战略管理战略驱动型并购

博士研究生论文答辩

题目：战略驱动型并购研究

博士生：夏维力导师：王忠贤第一章绪论选题背景在当今日益激烈的国际竞争中，大型企业在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色,而企业并购活动在大型企业的成长过程中起着重要作用。目前，国际上正在发生的第五次并购浪潮的并购动因与八十年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的。我国企业应如何利用这次良机，通过并购提高产业集中度，增强国际竞争力就成为一个极具研究价值的课题。

研究目的本论文研究的主要目的就是通过对并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用的深入研究，探讨战略驱动型企业并购的有关理论，并建立一套适合我国企业的企业并购战略体系。

国内外研究综述国外理论综述国外对企业并购理论的研究：资本市场方面；并购过程方面；并购效应方面；战略学派方面国外对企业战略管理理论的研究：明茨伯格等将十个战略学派分成三类：说明性学派；重点战略形成过程中某些方面的学派；重视与战略有关的组织性行为研究的学派

本文对战略管理理论演进的观点按照分析基础的不同，战略管理理论的演进可分为三阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论；以行业分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力分析为基础的核心能力理论。近年来经典战略管理理论的环境分析和波特竞争战略理论的行业分析逐渐融入到基于核心能力的企业战略分析中，实现了三者的统一（如下页图所示）环境分析行业分析（行业结构、特征、竞争分析等）战略制定基于资源和能力分析的核心能力分析战略实施图1－1基于整合观点的企业战略分析框架国内理论综述我国对企业并购的研究：对企业并购动机的研究；对并购过程中存在问题的研究；对并购战略及管理整合的研究我国对企业战略管理的研究：总体来说，我国对企业战略管理的研究还处于对国外战略管理的理论和方法的学习和吸收引进以及对建立有中国特色的战略管理体系的探索阶段。代表人物有：徐二明、项保华、刘冀生、芮明杰等。

研究思路和方法

以系统思想为指导，将经济学（特别是产业经济学）、战略管理、企业并购及现代管理理论有机结合，理论研究与实证分析并重，定性分析与定量分析相结合，以企业并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用为切入点，对企业战略并购发展的新趋势、并购动因、并购决策、并购整合、并购风险等问题进行深入分析，并对基于产业组织的战略并购和基于核心能力的战略并购进行研究。以企业战略分析和战略管理为主线，提出一套中国企业如何根据战略发展需要实施并购的理论方法体系。

论文可能的创新之处通过对企业并购的战略理论问题进行研究，建立了相关的战略并购理论，并从产业组织和核心能力两个方面分析了企业并购行为，得出了一些适合中国企业的并购战略。由于企业战略管理是一种动态全过程的管理，论文通过对企业并购进行全过程研究，形成了一套前期有并购的战略决策分析、后期有并购的整合管理和风险管理的完整的企业并购战略管理体系。通过对战略并购决策特征和决策过程的研究，提出了一套较为完整的战略并购“激发”决策模型。在具体方法方面，运用基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法探讨了对并购目标企业的评价问题；并将项目管理的思想引入到战略并购整合工作中，建立了企业战略并购整合的项目管理体系。第二章企业并购的新趋势：

战略驱动型并购讨论了战略驱动型并购的发生和发展；界定了战略驱动型并购的内涵和特点；对战略驱动型并购的影响及我国企业战略并购的现状进行了讨论回顾和总结了横向并购、纵向并购、多元并购、财务并购的发生背景和影响、特殊动因、历史意义；指出第五次并购浪潮的特征概括了战略并购的基本特征回顾了我国企业并购的历史发展，分析了我国企业实施战略并购的紧迫性。企业并购的的演进阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间19世纪末20世纪初20世纪20年代20世纪50-60年代20世纪70-80年代20世纪90年代-现在类型横向并购纵向并购多元并购财务并购战略性并购动因大规模生产、垄断垄断、投机规避风险金融投机杠杆收购企业扩张战略驱动，提高企业竞争力战略并购的的发生和发发展战略并购的的提出并购是企业业获取核心心能力的重重要途径，，而取得与与保持基于于核心能力力的可持续续竞争优势势在当今国国内外环境境下是企业业存亡之关关键，越来来越受到企企业重视战略并购的的特点：以企业发展展战略为基基础动机在于寻寻找战略优优势强调提高企企业核心竞竞争力注重并购企企业之间的的优势互补补、协同效效应并购范围呈呈现跨国化化和全球化化我国企业的的并购历程程阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世纪80年代20世纪90年代初至今特点公有经济对私营经济的兼并关、停、并、转调整国家对企业的管理体制对所有制的修补与改造扩大经营规模、追求更大利润结果、意义恢复和发展国民经济调整了工业部门内部的比例关系有一定盲目色彩有利于调整国民经济结构、配置企业内部产品结构使中国企业并购真正具有现代意义第三章战战略驱动型型企业并购购的

动因因体系企业并购动动因理论评评述主要的并购购动因理论论有：控制权增增效假说说效效率理理论信息理论论代代理成本本理论经理阶层层扩张动动机论自自由由现金流流量假说说市场势力力理论税税收理理论再分配理理论对于企业业并购动动因的动动态考察察战略并购购动因研研究从企业整整体角度度来看，，企业战战略内容容可划分分为三个个层次：：产品——市场的的确定、、价值链链的优化化和核心心竞争力力的培养养。本文文对企业业战略并并购的动动因也是是从这三三方面进进行归纳纳的。主要驱动动力量之之一：实实现企业业的发展展战略战略并购购的首要要动因是是实现企企业战略略意图，，完成对对企业产产品—市市场的确确定：通过企业业并购可可有效实实现三种种企业的的基本战战略：扩扩大产品品的市场场占有率率实现成成本领先先战略；；实现新新的差异异化保持持领先优优势；分分散由于于实施集集中化战战略所带带来的风风险。通过企业业并购可可有效实实现企业业关于产品—市市场的战略选择择：市场场渗透型型、市场场扩张型型、产品品扩张型型和多元元化型主要驱动动力量之之二：优化企业业价值链链真正创造造价值的的经营活活动，是是企业价价值链的的“战略略环节””。企业业能否拥拥有和保保持长期期竞争优优势，关关键在于于企业能能否在价价值链的的战略环环节拥有有和保持持优势。。战略并购购是优化化价值链链的途径径之一。。通过战战略并购购企业可可控制那那些具有有战略意意义的高高附加值值的环节节，强化化“战略略环节””的竞争争优势，，提高企企业价值值。主要驱动动力量之之三：提高企业业核心竞竞争力通过战略略并购可可有效强强化企业业核心业业务和构构建核心心能力，，从而提提高企业业核心竞竞争力。。在强化企企业核心心业务方方面，战战略并购购强调为为发展战战略所确确定的核核心业务务服务。。在构建企企业核心心能力方方面，强强调：搜搜寻具有有某种能能力或作作为某种种能力基基础的资资源和知知识的企企业作为为并购对对象；整整合核心心能力要要素。第四章基基于产产业组织织的战略略并购研研究本章从企企业并购购的外部部环境和和条件的的变化入入手，探探讨企业业成长的的途径：：讨论了产产业组织织能力与与企业竞竞争优势势的关系系，分析析了产业业组织的的效率边边界；分析了产产业组织织导向的的企业并并购理论论；总结了现现实中处处于不同同产业演演进阶段段（初创创阶段、、规模化化阶段、、集聚阶阶段、平平衡和联联盟阶段段）的企企业战略略并购策策略。产业组织织能力与与企业竞竞争优势势产业组织织的效率率边界共同知识识和产业业组织的的本质产业组织织能力及及其对企企业竞争争行为的的影响产业组织织导向的的企业并并购理论论评述企业外部部发展优优势论交易费用用论规模经济济论范围经济济论大企业技技术创新新论基于产业业演进规规律的战战略并购购产业演进进曲线第3阶段集聚第4阶段平衡和联盟产业集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1阶段初创第2阶段规模化时间（年）图4-1产业演进的S曲线1CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。2HHI=积累市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。初创阶段段的战略略并购初创阶段段的产业业特征市场主体体：新生生行业、、剥离的的行业、、新近解解除管制制的老行行业市场特征征：公司司数量少少、进入入门槛低低，后期期竞争激激烈，合合并浪潮潮初见端端倪战略并购购特点并购动因因——战战略性进进入并购类型型——混混合并购购为主付款方式式——现现金收购购为主并购目标标——获获取被并并购企业业的创新新资产战略并购购策略掌控并加加速并购购进程，，扩大市市场份额额制定产业业演进计计划，构构造成功功的并购购战略建立能成成为未来来增长支支柱的开开放的、、平等的的文化规模化阶阶段的战战略并购购规模化阶阶段的产产业特征征竞争日趋趋白热化化，少数数竞争者者开始成成为一定定空间范范围内本本产业的的领先企企业，但但大量企企业仍处处于中间间地带战略并购购特点并购动机机以提高高市场份份额为主主并购绩效效在于提提高公司司的资本本化能力力战略并购购策略并购前充充分考虑虑潜在的的协同和和杠杆效效应培育强大大的文化化以吸引引被并购购公司通过最大大的增长长速度来来整合产产业建立行之之有效的的并购整整合模型型聚集阶段段的并购购战略产业特征征并购从速速度转向向质量导导致产业业的市场场集中度度不断增增加战略并购购特点目标是成成为该产产业中少少数几个个寡头企企业之一一注意力转转向最大大化股东东价值和和满足资资本市场场需要并购类型型以横向向购并和和相关购购并为主主并购绩效效源于协协同效应应战略并购购策略控制员工工的力量量和创新新能力，，使其集集中在核核心业务务的战略略重心上上制定和修修订竞争争战略合并和统统一并购购后的品品牌和市市场平衡和联联盟阶段段的战略略并购产业特征征产业已充充分整合合，该阶阶段的企企业其市市场渗透透力已发发挥到极极致，市市场份额额难以再再提高战略并购购特征并购类型型多样并购被作作为产业业间资源源配置的的有效途途径并购缩短短了企业业产业创创新周期期，降低低了其产产业转型型风险战略并购购策略公司必须须找到在在成熟产产业中发发展核心心业务的的新办法法从核心业业务创造造出衍生生的可分分拆的成成长性业业务通过并购购进入替替代产业业，实现现企业经经营的战战略性转转移第五章基基于核核心能力力的战略略并购研研究分析和介介绍了核核心能力力理论和和核心能能力导向向的企业业并购理理论提出核心心能力导导向企业业并购行行为的分分析框架架从技术核核心能力力和市场场营销核核心能力力两个不不同的视视角，讨讨论了核核心能力力导向的的战略并并购策略略企业核心心能力理理论研究究综述企业核心心能力的的内涵核心能力力是企业业资源有有效整合合而形成成的独特特的、支支撑撑企业持持续竞争争优势的的能力核心能力力的特征征价值性延展性独特性核心能力力导向的的企业并并购理论论探索核心能力力导向企企业并购购研究的的提出核心能力力理论主主要源自自对20世纪80年代代大量混混合并购购企业回回归主业业的“归归核化””浪潮的的反思。。并购实践践的回顾顾——尤尤其是大大量混合合并购失失败案例例的总结结全球竞争争压力日日益激烈烈，企业业开始主主动通过过并购来来快速获获取和拓拓展核心心能力，，建立竞竞争优势势核心能力力导向企企业并购购研究现现状总的看来来，将企企业并购购与核心心能力相相结合的的研究遵遵循了以以下的研研究脉络络。如图图所示大量混合并购失败归核化浪潮第五次并购高潮竞争战略理论核心能力理论核心能力导向的并购研究·········企业并购实践竞争优势的理论探求60～80年代80年代90年代核心能力力导向企企业并购购行为分分析框架架建立核心心能力导导向企业业并购行行为分析析框（如如图）提出并购购行为与与核心能能力的互互动关系系假说内部形成外部获取战略联盟并购核心能力构建（成本收益分析）路径选择并购若并购更有效内部新建并购核心能力拓展（成本收益分析）路径选择若并购更有效收益最大化企业目标：核心能力力视角的的并购实实施策略略技术核心心能力导导向的并并购实施施策略实质是把把外部获获取知识识与内部部知识融融合，完完成对新新知识的的学习，，并构筑筑具有企企业自身身特征的的知识体体系通过并购购培育技技术核心心能力的的途径选选择有三三：直接获取取外部技技术成为为自身核核心能力力；把外部技技术内部部化，提提升核心心能力自自身的刚刚性和延延展性，，培育独独特的技技术核心心能力；；通过获取取外部相相关的通通道、品品牌或知知识，将将其与内内部技术术和知识识融合，，加强核核心能力力的保护护层抗侵侵蚀的能能力，强强化和提提升企业业原有技技术核心心能力。。市场营销销核心能能力导向向的并购购实施策策略市场营销销核心能能力导向向的并购购机制分析企业业原有的的市场营营销资源源条件，，明确自自身资源源的不足足，选择择具有这这方面资资源优势势和能力力的企业业作为并并购对象象，通过过资源的的互补来来构筑和和强化市市场营销销核心能能力市场营销销核心能能力导向向的并购购实施策策略基于品牌牌构筑和和提升的的企业并并购基于营销销网络优优化的企企业并购购第六六章章战战略略并并购购决决策策模模型型研研究究分析析了了战战略略并并购购““激激发发””决决策策的的特特点点和和信信息息结结构构构建了了战略略并购购的决决策模模型——战战略略并购购“激激发””决策策模型型以此模模型为为工具具对美美国辉辉瑞公公司的的战略略并购购“激激发””决策策进行行了实实证研研究探讨了了基于于层次次分析析法赋赋权值值的模模糊综综合评评价法法在目目标企企业选选择中中的应应用战略并并购““激发发”决决策的的静态态特征征战略并并购““激发发”决决策的的特点点深思熟熟虑的的思维维过程程个性化化设计计战略驱驱动性性博弈特特性战略并并购““激发发”决决策信信息结结构核心能力提升 核心能力强化……产业政策金融政策法律环境制度环境外部环境竞争对手竞争格局核心能力优势与劣势机会与威胁目标战略资源、市场、产品、能力与优势战略定位战略目标企业资源并购策略及其实现目标并购方被并购方资源与知识的互补兼容原核心能力被并购方的资源和知识并购方的资源知识核心能力战略并并购““激发发”决决策模模型战略并并购““激发发”决决策的的过程程战略并并购““激发发”决决策过过程包包括完完整的的五个个阶段段：组建战战略并并购““激发发”决决策小小组、、SWOT分分析、、战略评评价模模型分分析、、并购战战略选选择、、并购标标准和和目标标描述述战略并并购““激发发”决决策模模型战略并并购激激发决决策框框架战略型型并购购分析析必须须基于于对自自身目目标和和价值值、资资源和和能力力及行行业环环境的的分析析，通通过对对企业业结构构和系系统的的反馈馈，实实现企企业目目标和和价值值。企业目标和价值资源和能力结构和系统行业环境竞争者顾客供应商

战略型并购战略并并购激激发决决策模模型企业愿景Vision与目标内部环境分析优势和劣势核心能力外部环境分析机会和风险关键成功因素SWOT战略评价模型分析波特模型PIMS方法政策性指导矩阵波士顿矩阵模型产品生命周期安索夫矩阵模型并购战略选择多元扩张集中发展市场扩张产品延伸并购标准和目标描述基于模模糊综综合评评价法法的目目标企企业选选择模糊综综合评评价法法是利用用模糊糊集理理论进进行评评价的的一种种方法法，基基本思思想是是用隶隶属度度（表表征事事物的的模糊糊性））刻划划元素素属于于某集集合的的程度度。模糊综综合评评价的的步骤骤：（1））对某某一评评价问问题，，确定定评价价因素素集F=并为每每一因因素的的评价价确定定一个个评价价尺度度集E=（2））确定定评价价指标标的权权重W=（3））依据据评价价尺度度对各各评价价因素素进行行评定定，即即对方方案案的第第评评价项项目作作出第第评评价尺尺度的的隶属属度大大小，，最最后可可得隶隶属度度矩阵阵=（4））计算算方案案的的综合合评价价向量量=（5））计算算方案案的的优先先度=并购目目标企企业的的模糊糊综合合评价价指标标体系系层次分分析法法（AHP）赋赋权值值基本思思想：：根据据问题题性质质和要要求达达到的的总目目标，，把问问题层层次化化，建建立起起一个个有序序的递递阶系系统，，对系系统中中各相相关问问题进进行两两两比比较评评判。。通过过对评评判结结果的的综合合计算算处理理，把把系统统分析析归结结为最最低层层相对对于最最高层层的相相对重重要性性权数数的确确定或或相对对优劣劣次序序的排排序问问题层次分分析法法赋权权值的的主要要步骤骤：建立多多级递递阶结结构模模型建立判判断矩矩阵计算判判断矩矩阵的的特征征向量量以确确定的的相对对重要要度计算各各要素素各指指标的的综合合重要要度第七章章战战略并并购整整合分析了战略并并购的三种基基本模式：融融合型、合作作型、吸纳型型论述了战略并并购整合的内内容：战略整整合、文化整整合、人力资资源整合和组组织整合运用项目管理理的原理和方方法对战略并并购整合的项项目管理问题题进行了应用用研究战略并购整合合的模式以并购过程中中并购企业与与被并购企业业的不同关系系为依据，本本文将并购整整合划分为三三种模式：融融合型、合作作型、吸纳型型：融合型整合：：保持并突出出被并购企业业的专业性；；实现两个企企业资源的充充分共享合作型整合：：双方企业加加强交流，相相互渗透；；不争主次吸纳型整合：：对被并购购企业不能全全盘否定；并并购方人员避避免以战胜者者的姿态进行行整合；被并并购企业员工工避免产生抵抵触情绪战略并购整合合的内容战略整合企业战略与企企业并购并购作为执行行企业成长战战略的一个重重要步骤，它它是是促进企业战战略变革的一一个契机战略整合的实实施方式：渐渐进式、转型型式战略整合的内内容保持和发展两两企业原有核核心能力，融融合成核心竞竞争力；确保优势资源源的高效利用用对并购前两个个企业进行价价值效率分析析分析两企业的的文化背景企业文化整合合文化整合的内内容评估两企业（（尤其是被并并购企业）的的文化确立企业文化化的基本导向向整合价值观念念整合两企业的的制度文化和和物质文化文化整合的实实施第一阶段是文文化亲和力识识别，第二阶段是文文化融合重建建，第三阶段是行行为贯彻落实实人力资源整合合人力资源整合合的必要性存在替换成本本岗位的特殊性性信息的不对称称性人力资源整合合的实施人力资源整合合的实施原则则整合原则的具具体贯彻被并购企业人人力资源的再再配置组织整合组织整合的基基本思路组织愿景重构构有效组织安排排实现快速资源源转移组织整合的实实施建立过渡时期期的管理组织织组织结构设计计制定整合计划划项目管理在战战略并购整合合管理中的应应用项目管理原本本是二战后期期应用于大型型军工项目的的一种管理模模式。从20世纪50、、60年代起起，开始逐渐渐应用于工商商企业管理，，并以效率高高、成本低的的特点，为企企业带来了丰丰厚的管理收收益。把整合过渡期期当作一个特特别的项目来来对待，有助助于管理部门门恪守时间表表，有效利用用资源，并稳稳妥地管理风风险。项目管管理的方法有有助于克服对对偶发事件手手忙脚乱的现现象，而这种种情况在现实实中经常可见见。对企业战略并并购整合阶段段的全过程实实施项目管理理，可以遵循循以下步骤：：成立战略并并购整合项目目管理的专门门化组织；确确定整合模式式；制定整合合过程。成立战略并购购整合项目管管理的专门化化组织完善的整合管管理应当是专专业化的、有有重点的、有有资源保证的的。应该建立立一个如图所所示的并购整整合管理机构构专门负责整整合工作并购购整合项目管管理机构并购整合管理部门整合管理小组资源问题小组经营作业问题小组人力资源问题小组其他特别工作小组整合经理确定整合模式式具体采用哪一一种整合模式式，应当是在在综合评价了了两个企业的的现状、并购购后可能带来来的风险以及及两个企业在在经营、文化化等方面的差差距后做出决决策。另外，，两个企业的的合作程度、、关联程度和和差异程度都都会影响到整整合模式的选选择。制定整合过程程并购整合过程程如图所示：：培育和提高核心竞争力并购前评估设计整合方案整合展开阶段战略整合文化整合人力资源整合组织整合并购增值第八章战略略并购风险分析了并购风风险产生的原原因，把并购购风险划分为为六大类；总总结了不同种种类风险产生生的机理和表表现分析了并购过过程风险讨论了如何防防范和回避并并购风险；提提出了战略并并购风险的管管理手段及管管理策略；讨论了我国企企业战略并购购中对风险系系统的防范对对策企业并购风险险的理论分析析并购风险的产产生主要来源于并并购过程中并并购的成本膨膨胀及不可控控并购风险的分分类政策风险、政政治风险、自自然风险、经经营管理风险险、法律风险险和文化风险险企业并购风险险的特征客观性、动态态性、可控制制性、社会震震荡性并购风险的识识别和计量并购风险的识识别可能产生并购购风险的环节节可能引起并并购风险的的主观因素素可能引起并并购风险的的客观因素素并购风险的的计量风险强度风险分布风险频率企业战略并并购的过程程风险并购前期产产权风险市场效率与与并购风险险股票市场比比产权交易易