战略决定成败人力资源规划

一、战略决定成败：人力资源规划二、如何看人不走眼：人员招聘与配置三、育人贵，不育人更贵：培训与开发四、激情需要不断激发：绩效管理五、肯定、肯定、再肯定：薪酬管理六、不断优化，不断流动：劳动关系管理目录12企业遇到的问题1、对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2、在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3、如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4、如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5、企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6、如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？柳传志:拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。二、如何看人不走眼：人员招聘与配置3企业遇到的问题盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”MicrosoftPTYLtd.inAustralia（编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理RobynPeters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应二、如何看人不走眼：人员招聘与配置4二、如何看人不走眼：人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节劳务外派与引进5招聘渠道的选择和人员招募的方法：知识要求

一、内部招聘的特点1、优点：准确性高适应性快激励性强费用较低2、缺点：产生矛盾、容易抑制创新二、外部招聘的特点1、优点：带来新年思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用2、缺点：筛选难度大，时间长进入角色慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性二、如何看人不走眼：人员招聘与配置6招聘渠道的选择和人员招募的方法：能力要求

一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法二、参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作三、内部招聘的主要方法：推荐法、公告法、档案法四、外部招聘的主要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐注意事项二、如何看人不走眼：人员招聘与配置7职位名称：人力资源经理工作内容：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。某外企人力资源经理招聘广告招聘渠道的选择和人员招募的方法：能力要求

二、如何看人不走眼：人员招聘与配置8对应聘者进行初步筛选：知识与能力要求

一、笔试的适用范围一般知识和能力专业知识与能力二、笔试的特点（P67）三、筛选简历的方法分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审察简历中的逻辑性对简历的整体印象四、筛选申请表的方法判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处五、笔试方法的应用命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核二、如何看人不走眼：人员招聘与配置9面试的组织与实施：知识要求一、面试的内涵与发展面试是用人单位最常用的，也是必不可少的测试手段二、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标围绕面试目标应进行的必要说明二、如何看人不走眼：人员招聘与配置10面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试的组织与实施：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、面试的的基本程序序11案例分析“那天我到到一家最著著名的的高高科技公司司应聘，经经过人力资资源部的面面试后，被被推荐到生生产部下属属的制造部部考核。这这家公司的的生产部真真气派，车车间真大，，像个迷宫宫，从二楼楼跑到一楼楼，又从一一楼爬到三三楼，问了了七、八个个人，才找找到了我要要找的部门门。我进来来的时候，，这个部门门的李经理理正在和一一个员工谈谈话，我足足足站着等等了二十分分钟，李经经理才抽出出时间与我我交谈。交交谈的过程程中，李经经理桌上的的电话不时时响起：有有人告诉李李经理某种种材料缺料料，要求尽尽快到位；；有人通知知李经理下下午那个会会很重要，，千万要参参加……。。还有他的的秘书拿来来一扎单子子让他签字字。我们的的谈话不时时中断，再再加上外面面过道上货货车走过的的轰隆隆的的声音，旁旁边针式打打字机吱吱吱嘎嘎的声声音，我变变得心烦意意乱，想尽尽快结束这这断断续续续的面试。。”讨论：以上上内容说明明了什么问问题？某公公司给应聘聘人员留下下了什么样样的形象？？作为面试试考官你怎怎么想？如如果你是应应聘者，你你希望有一一个什么样样的面试环环境。面试的组织与实施：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置12面试的组织与实施：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置二、面试环环境的布置置安静不被干干扰的私人保密的的氛围的营造造候考人员的的等待场地地三、面试的的方法初步面试和和诊断面试试结构化面试试和非结构构化面试四、面试问问题的设计计与技巧开放式提问问：例如如：业余时时间您做些些什么？封闭式提问问：例如：：是不是您您负责整个个项目的组组织工作？？清单式提问问假设式提问问：例如：：如果您很很长时间没没有取得进进展，您会会怎样处理理？重复式提问问确认式提问问举例式提问问13其他选拔方法：知识和能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、人格、、兴趣、能能力测试二、情境模模拟测试法法概念特点分类应用三、应用心心理测试法法的基本要要求注意对应聘聘者的隐私私加以保护护有严格的程程序心理测试的的结果不能能作为唯一一的评定标标准14员工录用决策：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、多重淘淘汰式二、补偿式式三、结合式式15二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置第一节员员工招聘活活动的实施施第一单元招招聘渠渠道的选择择和人员招招募的方法法第二单元对对应聘聘者进行初初步筛选第三单元面面试的的组织与实实施第四单元其其他选选拔方法第五单元员员工录录用决策第二节员员工招聘活活动的评估估第三节人人力资源的的有效配置置第一单元人人力资资源的空间间配置第二单元人人力资资源的时间间配置第四节劳劳务外派与与引进16员工招聘活动的评估：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、成本效效益评估招聘成本成本效用评评估招聘收益成成本比二、数量与与质量评估估数量评估质量评估三、信度与与效度评估估信度评估效度评估17二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置第一节员员工招聘活活动的实施施第一单元招招聘渠渠道的选择择和人员招招募的方法法第二单元对对应聘聘者进行初初步筛选第三单元面面试的的组织与实实施第四单元其其他选选拔方法第五单元员员工录录用决策第二节员员工招聘活活动的评估估第三节人人力资源的的有效配置置第一单元人人力资资源的空间间配置第二单元人人力资资源的时间间配置第四节劳劳务外派与与引进18人类资源的空间配置：知识要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置二、企业劳劳动分工1、劳动分分工：在科学分解解生产过程程中的基础础上所实现现的劳动专专业化、使使许多劳动动者从事着着不同的但但又相互联联系的工作作。2、作用劳动分工一一般表现为为工作简化化和专业化化劳动分工能能不断地改改革劳动工工具，使劳劳动工具专专业化有利于配备备工人，发发挥每个劳劳动者的专专长劳动分工扩扩展劳动空空间，降低低产品生产产周期，有有更多的劳劳动者参与与和提高进进度劳动分工防防止劳动者者经常转换换工作造成成的浪费一、人员配配置的原理理要素有用原原理能位对应原原理互补增值原原理动态适应原原理弹性冗余原原理3、劳动分分工的形式式职能分工专业分工技术分工4、劳动分分工的原则则相关经营工工作分开工艺、工种种分开准备和执行行分开基本和辅助助分开技术高低分分开消极影响19人类资源的空间配置：知识要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置三、企业劳劳动协作劳动协作就就是采用适当的的形式，把把从事各种种局部性工工作的劳动动者联合起起来，共同同完成某种种整体性的的工作。1、形式：：简单协作、、复杂协作作2、基本要要求3、作业组组生产作业需需工人共同同来完成看管大型复复杂的机器器设备工人的工作作彼此密切切相关为了便于管管理和相互互交流加强工作联联系需要组成作作业组四、工作地地组织1、基本内内容2、要求20人类资源的空间配置：能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、对过细细的劳动分分工进行改改进扩大业务法法充实业务法法工作连贯法法轮换工作法法小组工作法法兼岗兼职个人包干负负责二、员工配配置的基本本方法以人为标准准进行配置置以岗位为标标准进行配配置以双向选择择为标准进进行配置三、员工任任务的指派派方法（P95）四、加强现现场管理的的“5S””活动（P101））五、劳动环环境优化（（P103）21人类资源的时间配置：知识与能力要求二、如何看看人不走眼眼：人员招聘与与配置一、工作时时间组织的的内容工作时间组组织的主要要任务是建建立工作班班制，组织织好工作轮轮班，以及及合理安排排工时制度度。企业里的工工作班制包包括单班制制、多班制制二、工作轮轮班组织应应注意的问问题（P105）三、四班三三运转制的的优点（P1