战略性绩效管理体系介绍

战略性绩效管理体系介绍课程目标课程目标课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导日程安排1.绩效管理现实困惑2.战略性绩效管理体系3.绩效计划4.绩效指导5.绩效评估6.绩效回报7.绩效管理中管理者的责任将手机静音积极参与分享您的经验守时基本规则1.绩效管理现实困惑绩效管理现实困惑1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？企业管理活动的效率、效果就是绩效不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验绩效管理现实困惑2、结果比过程更重要吗？有些企业倡导“以成败论英雄”有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价绩效管理现实困惑3、怎么看客观因素对绩效的影响？员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好如何剔除环境因素对个体绩效的影响？选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些绩效管理现实困惑4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？为了追求短期目标，不惜竭泽而渔观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向用“唯实”的态度对待长短期平衡绩效管理现现实困惑5、怎么看全全面评价和和关键绩效效指标关系系？现实中可能能KPI变成了TPI，指标越设设越多，评评价系统越越来越复杂杂，评价效效率越来越越差KPI就是要用20%的管理成本本投入，获获得80%的管理效益益绩效管理现现实困惑6、组织中人人员角色变变化带来的的绩效评价价难题现代组织中中，原有固固化机械的的组织系统统越来越少少，为了有有效应对环环境变化，，跨职能、、跨领域的的虚拟团队队越来越多多，人员角角色不断变变化带来评评价难度。。如一个团团队中是经经理，另一一个团队中中是成员从螺丝钉到到每个人岗岗位角色变变成一个区区域从关注职职位评价价转向关关注人员员能力评评价绩效管理理现实困困惑7、绩效管管理推行行中为何何遭受重重重阻力力？很多企业业在绩效效管理推推行中““花样迭迭出”：：业务部门门把绩效效管理当当作是人人力资源源部制造造的任务务来完成成各部门在在指标压压力下，，纷纷““关门主主义”““画地为为牢”没有强制制分布要要求，全全部都是是高分；；有强制制分布要要求，，就轮流流坐庄、、老员工工为新员员工让位位、依据据岗位重重要性排排序等上级经理理绩效沟沟通中遇遇到下属属痛哭和和情绪异异常不知知所措，，回避绩绩效沟通通或将矛矛盾转移移到公司司或更上上级绩效管理理作为组组织变革革的重要要硬性工工具，失失去软环环境的支支持，必必然走样样和遭遇遇执行尴尴尬，必必须以大大量的前前期沟通通作铺垫垫，必须须借助过过程中不不断的沟沟通增进进员工的的理解和和参与绩效管理理现实困困惑8、绩效管管理的责责任主体体是谁？？人力资源源部成为为“众矢矢之的””，做多多了，快快了，很很可能被被认为是是给其他他部门制制造麻烦烦，认不不清自己己定位；；做少了了，慢了了被认为为缺乏有有效支持持，HR却是有苦苦说不出出人力资源源管理的的主体责责任分三三个层面面：员工的自自我开发发和管理理责任（（开发主主体）管理者的的人力资资源管理理责任（（指导主主体）人力资源源专业职职能部门门的人力力资源管管理责任任（专业业支持主主体）2.战略性绩绩效管理理体系战略性绩绩效管理理体系是是以战略略为导向向、重在在改进经经营管理理的方法法设定绩效目标

短期/长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们是否鼓励了正确的行为？我们进步了多少？我们的障碍是什么？我们想要达到什么？战略目标客户/运营/服务我们要采取什么行动？监控与评估薪酬/认可/发展平衡计分卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员/技术/内部流程建立绩效管理流程持续的学习/创新重新进行工作/职业设计缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度不足愿景使命

人员技术内部流程通过建立立绩效管管理体系系以及相相应的激激励机制制，引导导员工积积极努力力实现公公司整体体经营目目标战略实施施：高层层不得不不思考的的问题BusinessStrategyWhatisit?战略奇迹出现现竞争优势势执行对企企业成功功的重要要性“大部分分的失败败—据我们估估计其中中70%的问题并并非糟糕糕的战略略，而是是糟糕的的执行””-FORTUNE战略实施施的障碍碍只有5%的员工理理解战略略60%的组织没没有把预预算与战战略挂钩钩只有25%的管理人人员把战战略与工工作动机机联系起起来85%的管理团团队每月月花不到到一小时时讨论战战略9/10的公司没没能真正正地实施施战略人员障碍碍愿景障碍碍管理障碍碍资源障碍碍我们需要要一个全全面的管管理体系系保证战战略的有有效实施施！绩效管理理与企业业经营结结果之间间的关系系指数未实施绩效管理实施了绩效管理持股者总利润0%7.9%净资产利润4.4%10.2%资产利润4.6%8.0%投资现金回报4.7%6.6%人均销量$126,100$169,900来源：《绩效管理理对企业业成功的的影响》绩效管理理是解决决战略落落实问题题的有效效手段公司战略略落地的的载体构建和强强化公司司文化的的工具公司价值值分配的的基础提升管理理水平的的有效手手段提升各级级管理者者的管理理水平暴露公司司管理中中存在的的问题对公司明确公司司对自身身的期望望清楚地了了解如何何提高实实现目标标所需的的能力获得绩效指导导和反馈的的机会取得合理理回报和和发展提提高的机机会获得信任任感提升升敬业度度对员工实施绩效效管理的的意义什么是战战略性绩绩效管理理－四合合一的系系统过程程绩效管理理是战略略实施的的重要组组成部分分，是经经营管理理工具，，而非人人力资源源系统管理绩效效并对绩绩效进行行判断是是管理人人员的职职责绩效管理理是一个个管理过过程而非非一个考考核过程程……绩效管理理是一个过程程它帮助公公司全体体员工确确立对于于应该实实行按什什么目标标，以及及如何实实现他们们形成共共识绩效管理理是一套方法法它有效的的管理员员工，使使其个人人的业绩绩和职业业发展与与企业的的目标有有机的结结合起来来战略性绩绩效管理理与绩效效评估的的区别从控制到承诺着眼点目标管理人员员的角色色员工的角角色重点放在在过去的的业绩主要通过过“胡萝萝卜加大大棒”政政策提高高绩效对员工过过去的工工作表现现作出判判断被动的/反作用的的，防卫卫性的行行为重点放在在如何规规划未来来的业绩绩主要通过过指导、、反馈和和鼓励自自我学习习和发展展来提高高绩效指引方向向和目标标指导、、帮助、、沟通和和反馈，，在允许许的范围围内积极极授权在学习和和发展过过程中表表现积极极主动的的行为战略性绩绩效管理理体系的的框架公司目标标&行动动计划部门目标标&行行动计计划绩效指导导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修修改目标标绩效评估•正式测评评•绩效考评评•自我评估估•其他评价价反馈渠渠道•潜质评估估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理理的改进进建议继任计划划招聘战略•核心目标标•经营战略略•文化价值值•核心能力力•经营计划划及预算算•人力计划划绩效计划划主要的业业务结果果•核心能力力提高•个人发展展计划•潜能发掘掘计划•建立绩效效标准个人/团团队的绩绩效目标标••战略性绩绩效管理理各环节节的目的的绩效管理环节绩效管理目的企业通常遇到问题可能的解决思路绩效计划有效传递企业战略（让个人工作和公司发展紧密联系）企业绩效导向不清晰清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值）考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向从企业核心绩效导向出发分解指标指标权重的设置绩效指导让员工知道自己该做什么（有目标才有工作效率和效果）

侧重于评价“人”而不是评价对企业的价值认可“好人”，强调“贡献”尊重历史，面向未来事后评价，事前沟通不够强调计划管理和目标管理加强绩效沟通绩效评估让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一基于职责的指标设置多样化的评估方式绩效回报能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用263.绩效计划划绩效计划划制定框框架在绩效计计划制定定中通过过以下工工具的搭搭配使用用，使战战略目标标逐步清清晰。。公司发展展战略VGSM/战略地图图工作主计计划平衡计分分卡BSCVGSM/战略地图图工作主计计划平衡计分分卡BSC个人业绩绩承诺与与发展计计划绩效评估估公司级部门级283.1.核心工具具——VGSM核心工具具一：战战略厘清清工具－－VGSM292022/12/11一种制定定策略计计划的强强大工具具，以使使业务集集中在：：-大的目的的与目标标上；-未来5-10年，或者者每一财财务年度度；-几个关键键的策略略；一种实践践策略的的手段，，以达成成理想目目的与目目标,通过：-集中在几几个关键键的项目目上；-高速完善善地推行行；-设定可量量化目标标并持续续追踪。。通常用来来制定公公司的策策略计划划，即未未来发展展的蓝图图。VVision/远期目的的GGoal/目标SStrategies/策略MMeasures/衡量VGSM成为国内自动化仪表行业的顶级企业，成为世界范围内的产品供应商销售额：年销售额递增XX％，08年销售额达到X个亿；产品：成功引进X个新产品2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达XX亿行业：拓展并成功进入XX个新行业（石化，水处理），且每个行业销售额占总额的XX％以上

加强新渠道开发和重点渠道管理年均销售额>XX万的重点渠道50个；每年新开发渠道XX个开发直销客户，做好重点客户的深度营销工作直销客户的销售额比重每年增长XX％，08年达到占XX％年销售额大于XX万的重点客户达到XX家成功引进新产品，开发自有配套产品每年新引进X个产品，存活X个产品，实现产业化生产；2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达X亿每年销售额3％作为研发投入完善人力资源体系，强化人才培养人均销售额为X万元到08年底，员工为X人，大专以上达X％强化品牌建设，提高品牌知名度品牌推广费用为销售额的X％客户满意度>X分VGSM是对企业业战略的的文字总总结，描描述和澄澄清，便便于纵向向分解，，将目标标落实到到行动核心工具具一：战战略厘清清工具－－VGSM示例302022/12/11V（远景））以民营资资本振兴兴国营产产业，实实现股东东、社会会效益的的最大化化G（目标））经济规模模实现世世界500强(未来目标标）在3～4个行业实实现数一一数二的的市场地地位S（战略））在家居业业寻求突突破，扩扩大市场场份额，，全面实实现家居居自营整合地产产和建材材，重点点在商贸贸地产扩扩大优势势，与建建材业务务的产业业链强势势互补。。集中在能能源、钢钢铁等关关乎民生生的基础础产业，，寻求XX集团在经经济总量量上实现现突破。。以XX的文化以以及价值值理念来来加速人人才的同同化以文化以以及机制制来吸引引高素质质人才，，从而实实现企业业的飞越越M（衡量））高低高低市场吸引力XXX集团竞争力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地产； K3–商贸地产；T1–建材连锁； T2–工程机械； T3–铁矿；T4–金融； 战略优势战略劣势T1核心工具具一：战战略厘清清工具－－VGSM分解策略目标目的衡量行动方案案目的目标策略衡量VGSM从上向下下传递，，下一级级支持上上一级并并体现上上一级的的要求，，以确保保全公司司范围步步调与重重点一致致。在制制定过程程中需要要充分沟沟通，有有要求，，也有承承诺。323.2核心工具具——平衡计分分卡与战战略地图图平衡计分卡卡的发展历历程——理论与实践践的不断升升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》传统绩效管管理思路和和以平衡计计分卡为核核心的绩效效管理思路路以平衡计分分卡为核心心的绩效管管理思路是是近年来最最流行的绩绩效管理解解决方案之之一。平衡衡计分卡与与传统的绩绩效管理工工具各有特特点，平衡衡计分卡更更侧重于是是一个战略略管理工具具，帮助组组织把愿景景和战略转转化为具体体的运作目目标。主要定位在在部门及个个体的绩效效结果，主主要由下至至上产生，，并来自特特定流程，，指标之间间没有明确确的内在联联系。把企业战略略和绩效管管理系统联联系起来，，是企业战战略执行的的基础架构构。指标自自上而下进进行分解。。传统绩效管管理工具的的主要特特点平衡计分卡卡的主要特特点评估的是过过去的绩效效结果，不不涉及对未未来的改进进。一年只做一一两次，和和企业的战战略执行脱脱节在四个方面面建立公司司的战略目目标：财务务、客户、、流程和学学习和发展展，兼顾组组织的短期期和长期成成长。帮助公司及及时考评战战略执行的的情况，根根据需要（（每月或每每季度）实实时调整战战略、目标标和考核指指标。与其它局部部性管理工工具／系统统如流程重重组、全面面质量管理理等没有整整合作为公司各各种改进计计划的凝聚聚点，对它它们进行整整合，并是是评价所有有新项目和和业务的基基点。平衡计分卡卡具有支持持战略实施施和价值创创造的能力力2%22%3%48%5%52%未使用平衡计分卡的公司使用平衡计分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标Source:Dr.MarkL.Frigo,“2001CMGSurveyonPerformanceMeasurement”CostManagementUpdate,May2001,page1.基于BSC思想的绩效效管理是战战略执行实实施的有效效路径财务方面收益性指标标安全性指标标流动性指标标效率性指指标成长性指指标使命与战略内部业务务过程有效的内内部控制制有效的供供应商管管理综合利用用多种获获得资源源的途径径流程不断断改进市场顾客客方面市场数据据竞争对手手分析客户满意意度学习与成成长方面面员工敬业业度考核与薪薪酬体系系的激励励性职业化技技能提升升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力战略导向向的KPI体系是战战略落地地实施的的硬路径径；能力力建设是是战略落落地的软软路径战略地图图——如何设计计财务构构面战略地图图的发展展过程依依循从上上至下的的顺序，，从最上上层的财财务构面面——成长、效效率和股股东价值值开始。。增加股东东价值营收成长长策略效率提升升策略开创新的的营收来来源增加客户户价值改善成本本结构提高资产产利用率率设计战略略地图：：财务构构面新的营收收来源提高现有有客户的的获利率率降低单位位成本现有资产产增加的投投资投资回报报率创造股东东价值是是任何战战略所追追逐的目目标，企企业应选选择一个个最主要要的目标标作为其其长期成成功的象象征，一一般可选选择的指指标为：：投资回报报率（ROI）资本运用用回报率率（ROCE）附加经济济价值（（EVA）各种类型型的折现现现金流流量（DCF）成长策略略从新的市市场、产产品和客客户开创创新的营营收来源源提升现有有客户的的获利水水平效率提升升策略降低运作作成本提高资产产的利用用效率战略地图图-如何设计计客户层层面不同的价价值定位位决定了了不同的的差异化化因素，，从而决决定客户户层面的的关键性性绩效领领域。企业确定定了其价价值定位位的同时时，也确确定了企企业的目目标客户户。企业业应以目目标客户户为焦点点来考核核绩效根据企业业提供给给客户的的价值定定位和目目标客户户设计战战略地图图的客户户层面。。战略地图图-如何设计计内部流流程构面面创新流程客户管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求产品领先先战略：：必须具备备领先的的创新流流程，才才能开创创具有最最佳功能能的新产产品，并并且快速速地使该该产品上上市。其其客户管管理流程程可能着着重于快快速招揽揽新的客客户，以以掌握其其作为产产品领先先者所占占领的市市场先机机。客户至上上战略：：必须具有有优异的的客户管管理流程程，例如如客户关关系管理理与解决决方案之之发展。。基于目目标客户户的需求求，可能能仍需要要促使这这类企业业发展创创新流程程，然而而其着眼眼点是为为了增进进客户的的满意而而开发新新产品或或强化服服务内容容。成本领先先战略：：强调作业业流程的的成本、、品质和和周期时时间、卓卓越的供供应商关关系，以以及供应应商及配配送流程程的速度度和效率率战略地图图-如何设计计学习与与发展构构面企业为了了创造最最佳的绩绩效表现现，最终终必须依依赖在学学习与成成长构面面的无形形资产之之开发和和利用。。学习和和成长构构面一般般包括三三个主要要项目。。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与计分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成成长构面面战略性能能力：工工作团队队为达成成企业战战略所须须具备的的战略性性技能和和知识战略性科科技：为为实现战战略所必必要的资资讯系统统、资料料数据库库、工具具和网络络行动气候候：在战战略的前前提下所所必须的的企业文文化转变变、以激激励、授授权及整整合工作作团队战略地图图与组织织战略的的关系：：战略地地图如何何回应和和承接组组织战略略体系的的各类问问题平衡计分卡财务构面客户层面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战战略地图图做为组组织战略略的描述述和执行行管理系系统与组组织战略略管理一一样是一个闭闭环管理理的过程程。案例：美美孚石油油北美区区分销暨暨炼油事事业部NAM&R原有状况况：1992年，美孚孚石油北北美行销销及炼油油事业体体（NAM&R)是一个积积弱不振振的组织织，年销销售收入入150亿美元，，获利率率在行业业中排名名垫底，，甚至连连设备的的维修与与改良都都必须依依赖母公公司注入入5亿美元的的现金。。管理体体制僵化化，作业业效率不不彰，对对于外部部激烈的的竞争毫毫无招架架之力改组目标标：为了改变变颓势，，提高绩绩效，1992年新的管管理团队队希望把把NAM&R从中央集集权型的的制造企企业改造造成一家家分权的的、以客客户为导导向的组组织。组织改改革目标标是拆分分为18个市场导导向的事事业体，，各负盈盈亏；把把原来集集中式的的功能性性管理单单位重组组为14个共享服服务单位位改革切入入点：在市场重新新定位、、成本控控制和顾顾客至上上几个方面面。美孚孚希望寻寻找新的的成长战战略和差差异化竞竞争优势势，通过过吸引特特定的顾顾客群，，即那些些愿意因因为更好好的购买买经验而而付更高高的价格格来买更更多的高高品质商商品的顾顾客，并并且会在在加油站站附设的的便利店店采购其其他商品品。其新新战略有有两大重重心：一是降低低成本，，并且提提升整个个价值链链的效率率；二是是增加高高价位的的产品和和服务的的营收量量成效：为了协助助目标的的推进，，NAM&R1994年开始导导入平衡衡计分卡卡。不不到两年年内，NAM&R实现扭亏亏为盈，，并从1995年到1999年与艾克克森（Exxon）公司合合并，始始终在行行业内保保持着利利润领袖袖的地位位。资金金回报率率从6%升至16%，每年的的销售增增长比业业界平均均水平高高出2%以上，现现金开支支20%,1998年营业现现金流与与1994年相比，，增加了了10多亿美元元背景——利润率从从行业垫垫底晋升升为行业业领袖的的奇迹美孚NAM&R的总体战战略思考考43产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征–资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品–美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。美孚的总总体战略略思考NAM&R制定的战战略涉及及明显的的市场重重新定位位、成本本控制和和顾客至至上几个个重心案例：美美孚石油油北美区区分销暨暨炼油事事业部NAM&R———战略地图图的财务务层面44提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)由于其行业业特性以及及业界所有有竞争对手手均非常注注重提高效效率和降低低成本，迫迫使其在注注重营收成成长时必须须也同时注注重其成本本和资产利利用率。否否则来自营营收方面的的增长将会会被所增加加的成本抵抵销，导致致无法达成成其最终12%的资本运用用报酬率指指标。为了摆脱获获利水平在在业界垫底底的状况，，美孚为自自己设定了了一个非常常具有挑战战性的目标标：在三年年内将资本本运用报酬酬率由现在在的7%提高到12%。美孚选择同同时采用营营收成长和和效率提升升两项战略略来达成其其最高层财财务目标。。在营收成长长方面，首首先美孚希希望以顾客客导向的思思维来捕捉捉更多的商商机，通过过销售非油油类产品和和服务来扩扩大营收基基础。加油站附近近设便利商商店来获取取一般日用用消费品的的零售收入入。通过汽车相相关的产品品和服务（（洗车服务务、换油、、局部维修修、机油、、润滑油、、一般零件件销售）来来获取收入入所以“开发发非油类产产品的营业业收入”自自然成为美美孚财务构构面的一项项关键成功功因素。在营收成长长方面，除除了开拓新新的收入来来源外，美美孚必须同同时通过提提升现有顾顾客的利润润贡献度来来达成营收收成长战略略。与竞争争对手相同同的一般石石油类产品品的销售收收入的增长长率不得低低于平均水水平，否则则其他来源源的销售收收入之增长长将可能会会被抵销。。美孚的战战略设计中中希望通过过提高其高高品质同时时也是高价价格商品的的销售比重重来与其竞竞争对手差差异化。所所以这两项项内容自然然成为其财财务构面的的关键绩效效指标美孚NAM&R的战略地图图:客户层面–最终顾客了解顾客确定目标顾顾客深度了解目目标顾客需需求道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型型的顾客群群（省钱族族）只占整整个顾客群群的20%对品牌和任任何加油站站毫无忠诚诚度的居家家族占21%其他占59%的三类顾客客都有高于于购买标准准化商品的的期望和需需求经过痛苦的的选择，美美孚决定成成为优越购购买经验的的提供者。。将占59%的三类顾客客定为其目目标客户能够到站后后立即加油油在加油机处处有自助式式付款机，，不必排队队等候付款款加油机处有有遮雨棚，，使顾客免免于被雨或或雪淋湿百分之百无无缺货现象象，特别是是高级品洁净的洗手手间加油站整体体外观令人人满意安全、明亮亮的加油站站供应新鲜、、高品质商商品的附设设便利商店店采购可以很很迅速省时时靠近便利商商店处有足足够的停产产位有简易的汽汽车相关服服务案例：美孚孚石油北美美区分销暨暨炼油事业业部NAM&R——战略地图的的客户层面面案例：美孚孚石油北美美区分销暨暨炼油事业业部NAM&R——战略地图的的客户层面面——最终顾客46服务迅速友善助人的的员工奖励忠诚的的顾客更多消费性性产品协助经销商商提升企业业经营能力力基本要求干净安全高品质的产产品可信赖的品品牌差异化的竞竞争因素让顾客有愉愉悦的消费费经验双赢的经销销关系经销商获利利成长经销商满意意度在顾客构面面使用特定定顾客群的的市场占有有率指标来来跟踪目标标顾客市场场占有率的的增长，来来检验其差差异化战略略的结果。。在这里使使用整个市市场占有率率指标是毫毫无意义的的。美孚的“顾顾客至上””战略的重重要内容是是“让顾客客有愉悦的的消费经验验”。美孚孚因而委托托一特定的的外部机构构，定期执执行所谓““神秘顾客客访查”。。依据前页页对目标顾顾客需求的的深度了解解，制定二二十三项特特定指标，，由该神秘秘顾客根据据每次购买买经验对二二十三项指指标进行打打分，得出出对美孚加加油站的综综合评价等等级。神秘客访调调查评价特定顾客群群的占有率率案例：美孚孚石油北美美区分销暨暨炼油事业业部NAM&R——战略地图的的客户层面面——分销商（加加油站）47神秘客访调调查评价特定顾客群群的占有率率服务迅速友善助人的的员工奖励忠诚的的顾客更多消费性性产品协助经销商商提升企业业经营能力力基本要求干净安全高品质的产产品可信赖的品品牌差异化的竞竞争因素让顾客有愉愉悦的消费费经验双赢的经销销关系经销商获利利成长经销商满意意度美孚并非直直接将商品品销售给最最终顾客，，而是通过过独立的加加盟加油站站做为零售售的通路。。所以要使使最终顾客客有愉悦的的消费经验验，必须依依赖这些零零售加油站站向顾客提提供优越的的服务。要要有愉悦的的顾客，首首先要让这这些加油站站“高兴””。因此““经销商获获利成长””和“经销销商满意度度”指标也也成为顾客客构面的重重要指标。。美孚NAM&R实施平衡计计分卡案例例分析–战略地图的的内部流程程层面48环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支持顾顾客构面目目标的达成成，在内部部流程构面面，美孚必必须：开发发新的产品品和服务；；由非油类类营收来增增加经销商商的利润；；提升经销销商管理能能力来经营营加油站、、汽车服务务棚和便利利店。同时美孚内内部流程构构面目标也也需含盖炼炼油和配送送的作业：：降低作业业成本、维维持一致的的品质、降降低对环境境、安全及及健康有害害的事故等等美孚NAM&R实施平衡计计分卡案例例分析–战略地图的的学习成长长层面49训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定了了三项学习习与成长构构面的战略略目标：核心能力和和技能鼓励并协助助员工，使使其能够对对整个石油油精炼和行行销事业有有更广泛、、通盘的了了解界定并发展展能促使组组织愿景实实现所必须须的核心能能力与技能能，以及每每一项技能能中不同程程度内涵的的差异提升并发展展管理人员员的领导才才能，使其其能沟通阐阐述愿景，，强调并落落实业务整整合与团队队运作的观观念，并且且发展员工工才能战略资讯的的使用从过去缺乏乏战略资讯讯的困境中中突破，界界定并发展展为确保战战略能被执执行所必须须依赖的策策略资讯全员参与及及贡献使组织的成成员能对战战略有清楚楚的认识，，并创造一一个让全员员能被激励励和授权，，愿为共同同愿景而努努力奋战的的组织气候候根据新战略略的主线，，美孚精炼炼通过战略略地图澄清清其关键业业务逻辑占用资产回回报率(ROCE达12％)主要产品销销量增长超超出行业平平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量量产品销量量比例实现行业最最低成本提高现有资资产利用率率核心能力战略信息平平台BSC组织能力发展他人全面理解业业务传达沟通战战略激励员工授权管理连结浮动薪薪酬降低成本提高质量稳稳定性交货及时资产闲置期期下降开发新产品品/服务一流的经销销商队伍培训代理商商环境安全事事故下降成长战略提高目标市市场占有率率促进代理商商利润率行行业第一生产力战略略增加非汽油油产品收入入让客户有愉愉悦的消费费体验增加神秘打打分达标率率双赢的合作作关系增加非汽油油产品利润润创新运营客户关系规范和社会会并通过平衡衡计分卡将将战略转变变为可操作作的行动方方案战略主题战略举措关键绩效指标财务层面财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户层面让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的层面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程层面建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率(％)策略性员工技能策略性资讯的完备性公司制定出出各层级平平衡计分卡卡,然后在整个个组织中各各层面展开开522022/12/11决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18

个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs

内部展开广泛讨论发展/支持单元

在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&

批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1– 集团管理2– 事业部管理3– 共享服务职能管理4– 一线员工共用时间

(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励案例分析：美美孚的故事(USMarketing&Refining)实施平衡记分分卡能够带来来巨大的、快快速的和持久久的业绩回报报532022/12/1156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进

平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比美孚精炼炼取得得的成就就——非财务方方面542022/12/11生产力战战略帮助助降低每每加仑汽汽油生产产，营销销及运输输20％的成本本生产质量量连续四四年得到到提升平均年度度成品率率损失降降低了70％安全事故故损失降降低了80％环保事故故降低了了63％增长战略略提升了了客户满满意度，，非油气气产品和和油气产产品销售售增长超超过行业业平均增增长率2％1994年人力资资源调查查显示只只有20％的员工工了解企企业战略略，到1998年，员工工战略认认知度超超过了80％绩效指标标的设置置过程，，即是公公司战略略目标层层层分解解、落实实的过程程552022/12/1155公司司战战略略公司司级级平平衡衡计计分分卡卡部门门级级平平衡衡计计分分卡卡员工工绩绩效效指指标标关键键绩绩效效指指标标工作作目目标标能力力发发展展计计划划员工工将将企企业业与与部部门门的的目目标标融融入入个个人人绩绩效效计计划划之之中中企业业经经营营绩绩效效计计划划是是自自上上而而下下的的绩效效指指标标体体系系的的实实施施和和分分解解是是一一个个自自上上而而下下，，同同时时又又是是自自下下而而上上的的过过程程从公公司司的的战战略略开开始始层层层层分分解解，，将将公公司司的的整整体体绩绩效效指指标标落落实实到到每每个个员员工工，，而而将将每每个个员员工工的的绩绩效效指指标标连连接接起起来来能能够够帮帮助助所所在在部部门门乃乃至至整整个个公公司司达达到到预预期期目目标标平衡衡计计分分卡卡的的开开发发框框架架562022/12/11使命命/愿景景/战略略平衡衡计计分分卡卡思思维维框框架架对我我们们的的股股东东财务务层层面面对我我们们的的客客户户客户户层层面面需要要提提升升哪哪些些运运营营流流程程？？内部部流流程程层层面面需要要具具备备哪哪些些能能力力？？学习习与与成成长长层层面面平衡衡计计分分卡卡我们们未未来来的的愿愿景景/战略略是是什什么么？？我们们未未来来的的战战略略目目标标是是什什么么？？关键键性性的的成成功功因因素素（（CSF）是是什什么么？？最重重要要的的衡衡量量指指标标（（KPI）是是什什么么？？提高高收收入入降低成本………………………………销售收入增长长率利润率成本费用率…………………………………………………………………………………………公司级平衡计计分卡开发步步骤572022/12/11明晰战略目标标使命愿景3-5年战略目标战略重点实施举措……第一步澄清关键成功功因素第二步绘制战略地图图第三步设置关键绩效效指标第四步编制关键绩效效指标库词典典第八步关键绩效指标标编码第七步确定指标权重重第六步检验并确定关关键绩效指标标第五步战略重点1……关键成功因素素战略重点2……关键成功因素素财务客户内部学习F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：明晰晰战略目标582022/12/11示例：ABC科技公司战略目标全球市场份额额第一，保持持年增长速度度50%战略重点目标五年上市，十十年成为全球球商用电磁加加热领域最大大研发制造基基地规范的企业经经营管理公司业务高速速均衡发展核心技术国际际先进公司品牌价值值提升为客户提供一一流产品与服服务，提高客客户满意度加强有影响力力的客户开发发经销商发展为为100个产品质量达到到99%的合格率售后服务及时时打造专业化队队伍，提高公公司核心竞争争力形成200多人的专业化化研发队伍第二步：识别别关键成功因因素592022/12/11战略重点1公司业务的高高速均衡发展展增加销售收入入降低成本费用用维持利润合理理增长开发新客户保留老客户扩大市场占有有率战略重点2为客户提供一一流产品与服服务，提高客客户满意度准确理解客户户需求提升研发、创创新能力与水水平提高公司整体体运作效率加快客户响应应速度战略重点3打造专业化队队伍，提高公公司核心竞争争力加强知识管理理和员工的职职业化建设吸引留住优秀秀人才加强员工培训训建设良好组织织氛围关键成功因素素关键成功因素素关键成功因素素第三步：绘制制战略地图602022/12/11财务层面面客户层面面内部流程程学习成长长吸引和留留住专业业人才加强员工工培训建设良好好的沟通通氛围加强知识识创新与与管理准确理解解客户需需求提高产品品质量提升公司司整体运运作效率率加快客户户响应速速度开发新客客户保留老客客户提高客户户满意度度增加销售售收入控制成本本费用维持利润润合理增增长第四步：：编制战战略目标标转换表表，设置置关键绩绩效指标标（1/2）612022/12/11维度编号关键成功因素目标关键绩效指标财务层面F1维持合理利润2011年实现税后利润5000万；2012年实现税后利润1.5亿；2013年实现税后利润……税后利润税后利润增长率F2控制成本费用2011年成本费用总额9000万；2012年成本费用总额1.8亿；2013年成本费用总额……成本费用率成本费用总额F3增加销售收入2011年实现销售收入2.35亿；2012年实现销售收入5亿；2013年成本费用总额……主营收入销售收入客户层面C1开发新客户及有影响力客户的战略关系2011年X行业新客户客户数量达到×个……2011年其他行业客户数量达到×个……目标市场占有率X行业客户增加数其他行业客户数量C2保留老客户2011年客户保有率达到85％2012年客户保有率达到90%……客户保有率C3提高客户满意度2011年客户满意度达到90%2012年客户满意度达到92%……客户满意度客户投诉次数第四步：编编制战略目目标转换表表，设置关关键绩效指指标（2/2）622022/12/11维度编号关键成功因素目标关键绩效指标内部流程I1提高产品质量2011年一次产品合格率达×％；2012年一次产品合格率达×％；2003年一次产品合格率达……一次产品合格率I2确保生产任务及时完成2011年任务及时完成率达×％；2012年任务及时完成率达×％；2013年任务及时完成率达……任务及时完成率（延期任务数量）学习成长L1加强知识创新与管理2011年知识创新数量达×；2012年知识创新数量达×；……知识创新数量L2吸引和留住优秀人才2011年招聘计划完成率达×％；2012年招聘计划完成率达×％……招聘计划完成率招聘计划及时率C22011年员工离职率控制在×％；2012年员工离职率控制在×％……员工离职率核心员工离职率C3加强对员工的培训2011年培训计划完成率达到95%2012年培训计划完成率达到100%……培训计划完成率人均培训时间培训投资总额培训合格率第五步：检检验并确定定关键绩效效指标632022/12/11维度编号关键绩效指标是否与战略一致？是否有效衡量业务重点？是否有数据支持？是否有责任主体？判断结果财务层面F1税后利润√√√√√F2成本费用率√√√√√客户层面C1目标市场份额……………………C2客户保有率……………………内部流程I1一次产品合格率……………………I2生产任务完成及时率……………………学习成长L1员工离职率……………………第六步：分分配指标权权重——权值因子判判断法642022/12/11F0F1F2F3F4F5F6F7F8合计F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性因素素比较矩阵阵紧迫性因素素比较矩阵阵F0F1F2F3F4F5F6F7F8合计F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016编号F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司级财务指标综合成本率保费收入年增长率投资收益率非车险保费收入占比单位客户平均保费收入资本周转率偿付能力充足率综合费用率综合赔付率通过对绩效效指标重要要性与紧迫迫性的因素素比较排序序，确定考考核重点每个指标与与其他指标标两两比较较，若重要要性/紧迫性相同同得1分，若重要要性/紧迫性较强强得2分，若重要要性/紧迫性较弱弱得0分，横向加加总即为各各指标重要要性/紧迫性综合合得分第七步：编编制关键绩绩效指标列列表序号指标编码关键绩效指标权重1GS01税后利润30％2GS02成本费用率5％3GS03目标市场占有率8％4GS04客户保有率12％5GS05任务及时完成率20％6GS06培训计划完成率17％7GS07核心员工离职率8％合计100％652022/12/11第八步：编编制关键绩绩效指标辞辞典指标编码GS01指标名称税后利润指标定义公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。设立目的衡量公司整体经营成果。指标权重30％计算公式税后利润＝利润总额－税金总额相关说明无数据收集财务部数据来源财务部统计周期年662022/12/11部门级平衡衡计分卡的的设置方法法672022/12/11各部门门平衡计分卡指标主要源自自基于战略分分解的公司级/SBU级KPI指标与各部门门的主要职责责公司平衡计分分卡部门职责部门平衡计分分卡业务部门如营营销、研发、、生产、供应应等业绩与公公司/SBU战略联系较为为直接，其KPI指标主要源自自公司/所在SBU的KPI管理职能部门门，如办公室室、人力、财财务、法律、、信息与公司司战略联系较较为间接，其其KPI指标更多源自自于部门职责责说明财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度部门级平衡计计分卡的目的的是承接公司司级/业务单元级战战略重点，将将上一级的目目标转化为本本部门的实际际业务活动682022/12/11部门平衡计分分卡公司级平衡计计分卡分解至至部门示意692022/12/11维度公司KPI综合部人力资源部财务部审计部信息化部产品部市场部销售部服务管理部省分公司财务维度销售目标完成率预算超标率应收账款周转率库存周转率利润率客户维度市场占有率销售收入结构品牌知名度客户重大投诉次数产品残次率渠道销售收入结构渠道覆盖率【分解示意图】制定部门级平平衡计分卡的的思考框架702022/12/11财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程层层面面学习习成成长长层层面面如何何实实现现组组织织价价值值？？如何何使使内内部部/外部部客客户户满满意意？？如何何获获得得竞竞争争优优势势？？如何何建建设设核核心心能能力力？？如何何实实现现组组织织价价值值？？业务务部部门门管理理职职能能部部门门由于于工工作作性性质质的的不不同同，，业业务务部部门门和和职职能能部部门门平平衡衡计计分分卡卡存存在在着着差差异异712022/12/11集团团业务务单单元元职能能部部门门业务务部部门门1业务务部部门门1业务务部部门门1业务务部部门门1内部部客客户户服服务务职能能部部门门如如何何对对收收入入、、成成本本、、利利润润或或资资产产利利用用等等作作出出贡贡献献？？谁是是我我们们的的内内部部客客户户，，他他们们的的需需求求和和期期望望是是什什么么？？为了了满满足足内内部部客客户户需需求求和和期期望望，，我我们们的的职职责责和和流流程程需需要要达达到到什什么么目目标标？？我们们应应当当开开发发什什么么样样的的技技能能/技术术？？应应当当对对企企业业文文化化作作出出什什么么样样的的贡贡献献？？财务务客户户内部部流流程程学习习成成长长职能能部部门门平平衡衡计计分分卡卡所所要要的的解解决决的的问问题题部门门平平衡衡计计分分卡卡制制定定流流程程722022/12/11业务部门门平衡计计分卡示示例——采购部角度部门战略要素衡量指标目标值行动方案财务物料总成本持续最优销售物化成本比例（公司＋05年）材料流动资金周转天数强化战略资源控制待一体化完成后再明确客户提高现场用户满意度开展用户满意度问卷设计和调查提高战略供应商满意度供应商满意度调查问卷设计和实施内部流程推行策略性采购BPA采购比例（05年）深化采购集中管理实施分类采购策略发展战略供应商战略供应商采购比率强化供应商协同关系（06年开始推行）完善和推进供应商评价体系建立供应商评价系统提高采购效率采购结算周期计划完成率（05年）实施六西格玛项目优化库存管理VMI供应比例VMI项目推进学习与成长提高员工劳动效率人均采购额（05年）完成专业人才的培养和储备复合型采购人员数量实施复合型采购人员培训计划建立一体化采购信息平台项目实施进展（05年指标）电子采购比率（06年指标）推动建立一体化采购信息平台推进六西格玛成功实施的黑带项目数（公司）黑带项目综合系数实施黑带项目推进综合管理体系有效推进综合管理体系人力资源源部战略略地图示示例2022/12/16内部流程财务角度客户角度(F1)人力资源价值最大化(F2)控制合理的人力资源成本(I5)建立长效与多元化激励机制(I8)推进员工关系的市场化人力资本信息资本(L1)提高人力资源管理的专业化能力(L3)运用国际化最佳实践组织资本(L2)建立eHr(L4)建立面向市场的企业文化(L5)实施变革管理(I7)延伸标准化的人力资源管理体系(I6)建立绩效管理机制(I3)建立员工职业生涯规划(I1)提高人岗匹配程度(I4)开发能力素质模型(I2)建立有效的培训管理系统(C3)提供专业化的人力资源服务(C1)提升核心人才胜任能力(C2)满足对核心人才的需求人力资源源部平衡衡计分卡卡角度战略主