战略能力与战略规划能力

1战略管理能力高级经理人资格认证培训2课程规划战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误战略管理能力案例·张瑞敏战略管理能力与海尔战略培训对象高级经理人培训目的掌握战略管理能力培训课时·12小时培训内容→→→3什么是战略管理能力？“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”

——杰克·韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。

——圣吉·比特4领导能力的核心力量=战略管理能力战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力什么是战略管理能力？5战略分析能力第一部分6什么是企业战略-1企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：7什么是企业战略-2企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。8

战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理9

战略思考的基本观点战略的基本观点含义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页10接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。11企业业的的发发展展战战略略(一)战略略环环境境分分析析战略环境分析产业现状分析国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析

加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制

加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析12主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规13五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势14现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析……发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争争分分析析15波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1S2S316(二)企业业内内部部环环境境分分析析开发发能能力力装备备水水平平加工工工工艺艺组装装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况17绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少＊股东＊供应商＊顾客＊角行外部利益相关者内部利益＊管理层＊不同部门的员工18价值值链链分分析析价值值链链公司基础设施

人力管理利润

技术开发

采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润支持活动基本本活活动动19雷达达分分析析图图注：：收益益性性：：（1）资资产产报报酬酬率率；；（（2）所所有有者者权权益益报报酬酬率率；；（（3）销销售售利利税税率率；；（（4）成成本本费费用用率率安全全性性：：（5）流流动动比比率率；；（（6）带带动动比比率率；；（（7）资资产产负负；；（（8）所所有有者者权权益益比比率率；；（（9）利利息息保保障障倍倍数数。。流动动性性：：（10）总总资资产产周周转转率率；；（（11）应应收收账账款款周周转转率率；；（（12）存存货货周周转转率率。。成长长性性：：（13）销销售售收收入入增增长长率率；；（（14）产产值值增增长长率率。。生产产性性：：（15）人人均均工工资资；；（（16）人人均均销销售售收收入入。。20各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型21(三)以战战略略为为指指导导的的企企业业发发展展(一)战略业务划分分开发业务核心电路设计计与生产业务务外围电路设计计与生产业务务总装与包装业业务市场营销与市市场开拓业务务业务①、②作为主主营业务业务③、④作作为委托加工工业务业务⑤由代理理商去做(二)战略原则集中优势兵力力，各个歼灭灭敌人将所有财力、、人力、物力力集中于主营营业务上扬长避短只做自己擅长长的业务：业务①、②巧借他人之力力，以四两拨拨千斤业务③、④作作为委托加工工业务，业务务⑤由代理商商去做，充分分利用他人优优势高瞻远瞩，超超前规划，分分阶段、有步步骤进行22(四)企业总体战略略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务①、②业务③、④作为委托加工业业务⑤由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②在业务③、④、⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业

业务①、②、③、④、⑤作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团23战略规划能力力第二部分24战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景使命做什么，不做做什么如何为客户创创造价值如何对付竞争争对手如何提高竞争争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、、人事、生产产、采购……25企业战略规划划程序分析1.外在环境政治、经济、法规•产业、竞争者•市场成长、市场与地位2.内在环境•长处(strength)、短处(weak)•组织和环境的关系资源(人、物、财)3.机会与威胁使命1.明确回答我们处于什么行业(whatbusinessarewein)?2.及我们应该处于什么行业(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企业的客户及如何满足的需求(customerneeds)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命•

能转换成特殊的行动计划•

是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标•

为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业•客户战略•竞争战略•组织战略•产品开发战略•各项职能战略企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划•生产计划•市场计划•人力资源计划•财务计划

26企业目标体系系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标27目标的层次性性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标28企业战略选择择企业战略网络络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业29企业的战略层层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略30企业内部战略略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构31企业成长战略略成长管理成长领域

成长动力

成长速度四个有利原则

有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成长五种成长力量文化机会技术产品人才成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理优秀≠扩张要实现外延扩张和内涵创新联动、协调发展能力的成长大于市场的增长32三种基本竞争争战略及各自自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持竞争对手效仿歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力结构侵蚀需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场市场与其它市场的差异减少多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场33战略管理的八八大原则目标集聚原则价值效能原则则简单原则重强原则无形资产原则则客户价值最大大化原则实验原则时间原则34（一）目标聚聚集原则做好一件事，，比做好几件件事更容易，，也更容易成成功。企业：要集中中，不要盲目目多元化。个人：一个专专注的常人比比一个精力分分散的天才更更有成就。军事学的第一一原则：集中中兵力。35（二）焦点价值值的效能原则则找准焦点，才才能把力量发发挥出来企业：要不断断地寻找/更新企业发展展的突破点个人：放弃““全面发展””军事学的第二二条原则：““出其不意””。36集中—聚焦—深入集中力量击中要害向深处发展37（三）简单原原则优秀的企业都都找到了简单单的经营管理理模式对企业/个人都适用的的一个原则：：少就是多科学哲学的原原则：最优秀秀的理论是假假设最少的理理论38（四）重强原则则每个人，每个个企业都不可可避免的存在在弱点。不要要过多关注自自己的弱点，，尽量把自己己的优势发挥挥出来。军事学的原则则：根据自己己的优势选择择作战的地方方。39（五）无形资资产原则无形资产是一一个企业的信信誉、品牌、、业务模式、、客户关系、、员工等无形资产比有有形资产重要要许多倍企业的未来取取决于无形资资产，有形资资产只代表过过去40（六）客户价价值最大化原原则并不是所有客客户都是你的的目标客户。。目标越少，，你的竞争力力就越强。裁减客户，集集中到一个目目标客户群。。41（七）时间原原则我们通常高估估一年能做到到的事情，而而低估十年能能做成的事情情实际上，十年年我们几乎可可以做成任何何事情，而一一年内几乎做做不成任何事事情。做企业是马拉拉松，不是百百米赛跑42（八）实验原原则做企业就是做做管理实验根据成功/失败调整行动动成功：首先意意味着生存43战略思维能力力培养第三部分44战略思维整合合主要思维方式式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维一是一，二是二结构层次程序步骤推理•一分为二•对立统一•福兮、祸兮•三思而后行•打破常规•注重突破•整体•综合•闭环•反馈45战略思维方式式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者46战略决策新思思维传统新思维不防慢一些，谨慎点速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生计划时限3-5年计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。47结构新思维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组48业务流程新思思维传统新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理重客户管理49战略指导下的的业务流程再再造危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流程试点与切换组织结构实施战略50企业战略思维维选择：技技术服从从战略高潜力技术(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止)战略性技术(迅速开发并投入应用)支持性技术(使用必要者，进行成本效益分析)关键性技术(维护/改进效能)对企业的重要要程度时效长期短期低高51战略主持能力力第四部分52战略主持人与与管理者战略管理者与与一般管理者者的任务比较较战略主持人管理者

描绘出公司的愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景

辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作53管理循环计划指导组织控制协调543.1.3战略主持人和和管理者对管管理循环各项项功能时间分分配计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者55战略主持人和和管理者计划划性工作重点点的差别战略主持人中级管理者低级管理者管理阶层长期短期战略操作标准单一56战略管理者的的能力要素专业技能做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策57管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任58战略管理能力力素养先见力和影响响力素养问题解决能力力素养解决群体冲突突与建立团队队能力素养积极回应变革革的能力素养养59先见力的影响响

未来

未知针对未来的问题意识情报、经验分析

未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测60战略管理者的的问题解决力力正确陈述问题的能力与意愿

有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识

建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境

训练员工具有解决职务上问题的技巧使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验在员工成功解决问题后，给予奖励培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题

使命及战略组织构造人力资源管理61问题解决模式式1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定62变革来源来自市场的变革来自管理的变革

从市场导向转向顾客导向由品质满意转变到让客户感动由地区性竞争转向全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响

从庞大组织到精简经营从集权到分权从多层级的组织走向水平式的组织从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向转向使用导向从大量生产转向弹性小批量生产从垂直整合生产转向全球的外包生产信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理633.2.7主导变革认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动64企业经营变化化目前的经营今后的经营战略行动

操作中心内部资源储存核心业务中心开发研究效率中心

战略中心机动性(外部资源活用)

关联多元化基础研究变革中心层级组织网

集权庞大的总公司重视生产部门

水平分业网精简的总公司重视R&D部门人力资源

同质的人才集团主义忠诚心平等主义宣导型的战略管理能力

异质人才客观个人主义维持个性重视变革型战略管理能力65战略主持人——企业变革者寻找企业变革革者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标66战略主持人的的能力特征企业变革者喜喜欢的激励方方式是对伟大大事业的渴望望、强烈的竞竞争精神、与与众不同的成成就感。企业变革者往往往在工作中中寻求更好的的做法，具有有向现行制度度与规则发起起挑战的勇气气和决心，他他们能够和善善于主动突破破陈规，不受受传统思维的的约束。企业变革者善善于激励自己己与他人，他他们能够善待待员工，保持持低姿态，具具有一定程度度的幽默感。。企业变革者是是一个负责任任的人，一个个可以依赖的的人，他们能能够对企业出出现的各种问问题提出适宜宜的解决办法法。企业变革者能能够把自身的的利益与公司司的利益紧密密的结合起来来，他们常常常被称为“工工作狂”。企业变革者一一般都有超出出一般水平的的想象力，但但是他们在工工作中却十分分脚踏实地。。67战略主持人与与企业普通领领导人的区别别从事“做什么(才是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制长于打算—战略急功近利—目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页68认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上页69成功企业成长长战略的要素素企业家超凡能能力的延续和和提升超凡企业家的的第一次推动动、企业家素素质的修炼和和追求的升华华，超凡企业业家卓越才能能的复制和延延续，狂热的的个人和团体体气质企业理念体系系的确立和渗渗透形成核心思想想冻懈地坚持持、坚持核心心思想并不断断进取，推选选崇拜式文化化、大胆尝试试和鼓励创新新，追求永无无止境从而不不断超越自己己，把握好今今天的同时为为长远打算构建企业的运运行体系和管管理体系建立“时钟机机制”-----公司运行机制制和管理体系系，灵敏的危危机预警机制制和强有力的的逆境生存能能力，系统思思考能力人力资源与企企业文化团体学习能力力、吸引一流流人才的能力力和制造工作作狂机制，广广泛的兼容性性企业文化，，追求宏伟的的目标，超前前投资，从内内部培养和提提拔人才企业的核心能能力形成洞察预见能力力和机遇捕捉捉能力、强大大的技术力量量，由技术创创新引导市场场能力、娴熟熟的运作技巧巧、强有力的的融资和资本本运筹能力，，市场网络资资源、市场营营销和操纵能能力，品牌和和企业形象、、政治和社会会资源企业的核心能能力发挥战略和策略施施展，产业产产品动态优化化，横向扩张张和纵向整合合，采用内部部成长和收购购兼并相结合合的战略，不不断推出新技技术和新产品品，市场拓展展和渗透，采采取海外扩张张策略，不断断的管理创新新70战略主持人的的时间管理事务时间安排内容容战略规划及实实施：目标规划实施人事外部事务其他确立并宣传公公司的战略及及远景目标通过直接的讨讨论和质询帮帮助下属业务务部门制定明确、合理理但有难度的的业绩目标及及实施方案建立完整的管管理系统提供必要的实实施支持招聘、培养、、提拔关键高高层管理人员员建立良好的激激励机制及业业绩至上的集集团文化争取优惠政策策及政府支持持访问客户，董董事会及股民民沟通事务增强公司整体体形象15%20%15%25%20%5%71战略主持人的常见错误领导人（战略管理理者）自我贬贬值企业发展失向向领导人（战略管理理者）不懂战战略，不善于于把握时机与过分强大的的对手进行竞竞争企业缺乏战略略外构战略管理者不不懂财务，不不精于数字战略管理者不不懂得现金和和利润的区别别企业扩张过度度产品和服务不不能达到顾客客的期望缺乏培养制造造干部的能力力忙于在等级体体制中攀登，，无暇顾及自自身的战略管管理能力的提提高72战略主持人的的自我评价1.你的机构正面面临“重大的的改革”吗？？你所属的企业业的业绩是否否低于竞争者者和自身的期期望？要缩短“业绩绩的差距”，，企业员工在在技能、行为为和态度上是是否该有重大大的改变？高层主管是否否比较倾向于于裁减中层主主管而不是激激励他们成长长和创新？2.你是个真正的的企业变革者者或者是有潜潜力的企业变变革者吗？高层主主管是是否要要求你你战略略管理理能力力或参参与员员工个个人或或集体体表现现的倡倡导任任务？？你有没没有具具备直直接或或间接接影响响别人人工作作的能能力？？你相信信改变变员工工的表表现能能力是是企业业未来来成功功与否否的中中心要要务吗吗？你愿意意承担担某些些个人人风险险以增增加所所属企企业的的改革革能力力吗？？3.你懂得得如何何对待待改革革的言言论和和书籍籍吗？？你对企企业改改善员员工表表现的的步调调满意意吗？？你是否否听到到过许许多关关于改改革的的言论论，也也看到到过许许多行行动，，但就就是没没有看看到任任何成成果？？你担心心高层层主管管关于于改革革的想想法和和倡导导动作作无法法下达达到企企业的的第一一线吗吗？缺乏““中层层”主主管的的改革革技巧巧是不不是主主要的的瓶颈颈所在在？你了解解管理理员工工和促促使其其改革革的区区别吗吗？你知道道用什什么技技巧与与方法法最可可能使使与你你共事事的员员工改改变吗吗？73战略家家张瑞瑞敏·案例第五部部分74张瑞敏敏的战战略管管理能能力解解析案例·海尔发发展战战略案例培培训可可以在在现场场就形形成能能力75张瑞敏敏已经经成为为中国国商界界重整整自我我、迎迎接全全球经经济挑挑战的的象征征。——美国《纽约时时报》拥有更更多像像张瑞瑞敏一一样惜惜时如如金的的企业业家，，中国国将会会在不不久的的将来来，在在世界界经济济中扮扮演更更重要要的角角色。。-----美国《商业周周刊》7696年62亿，97年100亿，98年销售售168亿、比比97年销售售100亿增长长68亿；99年销售售268亿、比比98年增长长100亿；2000年销售售408亿，比比99年增长长140亿；2001年销售售602亿，比比2000年增长长194亿。95年海尔尔销售售额为为世界界500强最后后一名名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年720亿国内市市场存存在严严重的的恶性性竞争争、国国内外外家电电企业业普遍遍增长长缓慢慢，与与近年年来国国内优优秀家家电企企业相相比是是距离离越拉拉与大大。松下等等国际际跨国国公司司连年年亏损损：继继2000年出现现亏损损后，，2001年日本本多家家著名名的跨跨国公公司出出现巨巨额亏亏损，，松下下4310亿日元元，东东芝2540亿日元元，日日立亏亏损4838亿日元元,富士通通3825亿日元元，NEC3120亿日元元，三三菱779亿日元元海尔品品牌价价值2002年评估估为489亿元高基数数、整整体低低迷、、恶性性竞争争、对对手强强大等等条件件下的的高速速稳定定增长长77海尔发发展历历程与与海尔尔管理理创新新海尔战战略发发展的的三个个阶段段：名牌战战略发发展阶阶段（1984--1992）通过做做好每每一件件事，，练好好自己己的内内功，，建立立适合合本企企业特特征的的基础础管理理模式式，为为企业业扩张张建立立战略略基础础。OEC管理模模式的的创新新。多元化化发展展阶段段（1992--1998）以无形形资产产盘活活有形形资产产的著著名的的“吃吃休克克鱼””战略略。不不吃病病鱼，，不吃吃死鱼鱼，吃吃肌体体尚未未腐变变的鱼鱼（有有形资资产尚尚好，，管理理较差差的企企业））（以以知识识资本本吃掉掉有形形资本本）国际化化战略略发展展阶段段（1999---至今））1、基于网网络化化的全全球营营销体体系建建设；；2、全球球化的的品牌牌战略略；3、SST适应外外部市市场变变化而而快速速反应应的业业务流流程程再造造；学学习型型的组组织建建设；；4、SBU互动式式学习习型企企业的的成长长管理理模式式。海尔管管理发发展的的五个个阶段段由无序序到有有序（（1984-1988）由有序序到体体系（（1989-1990）由体系系到高高度（（1990-1992）由高度度到延延伸（（1992-1999）企业再再造（（1999----至今））海尔国国际化化战略略的三三个方方向转转移1、管理方方向的的转移移：由直线线职能能式组组织结结构历历经卓卓越流流程再再造向向流程程化管管理转转移。。2、市场方方向的的转移移：国内市市场向向国外外市场场的转转移。。3、产业业方向向的转转移由制造造业向向服务务业转转移。海尔品品牌发发展的的三个个阶段段质量名名牌创创新阶阶段价值品品牌创创新阶阶段国际化化品牌牌运营营商78海尔创创新的的体系系创新三三原则则创新的的目标标创造有有价值值的订订单创新的的本质质创造性性的破破坏创新的的途径径创造性性地借借鉴和和模仿仿以创新新三原则则建立创创新的体体系该体系系又表现现六个方方面市场创创新是是目标标流程再再造是是活力力组织创创新是是保障障技术创创新是是手段段观念创创新是是先导导战略创创新是是核心心播种扎根结果零距离离零库存存零运营营资本本直线职职能矩阵结结构市场链链引进技技术吸收消消化计划经经济市场经经济社会主主义市市场经经济整合资源创创新多元化化战略略阶段段国际化化战略略阶段段名牌战战略阶阶段79管理创创新是是海尔尔超速速发展展的根根本动动力制度创创新要要先行行观念创创新是是先导导战略创创新是是核心心组织创创新是是基础础技术创创新是是手段段产品创创新是是载体体市场创创新是是根本本管理创创新是是保障障，贯穿于于每个个过程程中。。概念创创新引引导组组织创创新组织创创新服服务于于技术术创新新技术创创新支支撑产产品创创新产品创创新实实现市市场创创新管理创创新贯贯穿于于（战战略））、组组织、、技术术、产产品、、市场场、每每个环环节中中。也也就是是说,创新环环节都都是珍珍珠的的话，，管理理创新新就是是把珍珍珠串串成项项链的的那根根线。。80OECSST管理创创新文化力力品牌力力SBU持续创创新的的核心竞竞争力力拉动力推动力文动力造动力海尔快快速发发展的的系统统力量量81人本管管理原原则建立““自我我”与与“超超我””有机机结合合的激激励机机制创造管管理制制度与与企业业文化化并重重的环环境。。原则将企业业的具具体管管理模模式建建立在在与员员工价价值系系统和和企业业目标标系统统相适适应的的基础础上。。注重：：开发发式的的管理理：积积极性性的开开发、、创造造性地地开发发、潜潜能的开发发、最最重要要的是是理念念共享享、愿愿景共共建、、行为为互动动、共共同发发展。。82人本管管理坐坐标文化制度海尔文化与与制度度并重重的人人本管理模模式管理模模式线线管理定定位点点管理定定位点点管理的的和谐谐性必必须被被不时时的失失衡所所替代代管理定定位点点83发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文文化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文文化观念层层：海尔理理念（意识识）海海尔尔精神神海尔目目标制度层层：制制度（保障障）规规范标准物质层层：环境（表象象）服服饰饰产品服务文体8417-1海尔搭搭建国国际化化企业业框架架海尔以以本土土化战战略搭搭建国国际化化企业业框架架，已已在海海外建建成13个工厂厂，2个工业业园。。这些些工厂厂是按按世界界10大经济济共同同市场场区域域规划划和分分布的的。海尔已已实现现五个个“全全球化化”:全球化化采购购、全全球化化设计计、全全球化化制造造、全全球化化营销销、全全球化化资本本运作作。贸易中中心设计中中心制造中中心（（工厂厂）服务网网点营销网网点采购网网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点85发展战战略的的创新新战略创创新是是方向向1984.12-1991.12(7年)名牌战战略阶阶段1991.12-1998.12(7年)多元化化发展展战略略阶段段1998.12-国际化化战略略阶段段•只做冰冰箱•有了坚坚实的的质量量管理理的基基础•从冰箱箱延伸伸到其其它家家电•东方亮亮了再再亮西西方•从海尔尔的国国际化化到国国际化化的海海尔从1984年12月到现现在，，海尔尔经历历了三三个发发展战战略阶阶段，，保持持着战战略发发展的的正确确性和和连续续性。。正如如英特特尔葛葛洛夫夫所说说：““在转转折点点上，，旧的的战略略因被被新的的所代代替，，使企企业能能够上上升到到新的的高度度”。。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)86名牌战战略阶阶段多元化化发展展阶段段国际化化战略略阶段段战略创创新是是方向向17-5引进消消化吸吸收，，不仅仅是硬硬件，，关键键是三三全的的质量量体系系答案吃休克克鱼，，以海海尔文文化低低成本本扩张张先难后后易创创名牌牌战略管管理的的关键键是问问题管管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多多赚狠抓质质量出口创创牌出口创创汇多元化化单一发发展(TheDirectionisStrategyInnovation)87战略：：就是定定位与与差异异化就是找找出别别人不不能满满足只只有你你能满满足的的东西西定位目标市场差异化预算与行动海尔的的战略略创新新模型型图88名牌战战略阶阶段（粗放放的战战略管管理））战略创创新是是方向向17-5技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)企业家家的素素质：没有品品牌被被人欺欺的痛痛心迫不得得已的的压力力验证自自己能能力的的冲动动干好可可回去去的想想法有被管管理者者的体体验环境的的支持持改革开开放的的大势势所趋趋解决贫贫困企企业的的责任任及甩甩掉包包袱的的心态态市场需需求的的饥渴渴程度度齐鲁文文化的的社会会背景景（商商业、、工业业、轻轻工齐齐发展展）技术的的支持持高起点点引进进技术术重点是是管理理经验验及质质量体体系员工的的支持持急于脱脱困S(strengths)优势O(opportunities)机会目标：：国内内名牌牌差异化化：要要质量量不要要数量量用户要要的是是质量量而不不是产品品名牌阶阶段战战略管管理的的关键键是不不惜一一切抓抓质量量超越越竞争争对手手环境的的支持持、员员工的的支持持89名牌战战略阶阶段（粗放放的战战略管管理））战略创创新是是方向向17-5技术支支持企业家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)软件的劣势势：员工素质低低粗放型的管管理（粗放放－体系－－高度－延延伸）吃大锅饭的的激励政策策没有现代企企业制度硬件的劣势势设备能力低低下，只有有引进没有自己的的技术原材料配套套能力低下下来自行业内内竞争对手手的威胁w(weakness)劣势T(threats)威胁品牌是战胜胜一切经济济危机唯一一的最有力力的武器89年提价12％的风险目标：国内内名牌差异化：要要质量不要要数量名牌阶段战战略管理的的关键是不不惜一切抓抓质量超越越竞争对手手环境的支持持、员工的的支持90多元化战略略阶段（建立现代代企业制度度，现代战略思思想的形成成）战略创新是是方向多元化阶段段战略管理理的关键是是抓服务、、吃“休克克鱼”拉大大差距技术支持企业家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的支持持、员工的的支持企业家的素素质：干好一个后后的喜悦自身的不断断成熟不断战胜自自我、挑战战自我的闯闯劲环境的支持持市场的进一一步开放及及不断规范范现代企业制制度的建立立品牌的影响响力技术的支持持消化吸收形形成自己的的技术用户的认可可员工的支持持成功一次后后的喜悦榜样的力量量S(strengths)优势O(opportunities)机会目标：国内内第一、走走向世界差异化：建建立三全服服务体系吃休克鱼东方亮了再再亮西方91多元化战略略阶段（建立现代代