人员;销售人员用户中意太阳能完备阶段员工研发人员;销售人员;实施人员用户中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户代理商部分有实力的代理商升级阶段员工研发人员;销售人员;实施人员用户中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户代理商部分有实力的代理商政府信息产业部等81阶段

具体利益相关者

权力利益

高低具体表现具体表现准备阶段用户很高反馈信息，提出新需求

管理理念的创新推动软体创新较高新需求被满足的预期先进软体帮助更有效管理的预期

竞争对手很高引导市场和技术的发展方向

竞争威胁力推动创新较低共同培育和扩大整个市场

相互学习借鉴

高层管理人员很高项目预研、论证

做出决策，启动项目较高企业发展赶上对手的预期成就事业的机会

员工较高参与预研、论证工作跟踪市场信息较高企业发展提高效益的预期

自我发展与挑战的机会研发阶段高层管理人员很高领导指挥项目

项目关键环节的决策较高获得股东的信任和员工的爱戴

管理能力和权威地位增强

员工很高成功完成研发工作

努力宣传推广较高知识积累，自身技术水平提高

销售经验积累

中意太阳能较高提前下单，给予充分信任提出自己的想法和建议较高新的需求被满足

价格优惠、服务至诚82阶段具体利益相关者权力利益

高低具体表现具体表现完备阶段员工很高不断增加模块，完备ERP产品

产品销售，市场初见成效较高知识积累，自身技术水平提高销售提成和接下订单的成功感

用户很高不断反馈信息，提出新的需求

高层会晤，交流管理思想和理念较高需求不断满足，软体不断完善

管理水平和效率也随之得到提高

代理商较低产品销售推广

反馈客户信息较高利润回报

技术、管理支持升级阶段员工很高不断产品升级完善，增强功能大范围销售，新产品商业化成功较高知识积累，自身技术水平提高销售提成和接下订单的成功感

用户很高不断反馈信息，提出新的需求

高层会晤，交流管理思想和理念较高需求不断满足，软体不断完善

管理水平和效率也随之得到提高

代理商较低产品销售推广

反馈客户信息较高利润回报

技术、管理支持

政府较高资格认证评定，规范行业发展

评奖、政策等鼓励支持较高促进行业技术发展

带动地方经济讨论利益水平是负负的怎样应对对？8384目录规划阶段概念念项目集愿景和和任务定义期望收益益干系人分析需求和期望关键成功因素素生成可能行动动和交付商业论证过程程（价值主张张）顶层设计项目组合选择择问题855.需求和期望需求和期望的的区别需求往往与明明确的要求相相关；期望是是未定义的要求。需求可以是明明确的，也可可以是不明确确的；可以是是已知的，也也可以是潜在在的。需求初始阶段段最模糊，会会循环渐进未被发现的期期望将导致未未来的变更、、不满。关键键干系人的不不满可能威胁胁到项目集实实施。解决办法：要多沟通，发发掘潜意识中中的期望。一一旦期望被明明确提出，就就成了需求。。需求最好用积积极的动词或或可衡量的名名词表示。如提高效益、、更新系统、、产生新的性性能等。865.需求和期望需求和期望：：他们是期望望收益的KPI综合管理：要要在相互竞争争的目标与可可选项之间平平衡，以达到到或超越干系系人的目标和和期望干系人对什么么能代表价值值会有不同的的理解。价值值管理的目标标就是协调这这些不同875.需求和期望提供的收益期望收益可用资源所需资源价值价值概念885.需求和期望让关键干系人人要积极参与与到决策，得得出优先级排排序、定义期期望收益、平平衡价值最大大化和投入最最小化。方法法：头脑风暴、研研讨会；偏差差分析、情景景规划、逻辑辑框架法等。。意义阐释：““信息阐释””和“功能分分析”，即““对现有情况况/问题的理解””和“期望收收益分析”895.需求和期望——收益地图和收收益分解结构构需求确认后，，下一目标确确定项目集的的价值定性期望收益益：关键成功功因素定量期望收益益：关键绩效效指标（KPI）绘制收益地图图：收益分为四到到五栏（从左左到右）：战略目标（可可选）关键收益或关关键成功因素素（直接作用用于战略目标标）成果（需求的的企业成果））行动性能或交付收益分解结构构与WBS类似，但是其其总体目标是是对干系人的的期望收益进进行建模。90图7-3收益分解结构构实例91讨论上图中有哪些些项目组合、、项目集、项项目？该方法和LFA的异同？92目录规划阶段概念念项目集愿景和和任务定义期望收益益干系人分析需求和期望关键成功因素素生成可能行动动和交付商业论证过程程（价值主张张）顶层设计项目组合选择择问题936.关键成功因素素具体关键成功功因素可定义义为“干系人人期望收益中中有限的几个个收益，它们们可以量化的的表示，如果果能够实现这这些收益，则则可以保证项项目集的成功功”也叫成功标准准、绩效指标标、关键需求求等946.关键成功因素素关键成功因素素分类：一般性关键成成功因素（与与企业或组织织相关）：实实现有效沟通通、保证高层层管理者得到到支持、保证证用户的参与与、创造收益益、保证竞争争力等。具体关键成功功因素（由具具体战略及其其背景或环境境所决定）：：改善与客户户的沟通、让让高级领导层层加入到决策策中来，就概概念咨询用户户、增强客户户基础（如改改进IT系统性能、生生产新产品等等）具体关键成成功因素是是一般性关关键成功因因素的子集较高层关键键因素——“为什么””；较低层层关键因素素——“怎样做””95关键成功