战略管理任哲

企业中高层领导培训教材企业战略管理LOGO01

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战略管理概述03

战略管理过程ContentsPage目录页第*页TransitionPage过渡页第*页01

企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程第一章企业战略概述战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第一章企业战略概述第三节

公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。TransitionPage过渡页第*页01企业战略概述述02战略管理概述述03战略管理过程程第二章战略管理概述第一节什么是战略管管理军队从事战争争，企业从事事竞争，两者者虽然本质不不同，但都存存在一个“争争”字。1965年，安索夫出出版了第一本本有关战略的的著作《企业战略》，成为现代企企业战略管理理理论的研究究起点。企业战略管理理是企业高层层管理人员为为了企业长期期的生存与发发展，在充分分分析企业内内外部环境的的基础上，确确定和选择达达到目标的有有效战略，并并将战略付诸诸实施、控制制和评价的一一个动态管理理过程。企业战略实质质上是企业的的一种“谋划划或方案”；；而战略管理理则是对企业业的“谋划或或方案”的制制定、实施与与控制。战略管理即相相当于个人的的“职业生涯涯规划”，对个人而言言，可以做到到“忙得有意义，，忙到点子上上”，防止无意中中进入“工作太忙而没没时间思考””或者“思考考太多而没时时间工作”的自我成长陷陷阱。战略管理被誉誉为是商业企企业运作的““圣经”，战略管理课课程是MBA和MPA，即工商管理理硕士和公共共管理硕士的的核心课程，，也是大部分分现代管理者者培训项目中中的“保留节节目”。众多多企业的管理理团队运用战战略管理的核核心理论为自自己的企业掌掌舵护航。第二章战略管理概述第二节战略管理的原原则战略管理有助助于企业走向向成功之路。。但是，不正正确的战略管管理有时会适适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。TransitionPage过渡页第*页03战略管理过程程01企业战略概述述02战略管理概述述第三章战略管理过程四个环节：战战略分析→战战略制定→战战略实施→战战略评价/控制。战略管管理过程的四四个环节是相互联系、循循环反复、不不断完善的一个过程。。战略分析战略制定战略评价战略实施第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）【问题】为什么要对环环境进行分析析？答：环境，舞舞台也。环境境是企业经营营活动的背景景，环境是企企业战略的出出发点、依据据和限制条件件，企业最重重要的是适应应环境，顺应应环境变化。。识时务者为为俊杰，利润润来自环境，，风险亦来自自于环境，环环境是我们的的生存空间，，环境决定我我们的发展方方向。战略分析是指指对影响企业业现在和未来来生存和发展展的一些关键键因素进行分分析，这是战战略管理的第第一步。进行行战略分析的的目的是通过过企业外部环环境和企业内内部环境分析析，找到企业发展展的外部机遇遇和威胁、企企业内部的优优势和劣势，，贯彻扬长避避短、提高竞竞争优势的思思路。通过研究外外部环境，公公司确定：它它们可能会选选择做什么；；通过研究内内部环境，公公司确定：它它们能做什么么。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）1）宏观环境分分析宏观环境分析析的目的是要要确定宏观环环境中影响行行业和企业的的关键因素，，预测这些关关键因素未来来的变化，以以及这些变化化对企业影响响的程度和性性质、机遇与与威胁。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）1）宏观环境分分析→→【案例：哈默的的生财之道】19世纪中期，美美国一些地方方的居民开始始寻求以法律律手段制裁酒酒徒。这种呼呼声渐渐得到到了全国范围围的呼应，特特别是以维护护传统家庭为为己任的妇女女。1919年美国国会通通过宪法第18号修正案，也也就是《全国禁酒令》，规定自次年年起正式生效效。美国大组织家家哈默1931年从苏联到美美国时，正是是富克兰林•罗斯福竞选总总统的时候。。哈默研究了了当时美国的的国内形势，，分析结果认认定罗斯福会会掌握美国政政权，而罗斯斯福曾经在竞竞选纲领中提提过要废除《全国禁酒令》。当哈默的酒桶桶从生产线上上滚滚而出的的时候，正好好是罗斯福出出掌总统大权权和废除禁酒酒令的时候，，人们对啤酒酒和威士忌酒酒的需求急剧剧上升，各酒酒厂生产量也也随之直线上上升。哈默的的酒桶成为抢抢手货，获得得了可观的盈盈利。哈默认为，一一旦罗斯福新新政得势，1920年公布的禁酒酒令就会废除除，为了解决决全国对啤酒酒和威士忌的的需求，那时时市场将需求求空前数量的的酒桶。哈默默在苏联住了了多年，十分分清楚苏联人人有制作酒桶桶用的白橡木木可供出口。。于是，他毅毅然决定向苏苏联订购木板板，并在纽约约码头附近设设立一间临时时性的酒桶加加工厂，后来来又在新泽西西州建造了一一个现代化的的哈默酒桶厂厂。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）2）微观环境分分析微观环境分析析即是对行业业/产业及竞争环环境分析的分分析。主要是是分析行业竞竞争结构的五五种因素的变变化，分析出出产业的盈利利性和产业的的吸引力，在在此基础上确确认企业所面面临的直接竞竞争机会与威威胁。采用的的工具是：波特的“五种种力量模型””。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型型将大量不同同的因素汇集集在一个简便便的模型中，，以此分析一一个行业的基基本竞争态势势。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）分析内容及目目的：从与竞争对手手的比较中，，分析企业的的竞争优势，从竞争优势势的价值性、、独特性，延延展性及其难难以模仿和取取代性来判断断其核心竞争力，从核心竞争争力与行业特特点的匹配判判断企业是否否需要建立新的核心竞争争力或者进入入相关行业。分析方法：主要要是是根根据据对对企企业业价价值值链链进进行行分分析析，，确确定定哪哪些些资资源源和和能能力力才才能能增增加加价价值值。。第三三章章战略略管管理过过程程第一一节节战战略略分分析析（（内内外外部部环环境境及及投投资资组组合合分分析析））3.1.2内部部环环境境分分析析（（企企业业资资源源、、能能力力及及核核心心竞竞争争力力分分析析））1）价价值值链链概概述述波特特的的““价价值值链链””理理论论揭揭示示，，企业业与与企企业业的的竞竞争争，，不不只只是是某某个个环环节节的的竞竞争争，，而而是是整整个个价价值值链链的的竞竞争争，，而而整整个个价价值值链链的的综综合合竞竞争争力力决决定定企企业业的的竞竞争争力力。用用波波特特的的话话来来说说：：““消消费费者者心心目目中中的的价价值值由由一一连连串串企企业业内内部部物物质质与与技技术术上上的的具具体体活活动动与与利利润润所所构构成成，，当当你你和和其其他他企企业业竞竞争争时时，，其其实实是是内内部部多多项项活活动动在在进进行行竞竞争争，，而而不不是是某某一一项项活活动动的的竞竞争争。。””价值值链链的的概概念念是是由由美美国国迈迈克克尔尔•波特特于于1985年提提出出的的，，波波特特认认为为，，每一一个个企企业业都都是是在在设设计计、、生生产产、、销销售售、、发发送送和和辅辅助助其其产产品品生生产产过过程程中中进进行行各各种种活活动动的的集集合合体体，，这这些些互互不不相相同同但但又又相相互互关关联联的的生生产产经经营营活活动动，，构构成成了了一一个个创创造造价价值值的的动动态态过过程程，，即即价价值值链链。综合价值链链的基本活动动及辅助活动动的分析，确确认企业内部部管理中存在在的优势和劣劣势。价值链有三个个含义：第一，企业各各项活动之间间都有密切联联系，如原材料供供应的计划性性、及时性和和协调性与企企业的生产制制造有密切的的联系；第二二，每项活动都能能给企业带来来有形或无形形的价值，如售后服务务这项活动，，如果企业密密切注意顾客客所需或做好好售后服务，，都可以提高高企业的信誉誉，从而带来来无形价值；；第三，价值链不仅包包括企业内部部各链式活动动，而且更重重要的是，还还包括企业外外部活动，如与供应商商之间的关系系，与顾客之之间的关系。。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）2）资源与能力力概述资源能力显在、静态、、有形的客观观使役对象；；指企业用以以为顾客提供供有价值的产产品和服务的的生产要素，，包括有形资资源（资金、、实物、人力力）、无形资资源（技术、、商誉、企业业文化）。潜在、动态、、无形的主观观能动条件；；指能够把企企业的资源加加以整合以完完成预期的任任务和目标的的技能。包括括职能领域能能力和跨职能能综合能力。。资源可以发展展成能力，能能力的运用结结果也可积累累资源。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述20世纪80年代兴起的资资源理论认为为，最重要的超额额利润源泉是是企业长期积积累形成的、、独特的资源源及其不可模模仿和难以替替代的竞争力力——核心竞争力。。战略必须建立立在核心竞争争力的基础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争力，，又称“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心竞争优势””，是一个企企业能够长期获得竞争优势势的能力。是是企业所特有的、能够经得起时时间考验的、具有延展性，并且是竞争争对手难以模仿的技术或能力力。什么是企企业的核心竞竞争力，说得得直白一点就就是你到底会干什么么、特别会干什么么。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述→→【案例：腾讯的的核心竞争力力】01即时通讯体系系。02帐号体系。腾腾讯的帐号体体系及等级体体系相当完善善。03金融体系。虚虚拟流通货币币Q币、支付系统统财付通。04数字化内容的的增值服务。。互联网增值值业务，占据据其公司总收收入的80%。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想想成为企业的的核心竞争力力，必须是：：“从客户的角度度出发，是有价值并不不可替代的；从竞争者的的角度出发，，是独特并难于于模仿的”。核心竞争争力可以从市市场、技术和和管理三个层层面来评估。。市场层面技术层面管理层面市场环境适应应、营销拓展展及渠道管理理、企业及产产品美誉度等等技术研发、应应用、整合、、延展等战略决策、组组织管理、企企业文化、人人事、财务等等第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02企业的核心竞竞争能力不是一成不变变的，某个企业的的核心竞争能能力可能最终被竞竞争对手所成成功模仿，并并随着时间的的推移，逐渐渐成为行业内内的一种基本本技能。因此，企业应应该以动态的的观点看待企企业的核心竞竞争能力，随随时对自身的的能力与外界界（如竞争对对手和行业水水平）进行比比较和评估，，并不断对优势势进行加强，，以保持持久久的核心竞争争能力。例如，在上世世纪80年代，快捷优优质的上门服服务无疑是某某家电企业的的核心竞争能能力。但是时时到今日，各各家电企业之之间售后服务务水平的差距距已经大大缩缩小了，此时时售后服务水水平已经不是是这家企业的的核心竞争能能力。这种变变化在许多行行业中都到处处可见。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞争争能力的关键键在于持之以恒。而做到这一点点，首先企业业内部对建立立与支持哪些些能力应该意见一致。其次，负责责建立能力的的管理班子应应保持相对稳定。培养新核心心竞争能力的的方法主要有有以下四种：：集中法借用法收购法融合法通过统一目标标，加大对核核心技术、技技能的资金投投入与人才配配置，组建竞竞争能力开发发团队等方法法提高内部资资源配置的效效率。通过与其他厂厂商、研究机机构、主要客客户形成联盟盟，如合资、、合营、授权权等，从中获获得并消化吸吸收合作伙伴伴的技术和技技能。通过收购具有有相关核心技技术或竞争能能力的企业或或组织（并确确保其在收购购后不流失）），而快速强强化目标专长长或竞争能力力。将若干相关生生产技术、各各功能领域技技术（研发、、生产、营销销和服务等））、自有的和和借用或收购购的技术等加加以有效整合合。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.3内外环境结合合分析：SWOT分析来源于内部和和外部分析的的结果通常和和SWOT分析法结合在在一起。一般般而言，一个个组织应该选选择如下战略略：1）利用组织优优势和外部机机会；2）化解和克服服内部劣势和和外部威胁。。即是：发挥优势，克克服劣势，利利用机会，避避免威胁。【SWOT分析的步骤】第一步：罗列企业的优优势和劣势，，可能的机会会与威胁；第二步：优势、劣势与与机会、威胁胁相组合，形形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别别和选择，制制定目前应该该采取的具体体战略与策略略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.3内外环境结合合分析：SWOT分析附表：SWOT业务策略矩阵阵第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.4业务投资组合合分析根据“PEST宏观环境分析析”、“行业业竞争五力分分析”了外部部环境，根据据“价值链””或其他工具具分析了内部部的资源与能能力，再结合合“SWOT分析法”来选选择公司总战战略。对于业业务投资组合合部分，可采采用“波士顿矩阵阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确定定公司的投资资优先序列，，将公司的资资源导向最有有吸引力的业业务单元。除了一些较小小的公司外，，大多数公司都都有多种产品品和面对多个个市场面，因因而每一个公公司都不可能能选择单一经经营战略，而而必须是根据据产品、市场场的不同而选选择的一个战战略组合群。当企业的各各分部或分公公司在不同的的产业进行竞竞争时，企业业在制订了企企业总体战略略的基础上，，还必须为每每一个经营单单位、产品制制订自己的具具体竞争战略略。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.4业务投资组合合分析→→波士顿矩阵（（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）3.1.4业务投资组合合分析→→GE（美国通用电电气公司）矩矩阵大强弱小行业吸引力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待第三章战略管理过程第二节战战略制定（愿愿景、使命、、战略目标、、战略选择））战略制定前应应思考两个问问题：1）我们现在在在哪里（背景景）？我们将将要到哪里去去（即愿景是是什么）？2）我们为什么么能够得到回回报？我们的的业务是什么么（即使命是是什么）？企业愿景（或或称企业远景景）企业是对对未来的一种种憧憬和期望望，是企业努努力经营想要要达到的长期期目标，是企企业发展的蓝蓝图，体现企企业永恒的追追求。企业愿景要解解决一个问题题即“我们要成为为什么？”反映了管理者者对企业与业业务的期望，，描绘了未来来向何处去，，旨在为企业业未来定位，，它是引导企企业前进的““灯塔”。企业愿景企业愿景举例例：迪斯尼公司——成为全球的超超级娱乐公司司；索尼——成为最知名的的企业，改变变日本产品在在世界上的劣劣质形象；联想公司——未来的联想应应该是高科技技的联想、服服务的联想、、国际化的联联想；戴尔计算机公公司——在市场份额、、股东回报和和客户满意度度三个方面成成为世界领先先的基于开放放标准的计算算机公司。1第三章战略管理过程第二节战战略制定（愿愿景、使命、、战略目标、、战略选择））企业使命就是是指“企业的业务（（任务）是什什么？”，它描述了一一个组织在社社会中为其顾顾客生产产品品和提供服务务的基本功能能，一个组织织的使命是其其存在的原因因，是企业经经营管理的全全部意义所在在。企业使命为企企业建立了统统一的精神和和追求，可以以焕起所有员员工崇高的使使命感，是引引导和激发全全体员工持之之以恒、为企企业不断实现现新的发展和和超越而努力力奋斗的动力力之源。企业使命企业使命举例例：迪斯尼公司——使人们过得快快活；索尼——体验发展技术术，造福大众众的快乐；沃尔玛——天天低价；阿里巴巴——让天下没有难难做的生意；；IBM——无论是一大步步，还是一小小步，总是带带动世界的脚脚步。2第三章战略管理过程第二节战战略制定（愿愿景、使命、、战略目标、、战略选择））战略目标是企企业为完成使使命，在一定定时期内需要要达到的特定定业绩目标。。战略目标是是对企业使命命的进一步具具体化，反映映了企业在一一定时期内经经营活动的方方向和所要达达到的水平。。德鲁克在《管理实践》一书中提出了了八个关键领领域的目标：：①市场；②②技术改进和和发展；③提提高生产力；；④物资和金金融资源；⑤⑤利润；⑥人人力资源；⑦⑦职工积极性性发挥；⑧社社会责任。战略目标战略目标举例例：通用电气公司司：在公司进进入的每一项项业务上，占占有第一或第第二的市场份份额，成为全全球最具竞争争力的公司。。在９8年之前，达到到存货周转率率１０倍、营营业利润率１１8％的目标。3M公司：每股收收益平均年增增长率10%或10%以上，股东权权益回报率20%─25%，营运资金回回报率27%或27%以上，至少有有30%的销售额来自自于最近四年年推出的产品品。波音公司：尽尽我们所能来来获得高利润润，保持股东东的年平均收收益率为20%。3第三章战略管理过程第二节战战略制定（愿愿景、使命、、战略目标、、战略选择））战略选择具体战略举例例：公司层战略选选择：增长（（发展）战略略、维持（稳稳定、防守））战略、紧缩缩（撤退）战战略、组合型型战略。事业部/业务战略选择择。成本领先先战略、差异异化战略（或或称别具一格格战略）、集集中化战略。。职能战略选择择。一般可分分为营销战略略，人力资源源战略，财务务战略，生产产战略，研究究与开发战略略等。4战略制定的焦焦点和中心在在于制定策略略规划上——为实现战略目目标应该采取取什么行动。。战略分析为为战略制定提提供了坚实的的基础，以此此来选择和制制定符合企业业发展的战略略。我们从公司层层战略、事业业部战略、职职能战略三个个层面分别举举例如右：企业战略选择择陷阱：A、盲目跟随他他人；B、过度分散投投资领域；C、排斥紧缩型型战略；D、战略规划与与执行的非系系统性。第三章战略管理过程第三节战战略实施战略实施是一一个自上而下下的动态管理理过程。战略略目标在公司司高层达成一一致后，再向向中下层传达达，并在各项项工作中得以以分解、落实实。如何确保保将战略转化化为实践，其其主要内容是是组织织调调整整、、调调动动资资源源和和管管理理变变革革。。企业业调调整整战战略略时时，，需需要要改改变变企企业业日日常常惯惯例例，，转转变变文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。调整整战战略略时时，，需需要要改改变变企企业业日日常常惯惯例例，，转转变变文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。②调动资源③管理变革①组织调整战略略的的变变化化要要求求企企业业组组织织进进行行相相应应调调整整，，以以创创建建支支持持企企业业成成功功运运营营的的组组织织结结构构。。第三三章章战略略管管理过过程程第三三节节战战略略实实施施战略略管管理理是是一一个个循循环环过过程程，，而而不不是是一一次次性性的的工工作作。。要要不不断断监监控控和和评评价价战战略略的的实实施施过过程程，，修修正正原原来来的的分分析析、、选选择择与与实实施施工工作作，，这这是是一一个个循循环环往往复复的的过过程程。。【战略略执执行行的的陷陷阱阱】据《财富富》杂志志一一篇篇文文章章分分析析，，好好的的企企业业战战略略有有70%没有有获获得得成成功功，，失失败败的的主主要要原原因因是是““公司司战战略略执执行行不不到到位位”。。战战略略执执行行的的陷陷阱阱有有：：中高高层层领领导导注注重重战战略略执执行行的的短短期期回回报报，，希希望望立立即即看看到到新新战战略略执执行行的的效效果果，，企企业业的的薪薪酬酬制制度度也也是是按按年年度度业业绩绩指指标标来来考考核核的的，，而而战战略略执执行行成成功功与与否否是是要要在在多多年年以以后后才才能能衡衡量量出出来来的的，，需需要要时时间间。。回到到老老路路上上去去。。高高层层领领导导在在战战略略执执行行的的初初期期要要进进行行管管理理的的变变革革，，会会遇遇到到企企业业内内外外相相当当大大的的阻阻力力，，而而此此时时企企业业业业绩绩还还不不错错，，高高层层领领导导此此时时对对新新战战略略失失去去了了兴兴趣趣，，企企业业又又回回到到老老路路上上去去。。公司司内内部部及及外外部部所所有有利利益益相相关关者者，，对对新新战战略略目目标标并并未未达达到到共共识识。。使使战战略略执执行行十十分分困困难难。。有时时战战略略执执行行的的最最大大阻阻力力来来自自企企业业中中层层管管理理干干部部。。每每一一位位经经理理都都有有自自己己的的利利益益所所在在，，因因此此战战略略执执行行困困难难。。企业业各各部部门门沟沟通通不不畅畅。。使使战战略略执执行行脱脱节节，，使使战战略略执执行行困困难难。。阶段段性性目目标标不不具具体体，，没没有有数数量量化化。。如如果果没没有有阶阶段段性性的的数数量量化化指指标标，，公公司司将将永永远远达达不不到到战战略略目目标标。。急于于求求成成不不能能循循序序渐渐进进。。战战略略执执行行初初期期，，公公司司各各种种管管理理变变革革措措施施一一起起上上，，使使企企业业各各层层管管理理人人员员难难以以适适应应。。激励励措措施施跟跟不不上上。。公公司司完完成成战战略略阶阶段段性性目目标标任任务务后后，，企企业业高高层层领领