中建EPC工程总承包项目全过程风险清单（2023年）

EPC工程总承包项目全过程风险清单标准模板(第一版)中国建筑一局(集团)有限公司CHINACONSTRUCTIONFIRST使用说明各类EPC项目1(1)项目建设内容变动，如新工艺、目中(1)及时关注新规变动情况，通过合同或其他正式2外部经济环境影响(1)成本超支(2)材料设备供应不足或滞后大(1)投标报价考虑涨价调价空间(2)主合同中约定调价情形(3)相关风险转移至专业分包合同(4)以期权价格提前采购3(1)项目停工(2)项目索赔中(1)及时关注业主运营情况，有序组织项目生产(2)过程做好索赔资料收集4(1)对项目建设产生直接或潜在影响(成本、工期等)中(1)提前识别，早期预警(2)对诉求合理响应5外部客观原因小(1)通过合同或其他正式途径将相关风险转移至业主6项目招标文件或合同文件中缺少(1)业主方需求不定(如后期使用或运营单位未定)(2)业主方不重视，未系统梳理(1)项目建设后期出现需求调整导致(2)EPC总包工作重点与业主需求出应业主关注的功能需求)大(1)在项目前期对业主方需求进行访谈、梳理、分析等，明确业主关注重点(2)督促业主确定后期使用运营单位(无其是酒店、场馆类),提前对接确定需求，融入设计；(3)明确已建成的对标或参考项目建设或运营单位中途调整，或项目(1)项目暂缓、暂停，出现需求调整中(1)过程留痕，以发包人要求变更，做好索赔资料8于EPC范围内的工作内容，存在漏充电桩、太阳能、海绵城市等(1)对项目当地的行政性要求不(2)合同文本未具体描述，但明括但不限于……”(1)成本测算漏项，效益流失，甚至亏损、超概；(2)工期滞后；(3)项目争议，影响交付。大(1)从源头梳理项目总承包工作内容，重点关注不熟悉的二类费、专业工程内容等；(2)梳理地方性管理要求，同时参考地产公司成本清单，借助分包力量，系统梳理成本漏项；(3)针对争议内容，通过正式途径与业主明确责任(4)限额分配时，合理预留一定造价调节空间9工作交接界面，手续费用归属等(1)合同文本描述不够具体，存(1)成本测算漏项，效益流失，甚至亏损、超概；(2)工期滞后；(3)项目争议，影响交付。大(1)针对描述不清的内容，从源头识别，并尽快正式途径与业主明确责任归属；(2)限额分配时，合理预留一定造价调节空间项目招标文件或合同文件中缺少标准、技术规格书、品牌清单等(1)传统模式影响，对建设标准重视不够；(2)建设标准复杂，而招标阶段时间紧、自身能力有限；(1)后续实施过程中标准提高，增加(2)因缺少初始标准，对业主提高标准的索赔支撑不足，无法计算；(3)项目争议，影响交付。大(1)尽早梳理建设标准，通过正式途径与业主进行(2)参考公司建设标准模板，内容描述准确客观(参数化、可视化);(3)限额分配时，合理预留一定造价调节空间(1)前期不同专业间缺少整体匹(1)项目整体功能不优，影响交付；中(1)参考对标项目，优化不同专业建设档次；(2)针对档次不匹的内容，从源头识别，通过正式(2)不同专业前期造价指标分配项目实施过程中，建设标准出现调整(1)项目相关方人员调整(建设(2)前期与相关方未充分沟通；(3)原建设标准存在先天问题(1)后续实施过程中标准提高，增加(2)项目争议，影响交付。中(1)对建设标准进行系统分析，从源头识别问题缺陷，通过正式途径与业主提出调整建议并确认；(2)过程留痕，以发包人要求变更，做好索赔资料定、分包招采、过程验收等),总事无巨细管理；(2)总承包商对EPC管控权力认(1)业主管控结果不可控，可能导致(2)总承包商承担EPC风险，但未行大管控流程等，通过正式途径确认并执行；(2)明确业主管控权责及后果归属，做好过程管控要求不配合或配合不积极不受总包控制；(3)设计院缺少配合总承包商的(1)项目各板块策划点无法上图，导大(1)优选选用自有设计单位或受控设计单位；(2)签订标前协议和设计合同，明确设计单位权责(3)通过设计补充协议等方式，对设计配合工作进际甲指分包),或总承包商对专业不受控制；(2)总承包商专业管控能力、经(1)对专业分包工程的目标成本、目(2)专业工程进度滞后等中(1)提前摸排、识别实际甲指分包，做好提前应对(2)配备专业管理团队，提升专业分包管理能力；(3)采用合理的分包发包机制，将管控风险转移至分包(1)业主方资金不足或挪用；(2)对业主资金状况摸排不清(1)收款滞后，现金流不足中(1)多渠道摸排业主资金情况；(2)根据资金情况控制现场进度回填质量等(1)现场情况摸排不足(1)进场滞后，工期延迟；(2)计划外成本支出中(1)提前摸排现场情况；(2)做好现场移交记录，做好索赔资料收集地质条件不明度不足，地质情况不明(1)EPC发包阶段早，缺少地勘(1)地基及基础选型不明，成本测算中(1)搜集周报项目地勘资料；(3)将相关风险转移至业主部分不可预见风险不合理地归属于总承包商(如地质风险、涨价、业主提供资料错误等)(1)招标及合同文件设置；(2)总包未充分识别部分风险(1)风险应对不足，造成成本超支、中(1)对照风险清单，从源头定期梳理潜在风险；(2)对于部分不合理风险，尽快与业主明确归属业主自身原因(1)业主方需求可能变动；(2)原有工作机制可能调整小(1)做好过程记录留痕，如业主需求调整，做好索痕(1)总承包商自身重视不足；(2)业主方不配合大(1)项目前期制定管控机制文本，并与相关方进行正式确认，所有管理动作按确认的机制执行；(2)针对不配合的情况，咨询法务采取实际有效的(1)项目存在先天不足(2)业主方急于启动项目(1)后续正式手续无法办理，存在违法施工可能；大(1)通过正式途径明确手续不全导致的风险归属；(2)提前识别正式手续办理时可能执行的新要提前考虑；(3)协调业主办理绿色通道等手续，提前纳入监管(1)业主方急于启动项目；(2)业主方前期工作存在失误(1)后续手续办理受影响，甚至重新中(2)通过正式途径明确手续缺陷导致的风险归属(1)项目正式手续不全(1)临时手续无法办理，造成工期滞后小(1)梳理临时手续办理条件，提前启动；(2)明确业主配合事项(1)招标文件或合同文件描述不(2)总承包商前期测算漏项(1)成本漏项，造成严重超支甚至亏(2)费用归属争议大(1)梳理费用组成，通过正式途径明确归属；(2)成本测算考虑该项支出市、绿建、充电桩等)(1)招标文件未描述，而地方行(1)成本漏项大(1)识别项目当地管理要求，提前沟通确认，通过(2)成本测算考虑该项支出(1)手续办理时处于新旧规范转(1)资料修改，可能造成成本超支、大(1)提前识别手续办理时可能执行的新要求，提前考虑应对措施；(2)提前与相关机构沟通对接，明确适用规范。准备不足；(2)前期资料不充分，或手续不(1)项目无法交付；(2)交付滞后，影响履约及结算中(1)提前摸排验收要求，及时组织验收计划；(2)明确相关方配合分工险总承包商自身资信与招标要求相比存在不足(1)总承包商自身资信不足；(2)招标要求不合理(1)投标受限小(1)从项目源头策划，降低资信要求；(2)与相关方组建联合体总承包商自身业绩与招标要求相比存在不足(1)总承包商自身业绩不足(2)招标要求不合理(1)投标受限小(1)从项目源头策划，降低业绩要求；(2)与相关方组建联合体(1)业绩证明材料存在违规可能(1)投标受限，或后期投诉风险小(1)从项目源头策划，降低业绩要求；(2)与相关方组建联合体体设计任务转包(1)认识不足(2)缺少相关管理办法或依据(1)可能认定违法转包，影响后续手中(1)尽量使用自有资源，规避转包风险；(2)提前与监管机构对接，确定原则属于关联人(1)认识不足；(2)认定机制缺失(1)投标受限(2)竞争人投诉中(1)提前策划，确保满足关联人相关工作要求(如信息充分披露等)(2)规避直接联系(2)投标人能力欠缺(1)技术标丢分过多中(1)提前组织相关专业资源，确保人力投入；(2)针对技术标评分点逐项分析，提升技术标针对性(1)EPC前期无图；(2)投标人经验不足(1)成本测算缺漏项；(2)成本测算不准大(1)梳理工作界面，确保不缺漏项；(2)组织内外部资源，参考类似项目资料，逐项进行成本测算；(3)合理预留风险调节空间(1)对EPC认识不足，采用传统低价甚至亏本中标方式；(2)对于不熟悉的专业工程，报(1)投标报价过高，中标几率降低；大(1)梳理工作界面，确保不缺漏项；(2)组织内外部资源，参考类似项目资料，逐项进行成本测算；(3)合理预留风险调节空间收入上限不明价是否可能通过调概调整等)(2)招标文件对上限价的依据资(1)收入上限不明，无限额依据；(2)潜在收入流失大(1)提前获取项目前期投资批复材料，了解项目投资组成，分析是否存在调整机会和空间(如调概);(2)梳理项目上限价调整依据(如建设需求变动、地质条件、不可预见因素等),配合相关方做好工作比偏低(1)合同收入上限价不足；(2)项目投资划分不合理；(3)业主方前期故意压低(1)项目亏损甚至超概(2)项目履约困难大(1)提前获取项目前期投资批复材料，了解项目投资组成，分析是否存在调整机会和空间(如调概);(2)梳理项目上限价调整依据(如建设需求变动、地质条件、不可预见因素等),配合相关方做好工作(3)借助初步设计报审等机会，合理合规推动调概(1)概算配套支撑资料深度和细(2)概算清单量、价计算不准确(3)与类似项目指标偏差过大(1)概算审减，收入上限压缩，可能(2)项目履约困难大(2)提前与概算评审单位对接，了解配套材料要求和评审规则，过程中及时补充相关资料；(3)引入当地造价咨询公司配合报概；(4)组织相关方对概算编制(1)批复概算指标偏低；(2)项目建设内容和建设标准不确定，存在超概可能；(3)总承包商未执行限额管控恩路(1)项目重大亏损大(1)严格执行限额理念，按概算指标，预留调节空间后，执行限额设计和限额施工；(2)根据限额指标，梳理建设内容和建设标准并与业主方正式确认；(3)寻求机会调整概算，或通过正式途径对合约内测算等)(1)策划人员不足，经验不足；(2)预留策划时间不足(1)项目效益潜在流失；(2)后期结算大幅审减大(1)在项目设计定稿前，组织商务、设计、技术等团队开展策划点摸排与上图工作；(2)引入商务咨询、专业分包开展配合工作；(3)合理控制出图进度，充分预留策划时间(2)事先沟通不足(1)价格审减，效益流失中(1)提前与认定单位沟通认定流程和依据资料；(2)引入当地造价咨询公司配合(1)结算资料细度不足、支撑资料缺失；(2)结算资料量、价引用存在偏差(1)结算额审减，效益流失甚至亏损大(1)提前与结算审计单位沟通认定流程和依据资(2)引入当地造价咨询公司配合(1)暂估价部分二次招标未中标(1)合同额降低；中(1)暂估价招标前，积极配合完成图纸等招标资料(2)暂估价部分二次中标额偏低(2)总收入降低(2)做好暂估价招投标策划(1)创优目标未实现；(2)创优奖励来源不明(1)效益流失小(1)梳理项目投资组成，明确创优奖励来源；(2)从设计源头合理组织项目创优工作(1)工作界面梳理不清；(2)工作内容未充分识别，包括潜在的隐形工作；(3)经验能力不足(1)成本测算漏项，效益流失，甚至亏损、超概；(2)工期滞后；(3)项目争议，影响交付大(1)从源头梳理项目总承包工作内容，重点关注不熟悉的二类费、专业工程内容等；(2)梳理地方性管理要求，同时参考地产公司成本清单，借助分包力量，系统梳理成本漏项；(3)针对争议内容，通过正式途径与业主明确责任(4)限额分配时，合理预留一定造价调节空间(1)前期缺少准确设计图纸(施工图等);(2)商务测算人员、经验不足(1)难以判断项目整体商务策划方向(减量或增量);(2)项目效益流失；(3)项目潜在亏损大(1)项目前期配备充足商务测算团队，或引入造价咨询机构；(2)分阶段进行成本测算，随设计阶段逐步细化；(3)引入专业分包配合。(1)前期缺少准确设计图纸(施工图等):(2)商务测算人员、经验不足(1)项目效益流失；(2)项目潜在亏损中咨询机构；(2)分阶段进行成本测算，随设计阶段逐步细化；(3)引入专业分包配合。(1)对限额意义认识不足；(2)能力、经验不足(1)项目超概；(2)成本超支，效益流失大(2)从总体指标逐步细化限额指标；(3)划分限额时，合理预留调节空间项目未建立动态成本管理体系(1)对动态成本认识不足；(2)能力、经验不足(1)成本目标失控，效益流失甚至亏大(1)编制动态成本管控表，定期进行成本分析目标成本超支(1)成本管控执行不力；(2)前期目标成本不合理(1)成本目标失控，效益流失甚至亏中(1)从限额源头预留充分的调整空间；(2)对未执行部分成本进行二次分配；(3)提升目标成本管控的严肃性，严格执行项目出现不可预见成本支出(1)前期工作梳理缺漏项(1)成本超支，效益流失中(1)从限额源头预留充分的调整空间；(2)对未执行部分成本进行二次分配违约处罚(1)项目实施过程中触发违约处(1)成本超支，效益流失小(1)针对违约责任，提前制定应对措施，防止出现(1)业主方资金问题；(2)总承包商测算失误，或风险(1)成本超支，效益流失；(2)项目工期滞后，甚至停工小(1)提前做好现金流策划，确保受控；(2)及时了解业主资金情况(1)对风险预估不够；(2)过程对预留风险使用随意(1)成本超支，效益流失中的成本调节空间；(2)严格控制预留成本空间的使用(1)业主方按传统思路管控(1)总承包商招采工作不受控，招采进度滞后、成本超支等；(2)总承包商对专业分包管控不力大管控流程等，通过正式途径确认并执行；(2)明确业主管控权责及后果归属，做好过程管控记录留痕；(3)提前对接相关方需求，合理响应充分摸排当地市场供应情况；(3)人员、经验有限(1)市场供应受限，招采进度滞后、成本超支等；(2)后续实施困难大(2)设计确定主要材料设备时，提前与招采进行核(1)对专业分包配合工作内容和要求认识不足；(2)无图纸清单，无法满足传统(1)影响项目设计(如评审、接口需作部暑，降低效率；大(1)编制招采专项计划，重点明确与设计、施工等工作的协同；(2)采取合适方式，加快招标进度(如设计、施工分开招标等);(3)优先选择长期稳定合作分包，提前开展配合价包干等)(1)对分包工程风险和收益预估(2)对合约计价模式的重要性认险(如管控不当导致的成本超支)大(1)根据总承包商自身能力和分包工程特点，充分(1)招标竞争不足；(2)招标方式不合理(1)总承包商效益流失至分包(2)招采成本失控大熟做法，保证潜在竞争者；(2)根据总承包商自身能力和分包工程特点，充分分包界面不明专业分包合约界面划分不明(1)能力、经验不足；(2)认识不足(1)专业分包之间工作界面出现重复或错漏碰缺；(2)专业分包成本漏项或重复投入；大(1)制定合约规划，明确各专业分包详细工作界面列入招标文件或分包合同(1)对工艺工序布置不合理；(2)对专业工程不熟悉(1)现场冲突多，总承包商协调工作(2)专业工程工效降低；(3)不必要的分包成本浪费大列入招标文件或分包合同；(2)组织相关部门和分包进行评审，确保界面划分(1)招标文件和合同未明确管控(2)能力、经验不足工效降低；(2)现场冲突多，总承包商协调工作大(1)在分包招标文件及合同中明确专业间接口协同工作要求；(2)总承包商加强履约过程中对专业分包间的接口品牌范围不当(1)对不同品牌的市场供应情况不熟悉；(2)对业主要求的品牌市场摸排(1)分包成本控制困难；(2)整体品质不平衡中(1)尽早复核材料设备品牌，对不合理的及时提出并与业主方正式确认；(2)总承包商进行材料设备报审时，优先选择同一品牌下档次匹配或相近的技术要求不明技术要求描述不明总承包商延续；(2)总承包商未将技术要求充分反馈到招标文件或图纸中(1)项目施工过程中产生争议，可能导致成本增加、效益流失等；(2)验收交付困难大(1)在分包招标文件中明确具体技术要求，确保延续业主对总承包相关要求；(2)明确专人对照建设标准等，对技术要求进行复(1)对专业分包考察不足；(1)影响总体部暑，造成工期滞后；中(1)合理划分专业标段，制定底线应对策略；(2)分包标段划分不合理(2)现场组织效率降低(2)对专业分包实际能力充分考察(1)招标信息泄露；(2)招标范围不充分(1)招采成本控制不力中(1)通过公开平台等方式，扩大招标范围；(2)优先选择长期稳定合作分包；(3)采取防串标的工作机制，如考察等分包毁约分包履约过程中毁约(1)少数分包前期不正当竟争，中标后提出不合理要求；(2)项目招标条件与实际偏差大(1)影响总体部暑，造成工期滞后、成本增加；(2)分包索赔等争议中(1)缴纳足额履约保证金；(2)优先选择长期稳定合作分包(1)少数分包前期不正当竞争，中标后提出修改要求；(2)招标文件中存在不足(1)影响总体部暑，造成工期滞后、成本增加；(2)分包索赔等争议中(1)合理细致编制招标文件和合同，从源头控制索(2)优先选择长期稳定合作分包审减(1)专业分包对结算审减重视不足，配套资料不齐全；(2)总承包商缺少约束机制(1)专业分包工程结算审减，总承包商效益流失；(2)专业分包争议，可能导致成本增大(1)在分包合同明确结算责任主体，将审减风险转移至分包，保证总承包效益；(2)对分包结算资料进行审核，提前组织与审计机二次招标控制价等)(1)对二次招标策划不足(1)总合同额压缩，总收入降低中(1)二次招标前，积极配合完成图纸等招标资料准(2)做好二次招投标策划痕(1)总承包商重视不足；(2)未形成工作流程，缺少封样(1)材料设备调整，造成成本失控大(1)明确材料设备报审工作机制和计划；(2)现场预留封样室等，确保过程留痕(1)EPC招标阶段早，业主方准备资料不足；(2)总承包商未主动收集梳理并与设计单位明确(1)设计成果与原依据出现偏差，造成后期修改；(2)设计工作受制约，细度、经济性中(1)从源头梳理项目定义文件(2)召开设计启动会，明确设计需求，并将相关依(1)EPC招标阶段早，业主方准(1)上位设计二次修改；(2)原有设计无法实现大(1)从源头梳理上位设计存在问题，并通过正式途径与业主方明确处理原则、责任归属等；(2)在后续设计中，对原设计进行修改或优化，并(1)对EPC认识不足，项目各方沿用传统管理思路；(2)缺少对设计单位管控抓手；(3)设计院配合积极性不足大(1)优选选用自有设计单位或受控设计单位；(2)签订标前协议和设计合同，明确设计单位权责义务，重点控制设计付款、配合总包义务；(3)通过设计补充协议等方式，对设计配合工作进(1)招标文件或合同中对设计工未进一步明确；(1)设计工作内容归属争议，可能导致额外设计补偿费用；(2)争议部分设计工作滞后，专业接口协调不足；(3)争议部分设计工作取费标准认定大(1)在标前协议或联合体协议或设计合同中，明确(1)EPC前期设计工作紧、任务成本测算等工作开展；大(1)制定出图计划，明确对内对外控制节点，预留充分总承包商内部评审时间；及策划时间；(2)业主方工期要求紧(2)总承包商策划时间紧，策划效果受制约(2)分批次出图，优先出总平、地基、基础图设计接口足(1)设计启动前未组织相关专业提出接口需求；(2)未组织相关专业分包审核设(1)专业接口出现冲突，导致拆改：(2)接口工作内容处理争议大(1)及时引入专业分包配合设计工作，设计前提出(2)在分包合同中明确接口配合原则及责任归属(1)对设计工艺不熟悉(2)对现场是否具备实施性了解(1)设计功能目标无法实现中方案选型等进行充分论证，确保可行；(2)合理预留设计富余度(1)对设计工艺不熟悉；(2)为针对可选方案组织充分论(1)未选择更优方案，造成潜在成本中(1)未对设计进行合理优化；(2)设计单位缺少优化动力(1)成本浪费，效益流失中(1)组织内外部专家资源对设计成果经济性进行复(2)明确限额指标，约束设计单位源头控制(1)设计单位未组织内部评审；(1)导致质量事故甚至安全事故；(2)现场拆改、二次作业等，造成工中(1)组织内外部专家资源对设计成果质量进行复约束设计单位源头控制(1)设计单位对现场了解不足；(2)设计人员能力、经验不足(1)现场施工困难，造成施工降效；中(1)组织施工人员对设计成果可建造性进行复降低施工难度(1)设计单位主观原因；(2)部分专业设计甩项(1)不能指导现场实施；(2)二次设计造成工期、成本浪费中(1)通过正式途径，明确设计出图深度要求；(2)对设计单位图纸进行审核(1)不同专业限额分配不合理；统一性(1)不同专业间功能不匹配，部分功能无法实现；(2)项目整体品质降低小(1)设计前合理匹配不同专业档次标准，防止专业间出现限制(1)对设计成果未组织评审；(2)对潜在变更因素(如业主需求不明)未及时梳理确认(1)现场拆改，造成工期滞后、成本更情况)等；(2)部分变更需业主方审批，制约现中(1)组织设计审核工作，在设计阶段解决潜在问题减少后期变更；(2)通过图纸会审等其他途径，减少设计变更径(1)缺少正式管理流程和工具；(2)总承包商认识不足(1)图纸版本出错，造成成本浪费、(2)项目各方对图纸问题反馈不及时中(1)明确专人负责设计文件传递途径和工具，做到全过程留痕；(2)总承包商定期发布有效图纸目录，并检查相关设计成果外审(1)项目前期手续不足，或缺少(2)设计成果不满足外审条件(如