战略地图如何执行

战略地图

—化无形资产为有形成果你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。第一章引论《战略地图》：战略描述；《平衡记分卡》：战略衡量；《战略中心型组织》：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织描述衡量管理你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本战略地图建立在如下几项原则之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致在下列情况下，组织准备度较高：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。第二章战略地图利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值价值创造是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的财务层面面客户层面面内部流程程层面学习与成成长层面面因果关系系界定将无无形资产产转化为为有形资资产的逻逻辑链条条客户价值值主张明晰创造造客户价价值的条条件价值创造造流程界定将无无形资产产转化为为客户和和财务成成果的流流程将资产和和作业分分组界定与价价值创造造协调一一致且有有机融合合的无形形资产长期股东东价值收入增长长生产率价格质量时间功能伙伴关系系品牌产品/服服务特征征关系形象运营管理理客户管理理创新管理理法规与社社会流程管理理人力资本本组织资本本信息资本本++平衡计分分卡框架架使命我们为什什么存在在价值什么对我我们重要要愿景我们希望望的是什什么战略我们的对对策战略地图图诠释战略略平衡记分分卡指标和重重点目标值和和行动方方案我们需要要做什么么个人目标标我需要做做什么战略成果果满意的股股东愉快的客客户高效的流流程士气高昂昂且训练练有素的员员工平衡记分分卡是描描述价值值是什么么和价值值如何创创造的连连续统一一体中的的一环战略是什什么？波特认为为，战略略就是选选择一套套行动方方案使企企业能够够善于在在市场上上创造持持续性差差异。持持续性差差异能够够向客户户传递的的价值超超过竞争争者，或或者在相相同价值值下提供供更低的的成本。。他说，“差异异化源于行动动方案及其实实现方式的选选择”。财务层面：长长短期对立力力量的战略平平衡财务层面生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构减少现金支出出减少缺陷：提高成品率现有资产的管管理能力进行增量投资资减少瓶颈新收入来源（（新的产品、、市场、伙伴伴）改善现有客户户的盈利性财务层面提供供了价值的有有形定义客户层面：战战略的基础是是差异化的价价值主张生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率客户满意度创造持续的差差异化价值主主张是战略的的核心提供一致、及及时和低成本本的产品和服服务突破现有的业业绩边界，提提供令人高度度满意的产品品和服务为客户提供最最优的解决方方案最终用户的高高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量量快速的采购适当的选择总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SystemLock-in不同价值主张张的客户目标标表现优异的产产品：速度、尺寸、、精确度、重重量首先进入市场场新细分市场渗渗透客户生命周期期盈利性客户保持率每位客户的产产品和服务数量量已提供方案的质量为辅助厂商增增加价值提供多种选择择和方便的接入入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准内部层面：价价值通过内部部业务流程创创造内部流程实现现两个关键的的企业战略要要素：1、他们向客客户生产和传传递价值主张张；2、为了财务务层面的生产产率要素，他他们改善流程程并降低成本本。运营管理流程程客户管理流程程法规与社会流流程创新流程生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程供应生产分销风险管理法规与社会流流程创新流程客户管理流程程提高客户价值值的流程选择获得保持增长创造新产品和和服务的流程改善社区和环境的流程机会识别R＆D组合设计/开发上市环境安全和健康招募员工社区内部层面为客户和股东东创造价值的的内部流程学习与成长：：无形资产的的战略协调一一致学习与成长描描述了组织的的无形资产及及其在战略中中的作用。人力资本：支支持战略所要要的技能、才才干和知识的的可用性；信息资本：支支持战略所需需的信息系统统、网络和基基础设施的可可用性；组织资本：执执行战略所需需的发动并持持续变革流程程的组织能力力。生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户价值主张张法规与社会流流程改善社区和环境的流程客户管理流重重程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程程营运管理流程程生产和交付产产品和服务的的流程战略工作组群群战略IT组合合组织变革议程程创造协调一致致创造准备度内部层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化协协调一致领导力团团队工作无形资产必须须与战略协调调一致才能创创造价值第三章运营营管理流程运营管理流程程运营流程为客客户生产和提提供产品与服服务。运营管管理流程包括括四个重要的的流程：开发并保持供供应商关系；；生产产品和服服务；向客户分销和和提供产品和和服务；管理风险。财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程供应生产分销风险管理客户管理流程程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本运营管理财务层面长期股东价值值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用用最大化新收入来源提高客户份额最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价格开发供应商关关系更低的获得成成本适时送货高质量供应供应商新理念念外包成熟的非非战略服务生产产品和服服务更低的生产成成本持续改进加工周期固定资产利用用率营运资本效率率向客户分销更低的服务成成本反应迅速的送送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改进技能能促进流程改进的技术持续改进文化化运营管理战略略地图模板学习与成长层层面内部层面客户层面1、供应商关关系管理的目目标和指标如如下：2、生产产品品和服务的目目标和指标3、向客户分分销和提供产产品和服务4、风险管理理的目标和指指标运营管理的效效果和效率是是组织向他们们的客户提供供有吸引力的的价值主张的的重要因素：：竞争性价格和和较低的供应应总成本；质量上乘；快速及时的购购买；良好的选择。。卓越的运营管管理流程提供供的价值主张张，客户目标标和指标如下下所示：卓越运营流程程影响直接或或间接的财务务目标和指标标可以概括如如下：驱动运营管理理改进的学习习与成长层面面的目标和指指标可概括如如下：第四章客客户管理流程程财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程供应生产分销风险管理客户管理流程程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本客户管理财务层面客户层面内部流程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张客户选择客户获得客户保留客户增长了解细分市场场筛掉非盈利客客户瞄准高价格客客户品牌管理宣传客户价值值主张客户化大规模模营销获得/转化客客户线索开发经销网络络额外客户服务务“唯一来源””伙伴关系服务卓越终身客户交叉销售解决方案销售售伙伴/集成管管理客户教育客户管理流程程典型的客户选选择流程目标标和指标如下下所示：典型的客户获获得流程目标标和指标如下下所示：典型的客户保保留流程目标标和指标如下下所示：典型的客户增增长目标和指指标如下所示示：与客户管理流流程相联系的的客户层面的的指标如下：：典型的客户管管理流程财务务目标和指标标如下所示；；客户管理战略略中的典型的的学习和成长长目标和指标标如下所示：：客户管理的学学习与成长战战略财务层面客户层面内部流程长期股东价价值生产率战略略增长战略改善销售效效率增加销售机机会提高客户价价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主主张客户选择客户获得客户保留客户增长了解细分市市场筛掉非盈利利客户瞄准高价格格客户品牌管理宣传客户价价值主张客户化大规规模营销获得/转化化客户线索索开发经销网网络额外客户服服务“唯一来源源”伙伴关关系服务卓越终身客户交叉销售解决方案销销售伙伴/集成成管理客户教育市场研究盈利性分析析市场宣传客户中心文文化个人目标协协调一致最佳实践分分享客户数据库库客户分析E调查/抽抽样盈利性分析析顾问销售技技巧客户/行业业知识产品线知识识客户中心文文化个人目标协协调一致最佳实践分分享客户信息系系统资产组合规规划模型集成订单管管理呼叫中心协协议产品线知识识问题解决客户反馈客户中心文文化个人目标协协调一致最佳实践分分享客户交互中中心问题跟踪系系统订单管理系系统电话销售产品线知识识客户沟通伙伴管理客户中心文文化个人目标协协调一致最佳实践分分析数据库营销销客户线索管管理销售队伍自自动化网址设计人力资本信息资本组织资本学习与成长长层面客户管理计计分卡模板板第五章创创新流程保持竞争优优势要求组组织持续创创新，开发发新产品、、服务和流流程；成功的创新新驱动客户户获得率和和增长率、、利润提高高和客户忠忠诚度；如果没有创创新，公司司的价值主主张最终要要被模仿，，这将会造造成组织对对标准化产产品和服务务只能进行行价格竞争争。当公司拥有有快速而又又高效地向向市场推出出创新产品品的能力时时，公司就就能创造出出巨大的竞竞争优势；；杰出的创新新能力决定定了行业的的领先地位位。创新的重要要性和必要要性四个创新流流程识别新产品品和服务机机会管理研发组组合设计和开发发新产品和和服务新产品和服服务上市财务层面客户层面内部流程学习与成长长长期股东价价值生产率战略略增长战略改善成本结结构提高资产利利用率增加收入机机会提高客户价价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主主张运营管理流流程供应生产分销风险管理客户管理流流程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合合设计/开发发上市法规和社会会流程环境安全和健康康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本创新管理财务层面客户层面长期股东价价值生产率战略略增长战略产品生命周周期总成本本管理新产品收入入毛利：新产产品拓展新市场场首次上市高性能产品品客户价值主主张识别机会客户需求预预测发现新机会会资产组合管管理选择和管理理项目组合合拓展产品的的新应用合作设计和开发发开发阶段的的产品管理理减少开发周周期减少开发成成本上市高速增长时时间生产成本、、质量、周周期实现初始销销售目标内部层面学习与成长层面多种技能开发、集成成和加速上市的的技术创新文化人力资本信息资本组织资本创新管理战战略地图模模板思想和机会会创新流程程的一些典典型目标和和指标包括括：管理研发组组合流程的的典型指标标和目标包包括：新产品设计计和开发的的目标指标标如下：新产品上市市的目标和和指标创新流程与与客户层面面的目标和和指标：一个有效的的创新流程程的客户产产出目标和和指标包括括功能、及及时性和市市场创新创新流程与与财务层面面的目标和和指标创新流程和和学习与成成长层面相相联接的目目标和指标标如下第六章法法规与社会会流程财务层面客户层面内部流程学习与成长长长期股东价价值生产率战略略增长战略改善成本结结构提高资产利利用率增加收入机机会提高客户价价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主主张运营管理流流程供应生产分销风险管理客户管理流流程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合合设计/开发发上市法规和社会会流程环境安全和健康康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本法规与社会会流程财务层面客户层面长期股东价价值生产率战略略增长战略减少业务执执行风险吸引有社会会意识的客户和投资资者负责的公民民社区伙伴客户价值主主张环境能源和资源源消耗污水和废气气排放固体废物得得置产品环境影影响安全和健康康安全健康招聘社区社区计划联合非营利利组织内部层面学习与成长层面投资于人力力资本培养清洁技术社会意识和责任文化化多样性招聘失业者者法规与社会会战略地图图模板第三篇无无形资产第七章使使无形资产产与公司战战略保持一一致在本章，我我们将讨论论无形资产产如何成为为持续性价价值创造的的决定性因因素平衡计分卡卡的学习与与成长层面面强调了保保持公司无无形资产与与战略一致致的作用。。这一层面面包含了实实施任何战战略都必需需的三种无无形资产的的目标和指指标人力资本信息资本组织资本这三个方面面的目标必必须与内部部流程目标标保持一致致，并且彼彼此融合。。无形资产产应该基于于其他无形形和有形资资产创造的的能力，而而不是在没没有任何共共性之间创创造独立能能力协调：为了了创造价值值，无形资资产必须与与战略保持持一致。战战略协同是是从无形资资产中创造造价值的最最主要原则则整合：无形形资产战略略作用的发发挥不能只只靠孤立的的基础。公公司所有的的无形资产产的提高需需要一体化化计划的支支持描述无形资资产：无形资产：：存在于公公司内，用用来创造不不同优势的的知识“，，或”公司司员工满足足客户需要要的能力““人力资本：１、战略能能力：执行行战略活动动所要求的的技能、才才干、技术术诀窍等能能力（８００％的平衡衡计分卡包包括这一目目标）。信息资本：：２、战略信信息：支持持战略所要要求的信息息系统、知知识运用和和基础设施施能力（８８０％的平平衡计分卡卡包括这一一目标）。。组织资本：：３、文化：：执行战略略所需要的的共同使命命、愿景和和价值的意意识和内在在化（９００％的平衡衡计分卡包包括这一目目标）。４、领导力力：调动公公司朝着战战略发展的的各级高素素质领导的的可获得性性（９０％％的平衡计计分卡包括括这一目标标）。５、、协协调调：：组组织织各各级级的的战战略略与与目目标标、、激激励励协协调调一一致致（（７７００％％的的平平衡衡计计分分卡卡包包括括这这一一目目标标））。。６、、团团队队工工作作：：知知识识、、员员工工资资产产与与战战略略潜潜力力的的共共享享（（６６００％％的的平平衡衡计计分分卡卡包包括括这这一一目目标标））。。无形形资资产产准备备度度准备备度度：：无无形形资资产产满满足足战战略略要要求求的的程程度度人力力资资本本信息息资资本本组织织资资本本有形形资资产产短期期资资产产应收收账账款款存货货长期期资资产产设备备房地地产产商誉誉现金金流动动性性：：资资产产易易于于变变现现流动动性性战略略通过过战战略略的的直直接接支支持持，，无无形形资资产产可可以以被被转转化化为为有有形形收收入入第八八章章人人力力资资本本准准备备度度财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程长期期股股东东价价值值生产产率率战战略略增长长战战略略改善善成成本本结结构构提高高资资产产利利用用率率增加加收收入入机机会会提高高客客户户价价值值选择择功能能服务务伙伴伴关关系系品牌牌可用用性性质量量价格格客户户价价值值主主张张运营营管管理理流流程程生产产和和交交付付产产品品和服服务务的的流流程程客户户管管理理流流程程提高高客客户户价值值的的流流程程创新新流流程程法规规和和社社会会流流程程创造造新新产产品品和服服务务的的流流程程改善善社社区区和和环环境境的的流流程程学习习与与成成长层层面面创造造协协调调一一致致创造造准准备备度度战略略工工作作组组群群人力力资资本本技能能知识识价值值描述述人人力力资资本本准准备备的的框框架架确定定战战略略工工作作组组群群构建建能能力力图图解解评估估人人力力资资本本准准备备度度人力力资资本本开开发发计计划划第一一步步第二二步步第三三步步第四四步步人力力资资本本准准备备度度战战略略步步骤骤战略略地图图确定定能能力力图解解人力力资资本本开发发项项目目人力力资资本本准备备度度报报告告确定定战战略略工作作组组群群评估估战战略略准备备度度人力力资资本本准准备备模模型型1234能力力图图解解模模型型知识识技能能价值值有效效发发挥挥作作用用的的特特定定工工作作知知识识有效效发发挥挥作作用用所所要要求求的的特特定定工工作作技技能能有效效发发挥挥作作用用所所要要求求的的一一般般价价值值和和行行为为A、、战战略略工工作作组组组组群群模模型型B、、战战略略价价值值模模型型10%90%知识识技能价值战略略的的重重要要性性战略略人人力力资资本本开开发发模模型型战略略工工作作组组群群经营营角角色色第九九章章信信息息资资本本准准备备度度信息息资资本本是是新新经经济济时时代代创创造造价价值值的的原原材材料料财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程长期期股股东东价价值值生产产率率战战略略增长长战战略略改善善成成本本结结构构提高高资资产产利利用用率率增加加收收入入机机会会提高高客客户户价价值值选择择功能能服务务伙伴伴关关系系品牌牌可用用性性质量量价格格客户户价价值值主主张张运营营管管理理流流程程生产产和和交交付付产产品品和服服务务的的流流程程客户户管管理理流流程程提高高客客户户价值值的的流流程程创新新流流程程法规规和和社社会会流流程程创造造新新产产品品和服服务务的的流流程程改善善社社区区和和环环境境的的流流程程学习习与与成成长层层面面创造造协协调调一一致致创造造准准备备度度战略略IT组组合合人力力资资本本交易处理理型应用程序序信息资本本分析型应用程序序变革型应用程序序技术基础础设施信息资本本准备度度框架描述信息息资本使信息资资本与战战略保持持一致衡量信息息资本准准备度描述信息息资本信息资本本投资战战略2、投资资水平3、组合合（通过过战略流流程）4、组合合（信息息资本种种类）被批准的的信息资本投资资计划5、哪个个应用计计划6、投资资多少7、什么么时间1、哪个个应用程程序开发信息息资本的的投资战战略信息资本本的标杆杆经济学学:韦尔尔/布罗罗德布特特的研究究第十章组组织资资本准备备度组织资本本定义为为执行战战略所要要求的动动员和维维持变革革流程的的组织能能力拥有较高高组织资资本的公公司对公公司愿景景\使命命\价值值和战略略有共同同的认识识,他们们围绕战战略创造造了业绩绩文化,并且在在组织高高层\基基层以及及整个公公司共享享知识一般情况况下,组组织资本本有四个个组成部部分:1、文化化：执行行战略所所需要的的使命、、愿景和和核心价价值的意意识和内内在化；；2、领导导力；各各层级中中动员组组织朝着着战略发发展的合合格领导导的可获获得性；；3、协调调一致：：个人、、团队和和部门目目标和激激励与战战略目标标的实现现相结合合；4、团队队工作：：整个组组织共享享的具有有战略潜潜力的知知识。财务层面面客户层面面内部流程程长期股东东价值生产率战战略增长战略略改善成本本结构提高资产产利用率率增加收入入机会提高客户户价值选择功能服务伙伴关系系品牌可用性质量价格客户价值值主张运营管理理流程生产和交交付产品品和服务的的流程客户管理理流程提高客户户价值的流流程创新流程程法规和社社会流程程创造新产产品和服务的的流程改善社区区和环境境的流程程学习与成成长层面创造协调调一致创造准备备度组织变革革议程人力资本本文化信息资本本领导力协调一致致团队工作作组织资本本描述组织织准备的的框架财务层面面客户层面面内部流程程长期股东东价值生产率战战略增长战略略改善成本本结构提高资产产利用率率增加收入入机会提高客户户价值选择功能服务伙伴关系系品牌可用性质量价格客户价值值主张运营管理理流程生产和交交付产品品和服务的的流程客户管理理流程提高客户户价值的流流程创新流程程法规和社社会流程程创造新产产品和服务的的流程改善社区区和环境境的流程程学习与成成长层面人力资本本信息资本本组织变革革议程：：确定战略略所要求求的新行行为创造价值值：1、客户户为中心心：理解解客户、、解决客客户问题题；2、创新新：挑战战假设，，提出新新方法3、提交交成果：：为客户户和股东东提交成成果执行战略略：4、理解解战略：：理解使使命、愿愿景和战战略；5、责任任：确定定方向、、目标值值和责任任；6、公开开沟通：：创造明明晰的沟沟通和反反馈；7、团队队工作：：跨边界界工作，，共享知知识。组织资本本支持战略略所要求求的组织织动员和和持续变变革流程程的能力力文化领导力协调一致致团队工作作组织变革革议程领导力模模型：关关注能力力行动气氛氛优化技术术基础设设施/电电子商务务员工专长长：通过过双重身身份充分分发挥企企业能力力开发和维维持我们们员工的一一流技能能薪酬与业绩挂钩钩在各级开开发领导力、、能力和责任改进全球球知识管理理和最佳实践践的交流提供较高高的系统利用用率吸引和留留住高素质员员工人力资本本组织资本本信息资本本开发战略略员工能力力充分发挥挥交叉业务协同同的作用用例示IR指导原原则共享最佳佳实践经验验拓展技术术能力人力资本本组织资本本信息资本本吸引和保保留高素质员员工关注职业业和技能开开发改善员工工交流推动变革革文化和员工授授权人力资本本组织资本本典型的组组织资本本战略图图解皇冠城堡堡英格索兰兰通用媒体体Fisco(金金融服务务）公司司的领导导能力图图解风险管理理公司（（RMI）（财财产和意意外保险险公司））的领导导能力图图解第十一章章为你你的战略略制定战战略地图图战略的本本质在于于作业，，要选择择不同方方法执行行作业，，或选择择执行不不同的作作业长期股东东价值新客户收收入最大化利利用现有有资产成为行业业成本领领先者提高客户户账户份份额生产率战战略收入增长长战略提供一致致的、及及时的、、低成本本的产品品和服务务最低成本本（最高高利润））供应同质量优异异快速购物物适当选择择运营管理理客户管理理创新法规和社社会流程程杰出的供供应商关系效率、及及时分销管理风险险提供物质质和服务务：成本、质质量和时时间提供及时时服务提供方便便的订单单处理流程程提供期望望的产品品多样化服服务流程管理理管理资本本项目防止环境境和安全事项项奉献于社社区”一支能能力充沛沛、士气气高昂、、技术熟熟练的员员工队伍伍“佃和人力资本本信息资本本组织资本本战略地图图样板：：总成本本最低财务层面面客户层面面内部层面面学习与成成长层面面产品领先先战略地地图6西格玛玛/TQM流程改进进能力创造电子子化供应应商和客户关关系“更好、、更快、、更便宜宜”的流流程改造造便于知识识共享和和复制最佳佳经验长期股东东价值新产品收收入管理产品品生命周周期的总成本本毛利润：：新产品品生产率战战略收入增长长战略”将现有有业绩边边界拓展展到更高高业绩期期望的产产品和服服务“首次上市市高业绩产产品：更更小、更快、更更轻、更更酷、更更精确、、更便于储储藏、更更靓新客户细细分群体体运营管理理客户管理理创新新法规规和和社社会会流流程程强健健灵灵活活的流流程程快速速成成长长的的供应应能能力力在线线试试验验和改改进进快速速推推出出新产产品品向客客户户传传递递复复杂杂的的新产产品品和和服服务务严格格高高新新效效的的产品品开开发发从主主意意到到入入市市的的产品品开开发发周周期期使产产品品事事故故和和环境境影影响响最最小小奉献献于于社社区区捕捉捉客客户户对对新新产产品品和服服务务的的思思想想”一一支支能能力力充充沛沛、、士士气气高高昂昂、、技技术术熟熟练练的的员员工工队队伍伍““有创创造造力力的的、、多多才才多艺艺的的员员工工：：跨职职能能团团队队工工作作电脑脑辅辅助助设计计和和制制造造创造造力力和和创创新新佃和和人力力资资本本信息息资资本本组织织资资本本渊博博的的职职能能专专长长虚拟拟产产品品原形形和和仿仿真真战略略地地图图样样板板：：产产品品领领先先财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程层层面面学习习与与成成长长层层面面长期期股股东东价价值值新产产品品收收入入减少少服服务务成成本本提高高客客户户账账户户份份额额生产产率率战战略略收入入增增长长战战略略”为为客客户户提提供供最最好好的的解解决决方方案案““为客客户户提提供供的的解决决方方案案质质量量客户户人人均均产产品品服务务数数量量客户户生生命命周周期期利润润率率运营营管管理理客户户管管理理创新新法规规和和社社会会流流程程提供供更更广广的的产品品和和服服务务线线为扩扩大大产产品品/服服务务能能力力创造造供供应应商商网网络络使产产品品/服服务务客户户化化向客客户户交付付结结果果创造造为为客客户户服务务的的新新机机会会预期期客客户户的的未来来需需要要获得得新新产产品品的的法律律批批准准奉献献于于社社区区”一一支支能能力力充充沛沛、、士士气气高高昂昂、、技技术术熟熟练练的的员员工工队队伍伍““拓宽宽对对客客户户有用用的的技技能能CRM和和数数据据挖掘掘能能力力以客客户户为为中心心佃和和人力力资资本本信息息资资本本组织织资资本本为客客户户创创造造成功功的的员员工工使现现有有资资产产利利用用最最大大化化客户户保保持持率率创造造客客户户化化解决决方方案案建立立稳稳固固的客客户户关关系系开发发关关于于客户户的的知知识识客户户数数据据库库转化化来来自自前前卫卫客户户的的知知识识战略略地地图图模模板板：：全全面面客客户户解解决决方方案案财务务层层面面客户户层层面面内部部层层面面学习习与与成成长长层层面面长期期股股东东价价值值新客客户户收收入入降低低入入门门产产品品的的成成本本为第第三三方方提提供供客户户接接入入的的收收入入生产产率率战战略略收入入增增长长战战略略提供供广广泛泛的的选选择择和方方便便的的服服务务提供供一一个个广广泛泛使用用的的标标准准运营营管管理理辅助助厂厂商商管管理理创新新法规规和和社社会会流流程程辅助助厂厂商商对专专有有产产品的的投投资资开发发和和强强化化标准准产产品品降低低潜潜在在客客户户的转转换换成成本本保住住专专有有产产品优优势势地地位位在社社区区扩扩大大使用用标标准准佃和和人力力资资本本信息息资资本本组织织资资本本二级级产产品品/服服务务的收收入入吸引引/保保留留新新的互互助助厂厂商商为辅辅助助厂厂商提提供供服服务和和利利益益战略略地地图图模模板板：：系系统统锁锁定定战战略略财务务层层面面客户户层层面面内部部层层面面学习习与与成成长长层层面面最终终客客户户互补补者者提供供基基于于稳稳定定交易易平平台台的的创创新新提供供方方便便的分分销销渠渠道道提供供大大的的客户户基基础础提供供便便于于使使用用的的平平台台和和标标准准为C＆＆C提提供供可可靠靠的的接接入入和和便便捷捷的的使使用用为专专有有产产品品和服务务提供供能力增加标标准的广度度/运运用在维持持向后后兼容的的同时时，提高功功能创造意意识减少新新客户户调查成成本影响既既有和和潜在在客户户的转转换成成本客户关关系管管理开发能能提高高专有有产品和和服务务的能能力拓展客客户行行为知知识为客户户和互互补者者提供方方便的的平台台为客户户和互互补者提供供利益益第十二二章规规划战战役可持续续股东东价值值客户运营管管理客户管管理产品创创新法规与与社会会人力资资本信息资资本组织资资本财务层层面客户层层面内部层层面学习与与成长长层面面方法论论1、确确定股股东价价值差差距；；2、调调整客客户价价值主主张；；3、确确定价价值提提升时时间表表；4、确确定价价值创创造流流程（（主题题）5、提提升战战略资资产准准备度度；6、确确定战战略行行动方方案和和预算算。利用战战略地地图规规划战战役第一步步：确确定股股东价价值差差距确定高高层的的财务务（或使使命））目标标和指指标；；确定目目标值值和价价值差差距把价值值差距距分配配到增长和和生产产率目目标战略地地图始始于创创造股股东价价值的的两个个财务务目标标：长长期收收入增增长、、从生生产率率提高高获得得的短短期收收入；；挑战性性目标标值产产生了了价值值差距距———未来来期