战略的企业观和企业战略管理

战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业观观企业是以企业业家/高阶层层为核心的契契约与能力结结合体，是动动态的有机系系统。企业制度、能能力系统与核核心要素如何做才能获获得竞争优势势？企业能力系统统：内部结构构内部治理高阶层与战略略逻辑结构/规则/流程/系统统/文化技术术资资源源/信信誉誉与与关关系系/资资金金/基基本本设设施施产品品设设计计生产产品牌牌分销销服务务技术术研研发发产品品企业可利用资源能力力系系统统若若干干性性质质战略略变变化化的的核核心心是是能能力力系系统统内内部部要要素素变变化化；；内部部层层次次越越高高的的要要素素越越核核心心；；改变变不不同同的的要要素素所所需需要要的的系系统统反反应应时时间间、、方方式式是是不不一一样样的的；；两种种不不同同的的控控制制回回路路导导致致不不同同的的企企业业反反应应行行为为：：自自下下而而上上型型；；自自上上而而下下型型。。通用用价价值值链链（（波波特特，，1985））采买买技术术开开发发人力力资资源源管管理理基础础设设施施生产产制造造出货货后勤勤营销销售后后服务务进货货后勤勤顾客客辅助助活动动基本本活活动动其他他形形式式的的价价值值链链组织织一一般般价价值值链链（（Kaplan等等，，2000））发明明产品品开开发发市场场进进入入合资资/伙伙伴伴方案案开开发发顾客客服服务务关系系管管理理顾问问服服务务供应应链链管管理理操作效率：成本、质量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的价价值链麦肯锡的“业业务活动系统统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式式：价值创造造活动之结构构三件论：“三三要素”、““贸工技”、、“三件事””联想的“三件件论”“贸工技”线线路“三件事”在保证质量的的前提下降低低成本（采购购、库存、应应收帐）；发挥产品技术术的优势：把把成熟的技术术根据市场需需要集成在一一起的技术。。强大的市场开开拓能力和销销售渠道的管管理能力（3000多家家代理商，280万台（（01）；大大区统一管理理等）管理“三要素素”建班子，定战战略，带队伍伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式式：价值创造造活动之开放放系统的结构构企业体制业绩企业成长的经经济模型（1）以战略核心为为基础的经济济化战略核心上游一体化的的经济下游一体化的的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展的经经济模型（2）战略管理的契契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者联盟企业发展的经经济模型（3）战略管理的整整合模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战略管管理的整合观观点（1）企业是基于战战略核心（能能力系统）的的契约联盟；；契约联盟包括括合资、授权权、特许、及及其他长期契契约等形式；；战略核心是人人、技术、物物等资源以及及能力的有机机结合，它具具有有层次、、因果模糊与与不易模仿性性、互补性等等特征；战略核心（能能力系统）要要成为有价值值的，是因为为它与战略性性行业要素相相匹配，而后后者是由顾客客、竞争者、、潜在进入者者、供应商、、替代品、互互补品等各种种行业力量决决定的。企业：战略管管理的整合观观点（2）企业发展的实实质是战略核核心（能力系系统）的经济济化利用与积积累；企业战略涉及及能力系统的的创建、保护护、利用、发发展与更新；；战略核心（能能力系统）的的发展涉及企企业家精神、、内部激励计计划、合同、、文化、有计计划的改变与与学习和适应应的结合等。。1.3转型型经济企业战战略管理基本本模型企业治理结构高阶层能力、、动力与个性企业战略设计计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略组织结构管理控制与变革管理企业业绩与战战略调整市场环境/制度环境及趋趋势股东与其他利益相关者企业资源与独特能力中国转型经济济企业战略分分析六要素企业产权与治治理结构（企企业性质）高阶层（以CEO为首的的高层管理团团队）的能力力、动力、个个性及其配合合市场环境与趋趋势（产业与与竞争分析））宏观制度环境境与趋势企业资源与独独特竞争力企业发展阶段段：初创、快快速成长、稳稳定发展、战战略转型、衰衰退企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学学习战略诊断战略分析与选选择战略实施转型期企业战战略规划与实实施企业战略的要要素企业体制/内内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业业务组合、目目标顾客、地地理范围、产产品/服务））差别优势核心资源网络联盟企业所有权与与人力资本激激励企业所有权：：剩余索取权权+（剩余））控制权剩余控制权激激励的问题：：横店个案经理杠杆收购购（MBO，，ManagementBuyout）：四四通案例联想的转制：：分步的产权权变迁合伙制或家族族企业制度员工持股计划划（ESOP）横店个案：控控制权回报与与企业家控制制的企业企业家贡献（（责任）———企业家对企企业的所有权权（剩余所有有权+控制权权）（权、利利）的对等是是有效激励企企业家人力资资本的重要原原则。即均衡衡状态下的““能力=贡献献（责任）=控制性权力力+（经济报报酬）利益””。公（共）有制制企业中企业业家“控制权权回报”机制制的动态效率率企业家继承与与退位障碍（（周其仁推断断）企业家在兼并并中的退出障障碍（张维迎迎等）四通的MBO改指的必要性性与集体资产产分配的不可可行找一个大的金金融机构，借借一笔钱给管管理者，成立立管理者、员员工持股会，，成立新四通，，由持股会控控股，原四通通集团公司出出资占小股（（如49%））。用大股控控制老四通，，传统的四通通已经没有了了决策权；新四通1收购购其余的老四四通（或其下下属公司，如如香港四通））资产可以逐步将老老四通的资产产分批转移到到新四通1，，2，3等；；管理者（新持持股者）利用用公司分红的的资金、奖金金等返回金融融机构借款，，全部还完后后将成为公司司的清晰的自自然人股东联想的转制：：从国有民营营到股份制目的：激励与与领导传承1993年，，与科学院谈谈判，1995、96达达成协议：税税后利润35/65分成成：65%归科学学院，但其中中70%要留留在联想发展展；35%归联想想集团，其中中35%归15名创业者者，20%归归早期贡献者者（分红权量量化到个人，，88年2月月前进入），，其余45%归88年6月后进入员员工，股份为为香港上市的的H股股份，，联想集团拥拥有香港联想想68%股份份。2000年决决定，从1995年后净净资产增加部部分按35/65改革为为产权，同时时对新一代经经理引进期权权。有效管理者及及团队的配合合核心人物之个个性：企业家家精神、职业业管理人擅长创业或守守成者远见、梦想、、热情/操作作、分析、理理智的配合不同职能背景景的配合：生生产、营销、、财务、人事事等国际/国内经经验空降兵/内部部成长者的配配合企业战略实施施的杠杆产、销、发、、财功能政策策组织结构人员配置考评与激励象征与文化控制与学习人员技能与意愿是是关键因素需要何种技能能：生产/营营销/财务等等；管理需要何种水平平的意愿：高高、中、低人员管理方法法培训和发展或或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休考评与激励系系统激励的类型与与水平财务/非财务务；薪水、奖奖金、福利、、股票、激励励性股票期权权；公平性等等获得奖励的标标准数量;质量;成本;收收入;利利润;股价价;市场占占有率等个人的、团体体的、公司的的评分表中各指指标的权重如如何?（平衡衡记分表）提升/优先程程序对成就需要高高者很重要谁升迁?为什什么?多快?把宗旨、战略略与行动相联联系宗旨与战略描描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表：：目标与指标标顾客角度：时时间、质量、、性能和服务务等，如供货货反应敏捷、、顾客伙伴关关系、创新产产品等；指标标与方法内部业务角度度：对顾客满满意度有重大大影响的业务务程序，包括括影响循环期期、质量、雇雇员技能、生生产率、核心心能力等的因因素创新与学习角角度：新产品品、技术领先先性、上市时时间等财务角度度：盈盈利、增增长与股股东价值值等标识性性行动动与文文化标识行行动的的主要要领域域语言；；个人人典范范(包包括你你的时时间使使用)会议；；传说说,英英雄雄,反反面面典型型等文化仪式；；惯例例；价价值观观陈述述实施：：一致致性；；投资资观念念（便便宜而而获益益大的的投资资）1.5企企业主主要战战略管管理者者董事长长与董董事会会CEO、总总裁或或总经经理等等分部经经理或或分公公司经经理等等职能经经理董事会会的战战略角角色批判性性地评评价并并最终终批准准战略略方案案，而而很少少制定定其中中的细细节；；独立地地判断断管理理层的的战略略提案案是否否经过过了充充分分分析，，是否否比其其他可可行方方案有有更大大的前前途评价高高层管管理人人员（（CEO及及其可可能继继任者者）制制定战战略和和实施施战略略的能能力，，并在在必要要时进进行人人事变变动。。主要战战略管管理者者的角角色CEO：主主要的的发展展方向向制定定者，，主要要的目目标制制定者者，主主要的的战略略制定定者，，主要要的战战略实实施者者；战略制制定是是直线线管理理者的的工作作，而而不是是规划划参谋谋人员员的工工作：：战略略的执执行者者就应应该是是战略略的制制定者者；对大中中型企企业来来说，，公司司成员员广泛泛参与与公司司的战战略制制定通通常是是一件件很好好的事事情管理者者和职职员组组成的的小组组，包包括来来自不不同领领域和和部门门的直直线管管理者者和职职能参参谋，，一部部分下下层职职员；；一家果果酱生生产商商组建建了140个人人（2000员员工7%））的小小组；；Nokia吸吸收收250名名员工工对若若干战战略问问题进进行评评估。。实例与与案例例讨论论联想的的管理理三要要素（（“四四要素素”））四通的的管理理层收收购（（MBO））CEO适合合中国国国情情吗？？倪润锋锋重出出江湖湖葛罗夫夫：Intel公司司的CEO如何评评判CEO或总总经理理的表表现好好坏？？附：企企业战战略含含义企业战战略：：战略略目标标；经经营范范围；；竞争争优势势；战战略行行动。。组织战战略决决策：：与组组织环环境相相匹配配；与与资源源和能能力相相关；；受价价值观观和期期望的的影响响；影影响经经营性性决策策。主要涉涉及企企业的的长期期发展展方向向、经经营范范围、、竞争争优势势与主主要行行动，，理想想情况况下,它应应使资资源和和能力力与变变化的的环境境，尤尤其是是它的的行业业、顾顾客、、竞争争相匹匹配，，以达达到组组织利利益相相关者者的期期望。。企业战战略管管理的的四种种取向向过程取取向类型取取向构面取取向逻辑——本质质取向向策略构构面说说纽曼之之三构构面：：战略略目标标，经经营范范围，，差别别优势势司徒达达贤六六构面面：产产品、、市场场、纵纵向一一贯化化、地地理、、竞争争武器器、规规模吴思华华三构构面：：经营营范围围（产产品市市场、、活动动组合合、地地理构构形、、业务务规模模）、、核心心资源源（资资产、、能力力）、、网络络（体体系成成员、、网络络关系系、网网络位位置））构面面与与逻逻辑辑关关联联图图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业业利利润润的的来来源源总利利润润运营营效效应应位置置效效应应体系系效效应应环境境效效应应价值值效率率资源源结构构博弈弈统治治互赖赖风险险生态态基本本的的战战略略逻逻辑辑1.超超额额利利润润的的IO模模型型（（HIE，，p22））外部部环环境境→→有有吸吸引引力力行行业业/市市场场→→战战略略设设计计→→资资产产/技技能能→→战战略略行行动动→→超超额额利利润润2.超超额额利利润润的的资资源源基基础础模模型型（（HIE，，p24））资源源→→能能力力→→战战略略能能力力→→行行业业/市市场场机机会会→→战战略略设设计计与与实实施施→→超超额额利利润润转型型经经济济企企业业战战略略构构面面企业业内内部部治治理理（（结结构构、、选选聘聘与与监监督督、、激激励励））高阶阶层层（（核核心心人人物物、、高高管管团团队队、、风风格格））愿景景/战战略略目目标标经营营范范围围（（产产品品、、市市场场、、活活动动、、地地理理、、规规模模））竞争争武武器器（（差差别别优优势势/顾顾客客价价值值命命题题））核心心资资源源（（资资产产、、能能力力））网络络联联盟盟（（成成员员、、关关系系、、位位置置））企业业战战略略的的层层次次与与类类型型公司战略：：事业领域域、资源分分配、协同同效果、进进入或退出出、公司宗宗旨与目标标。事业战略（（竞争战略略）：经营营范围（产产品-市场场范围；地地理范围；；纵向一贯贯化程度））；竞争优优势；职能能支持与配配合；事业业宗旨与战战略目标。。职能战略(政策)：：根据事业业战略，各各职能部门门如生产、、营销、人人力资源、、技术、财财务为实行行事业战略略而确定的的政策与主主要行动。。按态势划分分的战略类类型成长战略稳定或维持持战略紧缩战略：：扭转、撤撤资、清算算等混合战略战略发展方方向（安索索夫）退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略略（制造企企业为例））制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务务原材料生产产零部件生产产机器生产原材料供应应零部件供应应机器供应运输后向一体化化横向一体化化前向一体化化研究/开发发财务附：四种战战略类型（（一）市场、产品品及竞争者趋势企业的市场场/产品重点所处行业和和类似行业的的最佳范例公司资源、、流程、结构构、系统、文化化外部内部行业公司2134四种战略类类型（二））1）营运匹匹配2）重新定定位新的市场/产品重点点3）高效益益组织超越最好的的企业4）突破改变行业规规则企业战略管管理基本过过程目标与战略略当前的宗旨旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标标重新确定战略管理基基本过程1.确定组组织当前的的宗旨、目目标与战略略2.分析环环境产业环境分分析战略集团分分析顾客分析竞争对手分分析宏观环境分