战略管理-纵向一体化与多角化战略

纵向一体化与多角化战略战略管理第五章

南开大学国际企业管理系王迎军本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化

企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。二、交易成本理论交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性--人非全知全能者投机主义--见利而违约资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。交易的形态（Macneil的划分）古典契约法--强调法规和正式文件。新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）关系式契约:属於期限既长且复杂之交易。其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）交易易形形态态的的影影响响因因素素交易易频频率率高低弱强强资产产专专用用性性标准准化化交交易易（例例：：杂杂货货店店））古典典缔缔约约（期期货货交交易易））关系系式式缔缔约约（例例：：外外加加工工））新古古典典缔缔约约（购购买买房房产产））三、、纵纵向向一一体体化化的的战战略略收收益益与与战战略略风风险险甘肃肃凉凉州州皇皇台台集集团团公公司司：：皇皇台台人人在在兼兼并并了了武武威威市市饮饮料料厂厂皇皇台台人人踏踏上上了了新新的的征征程程：：为为建建立立现现代代企企业业制制度度，，实实现现资资源源的的优优化化配配置置和和组组合合，，组组建建了了甘甘肃肃凉凉州州皇皇台台集集团团公公司司。。皇皇台台人人在在兼兼并并了了武武威威市市饮饮料料厂厂、、纸纸箱箱厂厂、、颗颗粒粒饲饲料料厂厂之之后后，，又又加加快快了了股股份份制制改改造造步步伐伐；；还还建建起起了了占占地地600多多亩亩的的葡葡萄萄园园和和1370多多亩亩的的经经济济开开发发区区，，借借以以在在区区内内建建设设万万头头养养牛牛场场和和万万头头养养猪猪场场；；一一座座21层层的的皇皇台台大大厦厦也也已已在在武武威威市市拔拔地地而而起起。战略收益-避避免交易成本本避免“纵向市市场失效”缩短技术开发发周期，技术术扩散的外溢溢效果。防卫或获取市市场支配能力力——争价力问问题。进入新领域当企业的上游游或下游出现现新机遇而企企业又有能力力把握这项机机遇时，纵向向扩张就成为为企业成长的的一种方式。。战略风险效率偏低：环环节多而失去去了专业化的的效率。“大大而全”往往往不如“小而而专”。难于协调：内内部价格问题题。机动性差：企企业在开发新新产品时总是是会优先考虑虑自己拥有的的原材料生产产能力。生产失衡：生生产能力不均均衡使每个环环节都要销售售产品。占用资金：高固定成本和和资金需求；；退出障碍大大。管理复杂：需需要的管理知知识增加。为什么纵向一一体化会损害害灵活性acbABC企业当企业收购了了b企业以后，就就会对B市场形成依赖赖。四、成功的纵纵向一体化注重关键键环节的的一体化化注重对销销售环节节的一体体化广泛的采采用准一一体化应该关注注的问题题，日本本中小企企业的““再编””问题，，准一体体化是否否过时？？日本企业业的纵向向一体化化纵向一体体化的成成功条件件具有足够够的规模模。资源集中中。内部效率率高，适适度引入入市场化化机制。。关键的价价值活动动（核心心能力））一般应应当全部部一体化化。在锥形一一体化中中，锥尖尖产品不不能是构构成竞争争优势的的关键价价值活动动。第二二节节资资源源外外取取资源源外外取取（（Outsourcing）），，有时时也也译译为为业业务务外外包包。。美美国国的的资资源源外外取取学学会会的的定定义义是是““资资源源外外取取是是一一种种通通过过有有选选择择地地将将一一些些功功能能（（及及其其日日常常管管理理））转转交交给给第第三三方方供供应应商商（（3rdPartyProvider））来围围绕绕核核心心能能力力进进行行的的企企业业重重新新设设计计”。。（第第三三方方供供应应商商是是对对资资源源提提供供者者的的另另一一种种叫叫法法，，之之所所以以这这样样称称呼呼是是因因为为它它是是在在资资源源外外取取方方企企业业（（第第一一方方））与与其其顾顾客客（（第第二二方方））的的关关系系之之外外的的第第三三方方。。））资源外取的的形式1）工作外外包（ContractingOutWork））：“公司可以以将其价值值链上的任任何一个环环节外包出出去，从纯纯粹的研究究到产品的的分销”（（Quinn）。2）战略联联盟：两个或两个个以上的企企业在某个个时期以相相互合作的的方式来实实现某一特特定目标。。3）企业网网络：小企业之间间的合作关关系。4）虚拟化化经营：企业在组织织上突破有有形的界限限，虽有生生产、行销销、设计、、财务等功功能，但企企业体内却却没有完整整地执行这这些功能的的组织。准一体化与与准交易尽管资源外外取可以作作为一体化化的反向运运作，但两两者之间存存在着相同同的内容，，即现代的的企业越来来越强调合合作。资源外取的的主要动因因技术复杂性性和高开发发成本。专业化分工工的结果。。（广告商商）市场需求日日益变化莫莫测。社会变革和和技术革命命为资源外外取提供了了有利的条条件。（信信息网）资源外取的的战略性收收益降低成本——交易成成本低于组组织成本——供应商商提供了物物美价廉的的产品——内内部资资源集集中而而产生生的效效益灵活性性，降降低风风险——更更好地地培养养核心心能力力——更更好地地应对对市场场波动动资源外外取的的风险险错误的的资源源外取取——不不该外外取的的关键键活动动：构成成企业业核心心能力力和竞竞争优优势，，或虽虽不构构成竞竞争优优势但但对成成功非非常重重要的的活动动。核心能能力被被侵蚀蚀——获得和和培养养跨功功能性性能力力的机机会减减少。。供应或或合作作的不不稳定定性——难难以建建立稳稳定的的供应应关系系，对对供应应商失失去控控制。。削弱组组织的的学习习能力力——过过度依依赖供供应商商。资源外外取战战略的的决策策依据据经营环环境供应商商成本技术资源外外取决策策J.B.Quinn（1990））等人提提出的的资资源外外取的的七个个战略略性问问题我们是是否真真想长期地地在企业业内部制造某项产品或服服务？如果想想的话，我们们是否愿意进进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对对保护我们的的核心能力是否致关重要要？如果不是，———我们是否通过许可证或或购买的方式式获得技术或或诀窍，它能产生最最佳的持续？？如果不是，———我们能否从一一个一流的供供应商那里直接购买该项项产品或服务务吗？随着需求求量和复杂性性的增加，这这还是一个可可行的方案吗吗？如果不是，———J.B.Quinn（1990）等人提出的资资源外取的的七个战略性性问题我们能否与一一个能使我们们最终具备在在此项业务成成为最佳的、、经验丰富的的供应商建立立一种合作开发项目目？如果不能，———我们能否达成成一种长期的开发或或购买协议，该协议能否否保证可靠的的供应来源和和在知识及其其他对我们和和供应商都重重要的财产上上的所有权利利益？如果不是，———为了使优势更更为突出，我我们能否拥有或控制一一个一流的供供应商？如果不能，———我们能建立起起控制和刺激激，以使总的交易成成本低于在企企业内部生产产时的成本吗？资源外取方式式完全所有权；；部分所有权；；联合开发；预先保留；长期合同；买入期权；短期合同。高对控制性的需需要低高对对灵灵活性的需要要低低第三节多多角化战略本节主要讨论论：多角化的含义义，包括多角角化与经营收收益的关系；；多角化的动机机（企业为何何多角化）、、收益与风险险多角化的方向向多角化与协同同多角化企业的的管理。一、多角化的的含义「多角化」(diversification)一般指一家企企业经营两种种以上的行业业，但学者对对多角化的定定义也不尽一一致。Rumelt对多角化的分分类十分流行行：单一事业企业业(SingleBusiness)－超过95%的的收入来自单单一产品线。。重点事业企业业(DominantBusiness)－70-95%的每年营收收来自某单单一产品线线或事业。。重点事业企企业又可以以细分为：：（1）范围围有限的重重点事业企企业：其它它事业和重重点事业有有直接的科科技或市场场关系。(2)相联联的重点事事业企业：：其它事业业和重点事事业未必有有直接的科科技或市场场关系，但但其它子事事业间互相相关联。(3)垂直直整合的重重点事业企企业：大部部份其它事事业和重点点事业有垂垂直整合的的关系。(4)不相相关的重点点事业企业业：大部份份其它事业业和重点事事业没有关关系。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营收收来自主要要的经营领领域，各领领域相关(1)范围围有限的集集团型：其其它事业和和重点事业业领域有直直接的科技技或市场关关系。(2)相联联的相关多多角化企业业：其它事事业和重点点事业领域域未必有直直接的科技技或市场关关系，但子子事业间互互相关联。。非相关企业业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营收收来自主要要的经营领领域，但与与其它事业业活动没有有相关。包包括(1)消极极的不相关关多角化企企业(2)购并并型的集团团企业：企企业的成长长主要以购购并外部企企业为主。。Rumelt的研研究究发发现现，，高高度度多多角角化化企企业业的的绩绩效效不不如如多多角角化化程程度度低低之之企企业业，，且且相相关关多多角角化化企企业业的的绩绩效效总总是是比比不不相相关关多多角角化化企企业业好好。。多角角化化与与收收益益水水平平收益益率率多角角化化程程度度许多多学学者者的的实实证证研研究究表表明明，，相相关关多多角角化化企企业业平平均均收收益益水水平平高高于于其其它它类类型型企企业业的的平平均均水水平平。。这这就就是是所所谓谓的的倒倒U型曲曲线线。。二、、多多角角化化的的收收益益、、动动机机与与风风险险对一一项项战战略略决决策策的的评评价价通通常常要要考考虑虑潜潜在在的的收收益益与与风风险险；；学学者者们们还还注注意意到到，，企企业业进进行行多多角角化化扩扩张张的的动动机机有有多多种种，，有有些些属属于于为为了了追追求求经经营营效效益益，，有有些些则则是是个个人人动动机机。。多角角化化的的收收益益⒈增增强强公公司司创创造造价价值值的的能能力力（（在在更更多多的的产产业业中中建建立立更更多多的的竞竞争争优优势势））⑴范围围经济济。通通过资资源共共享、、能力力共享享来提提高企企业的的效率率。范围经经济与与协同同是同同义词词，核核心能能力是是范围围经济济最坚坚实的的基础础。⑵市场场影响响力。。⑶财务务收益益。无无关多多角化化企业业也可可以实实现财财务资资源的的共享享。⒉拓宽宽发展展空间间。⑴未尽尽用资资源的的充分分利用用。⑵商机机并不不是均均匀地地存在在于每每个领领域中中，快快速增增长的的领域域往往往给企企业带带来更更高的的收益益。（3））摆脱脱反托托拉斯斯法的的约束束。（4））逃离离动机机，认认为企企业因因所处处行业业可能能已进进入获获利衰衰退阶阶段，，於是是进入入另一一新行行业，，以开开创新新机会会。⒊减少少经营营风险险这是一一种可可能误误导决决策者者的说说法。。多角化化的动动机与与风险险前述的的战略略收益益是企企业追追求多多角化化的理理性动动机，，一些些学者者认为为，可可能还还存在在着高高层管管理者者的个人动机。包括：个人薪资可能能随企业规模模扩大而上升升。企业高层领导导个人的成就就感。个人对企业的的控制力。多角化的风险险过度多角化导导致资源分散散组织成本上升升，管理难度度加大，管理理失控三、多角化的的方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关性高中中低低对相关性的判判断：资源--产品矩阵阵资源A资源B资源C产品A产品B产品C判断各产品（（领域）之间间的相关程度度实际上很困困难，上表只只是概略的说说明。四、多角化与与协同范围经济主要要来自资源共共享、能力共共享；所谓共共享，就是不不同的经营单单位共同使用用一种资源或或能力。假设一个公司司同时生产电电冰箱、洗衣衣机、空调和和计算机，每每类产品由一一个经营单位位（事业部））负责，哪些些资源或能力力可能共享呢呢？资源与能力的的共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共共享，总是要要通过不同经经营单位共同同做某些事来来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设经营单位之间间的联系1）有形联系系概念；两个经经营单位的价价值链上存在在着相同的活活动。三条宽广的多多角化道路———市场有形形联系、生产产有形联系和和技术有形联联系。2）无形联系系两个经营单位位的价值链上上存在着可以以共享的经验验。3）竞争联系系多点竞争、单单点竞争ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三个经营单位位之间存在多多点竞争关系系，与D单位则是单点点竞争。折衷成本概念：协同效效应来自共同同参与一项活活动，而两个个单位共同参参加一项活动动又会引起一一些损失，即即折中成本。。内容协调成本妥协成本无弹性成本有形相互联系系的潜在来源源和可能的共共用形式市场相互联系系与折中成本本生产的相互联联系与折中成成本技术、采购的的相互联系与与折中成本五、多角角化企业业的管理理多角化化公司司通常常采用用事业业部制制。各各事业业部负负责在在各自自的经经营领领域内内确立立优势势，获获取收收益；；而公公司总总部负负责管管理各各事业业部。。公司总总部是是一个个创造造价值值的单单位。。至少有有三种种创造造价值值的途途径：：——监监督管管理，，防止止不良良行为为；——战战略性性扩张张或重重组；；——实实现协协同。。相关多多角化化公司司的管管理相关多多角化化的效效益主主要来来自核核心竞竞争力力和资资源共共享。。相关多多角化化的““内部部市场场”——以比比市场场更优优惠的的“价价格””提供供资源源。公司的的角色色—组组织关关键性性资源源的开开发、、积累累、运运用。。无关多多角化化公司司的管管理效益来来自企企业的的资金金配置置和资资产重重组。。相应应的功功能是是战略略管理理和财财务管管理。。无关多多角化化公司司的好好比一一个内内部银银行，，每个个事业业部相相当于于一个个贷款款户，，如果果这个个银行行的收收益率率超过过实际际的银银行收收益率率，溢溢出部部分就就是公公司总总部创创造的的价值值。内部银银行的的三个个优势势：对对“贷贷款户户”可可以进进行有有效的的监管管，对对投资资领域域（增增加新新贷款款户））更熟熟悉，，可以以在贷贷款户户之间间进行行资源源配置置。事实上上的无无关多多角化化对策：：--发发展相相互联联系--投投资管管理多角化化经营营的横横向管管理：：横横向管管理中中的组组织机机制