房地产专业培训-薪酬管理

薪酬管理教学目的了解薪酬、薪酬制度、薪酬设计等内容。掌握职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的主要内容及设计。能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境权变地确定企业薪酬体系。理解薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级、薪酬成本的综合激励强度与沟通效果。运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪酬设计。

主要内容

薪酬的概念与薪酬管理的内涵战略性薪酬管理薪酬水平的确定薪酬结构的规划三大薪酬体系：职位薪酬体系、技能（能力）薪酬体系、绩效薪酬体系福利管理不同员工群体的薪酬设计薪酬预算、控制与沟通与薪酬有关的政策法规

参考文献

陈清泰

吴敬琏：《公司薪酬制度概论》、《可变薪酬体系原理与应用》，中国财政经济出版社2001刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社2002《中国人力资源开发》、《中国劳动》、《经济管理》、《外国经济与管理》等各期杂志人力资源管理及管理咨询公司等网站第一章薪酬与薪酬管理360度报酬体系薪酬的构成及内涵薪酬的功能薪酬管理的重点与难点薪酬管理环境的变革及其的影响薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系一、360度报酬体系一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬（reward）。即360度报酬。报酬内涵的广泛性和差异性报酬的分类：经济报酬和非经济报酬（以金钱形式衡量）；内在报酬和外在报酬（以对心理的内外部）。报酬的分类薪酬的构成及内涵薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬。薪酬的构成：

基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。为员工提供基本的生活保障、稳定的收入和可变薪酬的确定依据。变动的因素：一是总体生活费用的变化或通货膨胀；二基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化和绩效的变化。

可变薪酬：与绩效直接挂钩的薪酬部分。是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，绩效可以是员工个人的业绩、某一业务单位、群体、团队甚至整个企业的业绩。有助于企业强化员工个人、群体和公司全体员工的优秀绩效，达到节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等。可变薪酬有短期和长期之分。

间接薪酬：员工福利与服务。不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算薪酬的组成部分的。间接薪酬包括带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险和养老金等。作用：避税；保障；调整员工购买力。讨论：为什么我国国有企业的福利制度十分完善，但激励效果却不佳？外在报酬酬与内在在报酬的的关系与内在报报酬相比比，员工工和企业业都倾向向于注重重外在报报酬；员工对薪薪酬的抱抱怨并非非一定因因薪酬而而起；内在报酬酬与企业业的薪酬酬成本降降低之间间不存在在必然的的联系；；企业必须须在外在在报酬和和内在报报酬之间间做好平平衡。二、薪酬酬的功能能员工方面面经济保障障心理激励励社会信号号企业方面面控制经营营成本改善经营营绩效塑造和强强化企业业文化支持企业业变革三、薪酬酬管理所所面临的的挑战（一）薪薪酬管理理：是指指一个组组织针对对所有员员工所提提供的服服务来确确定他们们应当得得到的报报酬总额额以及报报酬结构构和报酬酬形式的的过程。。确定薪酬酬水平、、薪酬体体系、薪薪酬结构构、薪酬酬形式及及特殊群群体的薪薪酬政策策。遵循的原原则：薪薪酬管理理体系应应符合对对内的公公平性、、对外的的竞争性性、个人人的激励励性和易易于管理理性。而而这几者者之间往往往是相相互矛盾盾的，应应如何处处理好？？正体现现出薪酬酬管理的的复杂性性和棘手手性。（二）薪薪酬决策策薪酬体系系：确定定企业的的基本薪薪酬以什什么为基基础。职职位或岗岗位薪酬酬体系（（以工作作自身））、技能能薪酬体体系和能能力薪酬酬体系（（以人为为基础））、绩效效薪酬体体系（以以结果为为基础））。薪酬水平平：企业业中各职职位、各各部门以以及整个个企业的的平均薪薪酬水平平。影响因素素：同行行业或地地区竞争争对手支支付的薪薪酬水平平；企业业的支付付能力和和薪酬战战略；社社会生活活成本指指数；在在集体谈谈判下的的工会薪薪酬政策策等。薪酬结构构：同一一组织内内部的不不同职位位所得到到的薪酬酬之间的的相互关关系。涉涉及到薪薪酬的内内部一致致性问题题，体现现了薪酬酬等级。。薪酬形式式：员工工所得到到的总薪薪酬的组组成部分分。体现现薪酬不不同部分分的激励励效果。。特殊群体体的薪酬酬：销售售人员、、专业技技术人员员、管理理人员和和高层管管理人员员被视为为特殊体体育员工工群体。。薪酬管理理政策：：企业的的薪酬成成本与预预算控制制方式以以及企业业的薪酬酬制度、、薪酬规规定和员员工的薪薪酬水平平是否保保密等问问题。（三）薪薪酬管理理环境社会经济济背景的的变化全球化竞竞争愈演演愈烈技术变革革与服务务经济势势不可挡挡对个人以以及组织织整体能能力要求求日益增增长客户的期期望与预预期不断断上涨生产及产产品或服服务提供供的周期期越来越越短对员工的的要求越越来越高高企业管理理实践的的转变组织结构构与工作作设计沟通方式式职业保障障对待风险险和错误误的态度度创新活动动经营战略略组织有效效性的来来源对变革的的反应、、满足客客户需要要的方式式（四）薪薪酬管理理与其他他人力资资源管理理职能的的关系薪酬管理理与职位位设计薪酬管理理与员工工的招募募和甄选选薪酬与培培训开发发薪酬管理理与绩效效管理（五）薪薪酬管理理的基本本流程见本书25页（六）现现代薪酬酬管理趋趋势随着知识识经济和和学习型型组织的的加强，，现代薪薪酬决定定制度正正从“以以职位为为基础的的薪酬””向“以以个人为为基础的的薪酬””转变。。随着流程程管理方方式的兴兴起，团团队薪酬酬和团队队激励成成为现代代薪酬管管理的新新内容。。随着经营营环境不不确定性性的加强强和员工工价值观观的多样样化，““人质””工资成成为企业业激励员员工的重重要手段段。内在在报报酬酬的的重重要要性性日日益益突突出出。。跨国国薪薪酬酬、、国国际际薪薪酬酬成成为为企企业业薪薪酬酬管管理理的的内内容容。。我院院毕毕业业生生就就业业态态势势分分析析一、、面面临临的的矛矛盾盾1.师师范范院院校校与与非非师师范范学学生生的的矛矛盾盾2.应应届届毕毕业业生生与与工工作作经经验验的的矛矛盾盾3.学学习习期期间间与与签签约约立立即即上上班班的的矛矛盾盾4.学学生生工工作作老老师师与与专专业业老老师师的的矛矛盾盾5.男男生生与与女女生生的的矛矛盾盾二、、学学生生就就业业心心态态1.个个人人语语言言表表达达能能力力2.对对第第一一份份工工作作的的看看法法3.自自信信心心与与恒恒心心4.主主动动性性问问题题5.证证书书与与能能力力6.攀攀比比心心理理7.承承受受能能力力8.盲盲目目与与针针对对9.自自我我反反省省能能力力10.奉奉献献精精神神第二二章章战战略略性性薪薪酬酬管管理理什么么是是战战略略性性薪薪酬酬管管理理？？企业业战战略略与与薪薪酬酬战战略略的的关关系系传统统薪薪酬酬战战略略的的特特点点及及存存在在的的问问题题全面面薪薪酬酬战战略略组织织文文化化对对薪薪酬酬战战略略的的影影响响一、、战战略略性性薪薪酬酬管管理理为什什么么薪薪酬酬要要具具有有战战略略性性？？薪酬酬管管理理的的目目的的是是什什么么？？支支持持企企业业的的变变革革和和可可持持续续发发展展，，支支持持企企业业的的发发展展战战略略。。企业业经经营营战战略略人人力力资资源源管管理理战战略略薪薪酬酬战战略略战略略性性薪薪酬酬战战略略：：如如何何帮帮助助组组织织赢赢得得并并保保持持竞竞争争优优势势的的相相关关薪薪酬酬决决策策。。战战略略性性薪薪酬酬是是企企业业保保持持竞竞争争优优势势的的一一种种措措施施。。先先有有企企业业发发展展战战略略，，薪薪酬酬如如何何支支持持企企业业的的经经营营战战略略？？当当企企业业面面临临经经营营和和文文化化压压力力时时，，应应该该如如何何调调整整自自己己的的薪薪酬酬战战略略？？即即从从战战略略的的层层面面看看待待薪薪酬酬及及薪薪酬酬管管理理。。企业业战战略略与与薪薪酬酬战战略略企业业战战略略：：公公司司发发展展战战略略和和经经营营战战略略或或竞竞争争战战略略。。公司司战战略略：：成成长长战战略略、、稳稳定定战战略略、、收收缩缩战战略略；；竞竞争争战战略略：：创创新新战战略略、、成成本本领领袖袖战战略略、、客客户户中中心心战战略略。。1.成成长长战战略略与与薪薪酬酬战战略略成长长战战略略关关注注的的是是创创新新、、风风险险承承担担和和新新市市场场的的开开发发等等。。薪薪酬酬战战略略是是企企业业与与员员工工共共同同分分担担风风险险，，分分享享企企业业未未来来的的成成功功以以帮帮助助企企业业达达成成自自己己的的目目标标，，使使员员工工有有机机会会在在将将来来获获得得较较高高的的收收入入。。采采用用的的方方案案：：提提供供相相对对较较低低的的固固定定薪薪酬酬，，实实行行奖奖金金或或股股票票选选择择权权等等。。2.稳稳定定战战略略与与薪薪酬酬战战略略稳定定战战略略是是企企业业市市场场较较为为稳稳定定，，增增长长率率较较低低，，关关键键在在于于是是否否能能够够维维持持自自己己已已经经拥拥有有的的技技能能。。采采取取规规范范化化的的薪薪酬酬管管理理，，较较为为稳稳定定的的基基本本薪薪酬酬和和福福利利，，与与市市场场相相当当或或略略高高于于市市场场水水平平的的薪薪酬酬，，以以留留住住优优秀秀员员工工。。3.收收缩缩战战略略与与薪薪酬酬战战略略收缩缩战战略略是是企企业业面面临临裁裁员员、、剥剥离离和和清清算算。。企企业业将将倾倾向向于于与与绩绩效效挂挂钩钩的的薪薪酬酬体体系系，，降降低低稳稳定定薪薪酬酬部部分分，，股股利利与与员员工工共共担担风风险险。。竞争争战战略略与与薪薪酬酬战战略略1.创创新新战战略略与与薪薪酬酬战战略略创新新战战略略是是以以产产品品的的创创新新和和产产品品生生命命周周期期的的缩缩短短为为导导向向，，强强调调新新产产品品的的不不断断推推出出。。注注重重在在产产品品创创新新和和技技术术创创新新方方面面的的奖奖励励。。2.成成本本领领袖袖战战略略与与薪薪酬酬战战略略成本本领领袖袖战战略略就就是是低低成成本本战战略略。。薪薪酬酬方方面面强强调调工工作作岗岗位位的的稳稳定定性性，，尽尽可可能能控控制制薪薪酬酬成成本本的的支支出出，，提提高高与与成成本本挂挂钩钩的的浮浮动动薪薪酬酬或或奖奖金金。。3.客客户户中中心心战战略略与与薪薪酬酬战战略略客户户中中心心战战略略就就是是提提高高客客户户服服务务质质量量、、服服务务效效率率、、服服务务速速度度，，满满足足客客户户的的现现在在需需要要与与潜潜在在需需要要。。因因此此，，客客户户满满意意度度是是企企业业最最为为关关注注的的绩绩效效指指标标，，根根据据员员工工向向客客户户提提供供提提供供服服务务的的数数量量和和质质量量来来支支付付薪薪酬酬和和奖奖金金。。二、、传传统统薪薪酬酬与与全全面面薪薪酬酬1.传传统统薪薪酬酬战战略略存存在在的的问问题题a.将将目目标标界界定定在在““吸吸引引、、激激励励和和保保留留””优优秀秀员员工工方方面面，，支支付付市市场场化化工工资资的的竞竞争争目目标标。。b.以单个个职位为基基础的薪酬酬难以适应应团队工作作的需要。。c.强调保保障性和职职位持续晋晋升的基本本薪酬不符符合组织扁扁平化的要要求。d.不支持持企业不断断改善绩效效和生产率率，改善产产品或服务务质量，及及员工的工工作和生活活质量。2.全面薪薪酬战略的的主要特征征a.战略性性b.激励性性c.灵活性性d.创新性性e.沟通性性3.建立全全面薪酬战战略的步骤骤a.全面评评价组织所所面临的内内部和外部部环境及其其对薪酬的的影响。b.制定与与组织战略略和环境背背景相匹配配的战略性性薪酬决策策。c.将薪酬酬战略转化化为薪酬实实践。d.对薪酬酬系统的匹匹配性进行行再评价。。三、组织文文化与薪酬酬管理战略略1.组织文文化的概念念决定我们组组织愿景、、使命和战战略目标的的价值观和和推动力是是什么？组组织的最高高战略目标标是什么？？组织的结结构怎样？？组织如何何设计和组组织员工的的工作？组组织如何作作出决策？？如何配置置资源？员员工应遵循循怎样的行行为方式？？什么样的的行为是受受鼓励的？？什么样的的行为是被被禁止的？？组织是如如何甄选和和开发员工工的？员工工如何实现现与同事和和组织本身身的互动？？员工的权权利有多大大，需要承承担多大的的风险？组组织如何向向员工支付付报酬？组组织对薪酬酬如何看待待，是投资资还是经营营成本？2.组织文文化的类型型a.职能型型文化：强强调稳定性性、可靠性性和持续性性。b.流程型型文化：客客户满意度度、对客户户承诺履行行的可靠性性、运作和和操作水平平及灵活性性、产品质质量。c.时间型型文化：缩缩短生产周周期、创新新新的产品品和服务，，重点是灵灵活和活跃跃、其次技技术和客户户、最后是是可靠与质质量。d.网络型型文化：关关系控制整整个网络。。3.特定组组织文化下下的薪酬管管理a.职能型型文化的薪薪酬管理：：能够吸引引和保留员员工，长期期提供薪酬酬保障，认认可在不同同工作和不不同责任间间存在的价价值差距。。b.流程型型文化的薪薪酬管理：：客户和团团队，以客客户满意度度为考核指指标，加强强团队奖励励，注重内内部公平性性。c.时间型型文化的薪薪酬管理：：以项目的的完成进行行奖励，以以承担的责责任大小付付酬。d.网络型型文化的薪薪酬管理：：获取承包包佣金，风风险计划。。4.团队的的类型改善生产率率、产品或或服务质量量、客户满满意度，提提高员工满满意度、强强化士气、、人员配置置灵活性。。工作团队：：集中完成成某一工作作。项目团队：：为某一新新项目的完完成，特别别是新产品品的开发或或新系统的的设计。并行团队：：完成某些些特定的主主题或问题题。伙伴团队：：网络型组组织中。5.团队薪薪酬战略a.工作团团队薪酬战战略：分享享团队报酬酬，以技能能和能力及及角色和360度评评价确定。。b.项目团团队薪酬战战略：基本本薪酬和绩绩效加薪，，利润分享享。c.并行团团队薪酬战战略：一次次性的绩效效认可计划划。d.伙伴团团队薪酬战战略：绩效效认可和利利润分享。。四、总结薪酬为什么么要具有战战略性？企业战略怎怎样与薪酬酬战略相结结合？组织文化怎怎样与薪酬酬战略相结结合？团队薪酬战战略设计。。请同学们理理出薪酬战战略设计的的思路第三章职职位薪酬酬体系什么是职位位薪酬体系系？为什么要实实施职位薪薪酬体系？？实施职位薪薪酬体系的的前提条件件怎样实施职职位薪酬体体系？职位评价的的发展趋势势一、职位薪薪酬体系的的特点职位薪酬体体系：对职职位本身的的价值作出出客观的评评价，再根根据这种评评价的结果果赋予承担担这一职位位工作的人人与该职位位的价值相相当的薪酬酬的一种薪薪酬决定制制度。以职位为中中心确定相相对应人的的薪酬，与与人的技能能和能力无无关。薪酬酬的增加通通过职位的的晋升而获获得，因此此要求担任任某一职位位工作的员员工恰好具具有与工作作的难易水水平相当的的能力，它它不鼓励员员工拥有跨跨职位的其其他技能。。注重内部部的一致性性和公平性性。1.职位薪薪酬体系的的优点a.实现了了真正意义义上的同工工同酬；b.按照职职位系列进进行薪酬管管理，操作作比较简单单，管理成成本较低；；c.晋升和和基本薪酬酬增加之间间的连带性性加大了员员工提高自自身技能和和能力的动动力。2.缺点a.薪酬与与职位直接接挂钩，当当员工晋升升无望时，，工作积极极性将会受受挫，出现现消极怠工工或离职。。b.不利于于企业对外外部环境的的反应和及及时激励员员工。3.实施职职位薪酬体体系的前提提条件a.职位的的内容是否否已经明确确化、规范范化和标准准化；b.职位的的内容是否否基本稳定定，在短期期内不会有有太大的变变动；c.是否具具有按个人人能力安排排职位或工工作岗位的的机制；d.企业是是否存在相相对较多的的职积；e.企业的的薪酬水平平是否足够够高。4.职位薪薪酬体系的的设计流程程第一步：职职位分析第二步：职职位评价第三步：薪薪酬调查第四步：薪薪酬定位第五步：薪薪酬结构设设计第六步：薪薪酬体系的的实施和修修正世界上不存存在绝对公公平的薪酬酬方式，只只存在员工工是否满意意的薪酬制制度。人力力资源部可可以利用薪薪酬制度问问答、员工工座谈会、、满意度调调查、内部部刊物甚至至BBS论论坛等形式式，充分介介绍公司的的薪酬制定定依据。二、工作分分析与职位位说明书工作作分分析析与与方方法法访谈谈法法、、问问卷卷法法、、观观察察法法、、工工作作日日记记法法、、职职位位分分析析问问卷卷法法等等。。职位位说说明明书书职位位名名称称、、职职位位目目的的、、应应付付责责任任、、业业绩绩衡衡量量指指标标、、工工作作范范围围、、工工作作联联系系、、工工作作环环境境、、工工作作条条件件、、任任职职资资格格条条件件、、其其他他相相关关信信息息。。三、、职职位位评评价价与与职职位位结结构构1.职职位位评评价价确定定职职位位之之间间的的相相对对价价值值从从而而为为组组织织建建立立一一个个职职位位结结构构的的过过程程。。2.职职位位评评价价方方法法排序序法法分类类法法计点点法法要素素比比较较法法计点点法法的的操操作作步步骤骤1.选选取取合合适适的的报报酬酬要要素素。。2.对对每每一一种种报报酬酬要要素素的的各各种种程程度度或或水水平平加加以以界界定定。。3.确确定定不不同同报报酬酬要要素素在在职职位位评评价价体体系系中中所所占占的的权权重重或或相相对对价价值值。。4.确确定定每每一一种种报报酬酬要要素素在在内内部部不不同同等等级级或或水水平平上上的的点点值值。。5.运运用用这这些些报报酬酬要要素素进进行行评评价价每每一一职职位位。。6.将将所所有有被被评评价价职职位位根根据据点点数数高高低低排排序序，，建建立立职职位位等等级级结结构构。。四、、职职位位评评价价方方法法发发展展趋趋势势职位位评评价价的的重重心心从从内内部部公公平平性性向向外外部部公公平平性性转转移移。。新薪薪酬酬战战略略：：一一是是由由外外部部市市场场来来确确定定基基准准职职位位在在基基本本薪薪酬酬结结构构中中的的位位置置；；二二是是内内部部公公平平只只是是同同一一职职能能领领域域内内部部的的公公平平，，而而不不是是跨跨职职能能领领域域的的公公平平。。战略略性性职职位位评评价价。。要求求根根据据职职位位对对于于企企业业经经营营战战略略的的实实现现的的贡贡献献或或者者价价值值来来确确定定职职位位的的薪薪酬酬水水平平。。对对客客户户、、利利润润、、新新产产品品或或服服务务、、成成本本、、质质量量等等加加大大权权重重。。第四四章章技技能能/能能力力薪薪酬酬体体系系为什什么么会会产产生生以以技技能能为为主主的的薪薪酬酬体体系系？？技能能薪薪酬酬体体系系的的设设计计技能能薪薪酬酬体体系系的的优优点点与与缺缺点点技能能薪薪酬酬体体系系设设计计的的要要点点为什什么么会会产产生生能能力力薪薪酬酬体体系系？？能力力薪薪酬酬体体系系的的建建立立三种种不不同同薪薪酬酬体体系系的的比比较较一、、技技能能薪薪酬酬产产生生的的背背景景职位位薪薪酬酬的的尴尴尬尬：：进进行行工工作作分分析析时时，，人人们们都都希希望望其其产产生生的的岗岗位位规规范范越越具具体体、、越越精精细细越越好好，，诸诸不不知知，，如如此此具具体体、、细细致致的的岗岗位位规规范范将将不不利利于于员员工工的的创创新新和和发发展展，，有有如如一一副副镣镣铐铐紧紧紧紧束束缚缚着着员员工工。。企业业所所处处环环境境的的变变化化：：竞竞争争的的激激烈烈、、以以顾顾客客为为导导向向、、要要求求灵灵活活多多变变、、团团队队的的合合作作、、流流程程管管理理等等。。技能能薪薪酬酬体体系系的的概概念念根据据一一个个人人所所掌掌握握的的与与工工作作有有关关的的技技能能、、能能力力以以及及知知识识的的深深度度和和广广度度支支付付基基本本薪薪酬酬的的一一种种报报酬酬制制度度。。薪薪酬酬的的增增加加取取决决于于员员工工个个人人所所掌掌握握的的技技能能水水平平的的上上升升或或已已有有技技能能的的改改善善。。适用范围：所所从事的工作作比较具体，，能够被界定定出来的操作作人员、技术术人员及办公公室人员。例例如：电讯、、销售、银行行、保险公司司及服务行业业中的蓝领、、白领和专业业技术人员。。划分：深度技技能薪酬计划划和广度技能能薪酬计划。。二、技能薪酬酬体系的实施施条件技能薪酬体系系适用于三种种技能纬度比比较高的职位位类型。深度技能：知知识、技能的的深度问题。。广度技能：多多种一般性技技能。垂直技能：时时间规划、领领导、群体性性的问题解决决与协调等。。技能薪酬体系系能否应用取取决于管理层层的认识。最适合实施技技能薪酬体系系的是那些管管理层和员工工愿意进行合合作，并且职职位结构允许许员工可以不不受传统的工工作描述约束束而自由发展展的组织。三、技能薪酬酬体系的设计计步骤技能薪酬体系系的设计目的的是把职位薪薪酬体系所强强调的工作任任务转化为能能够被认证、、培训以及对对之付酬的各各种技能。即即在于开发出出一种能够使使技能和基本本薪酬联系在在一起的薪酬酬计划。建立技能薪酬酬体系设计小小组进行工作任务务分析确定技能等级级并为之定价价技能的分析、、培训与认证证成立技能薪酬酬体系设计小小组指导委员会：：高层管理人人员组成，进进行把握、批批准、监督、、指导、支持持等工作。设计小组：由由将要执行这这种薪酬计划划的部门中的的员工和人力力资源管理部部门、财务部部门、信息管管理部门等人人员组成。主题专家（subject-matterexperts）：熟悉悉该部门工作作流程知识的的人员组成。。进行工作任务务分析对员工所要完完成的工作任任务的准确描描述和深入分分析，以进行行技能的区分分和技能水平平的划分。着着重那些能有有效完成工作作任务来说至至关重要的技技能。工作任务描述述的主要内容容：要做什么（what）？？如何做（how）？为为什么要做（（why）？？对谁做（who）？在在哪里做（where））？什么时候候做（when）？评价工作任务务，创建新的的工作任务清清单评价各项工作作任务的难度度和重要性程程度，然后重重新编排任务务信息，对工工作任务进行行组合，为技技能模块的界界定和定价打打下基础。具具体案例见p104～110在对工作任务务进行评价时时需要主题专专家的参与，，因为他们对对完成该工作作所需要技能能的判断最权权威。对工作任务进进行分组：统统计法和观察察法。对评价价结果进行统统计分析和讨讨论。技能等级的确确定与定价1.知识、能能力、技能、、绩效行为能能力的概念。。逐渐将重心心从工作任务务本身向个人人所具备的完完成工作的能能力所进行的的转移。2.技能等级级模块的界定定。指员工为为了按照既定定的标准完成成工作任务而而必须能够执执行的一个工工作任务单位位或者是一种种工作职能。。3.技能模块块的定价。确确定每一技能能单位的货币币价值。技能的分析、、培训与认证证1.员工技能能分析。确定定员工当前处处于何种技能能水平。员工工技能评价者者应由员工的的直接上级、、同事、下级级和客户组成成。2.培训计划划。依据技能能分析结果制制定员工的培培训计划，解解决一员工的的培训需求；；二采取何种种方法进行培培训。3.技能等级级或技能资格格的认证与再再认证。认证证与技能评定定相结合确定定员工的技能能水平，再认认证确保员工工继续保持已已有的技能水水平。四、技能薪酬酬体系的优缺缺点优点1.传递并激激励员工不断断开发新的知知识和技能，，有利于员工工和组织适应应市场的快速速技术变革。。2.有助于达达到较高技能能水平的员工工实现对组织织更为全面的的理解。3.有利于鼓鼓励优秀专业业人才安心本本职工作，不不去谋求报酬酬高但不擅长长的管理职位位。4.在员工配配置方面为组组织提供了更更大的灵活性性。5.有助于形形成高度的参参与式管理风风格。缺点1.会出现薪薪酬在短期内内上涨的状况况，因为企业业要在培训及及工作重组方方面进行投资资。2.有可能减减少利润。因因为企业进行行更大的人力力资本投资，，若不能将此此人力资本投投资转化为实实际生产力时时。3.比职位薪薪酬体系更为为复杂，要求求企业有一个个更为复杂的的管理结构，，至少需要每每一位员工在在技能的不同同层级上所取取得的进步加加以记录。五、技能薪酬酬体系设计的的要点技能的范围：：准备为之支支付报酬的技技能到底是哪哪些技能，并并且将这种信信息传达到每每一位员工，，给员工以目目标和方向。。技能的广度和和深度：即提提供报酬的那那些技能开发发的范围。单一职位族/跨职位族：：限定在某一一单一职位族族还是鼓励跨跨职位培训计计划。培训体系与资资格认证问题题：进行员工工技能培训，，开发组织所所要求具备的的新技能，及及给予资格认认证，以确保保员工确实掌掌握这些技能能，并再认证证。学习的自主性性：决定是应应当由员工自自己来掌握下下一步学习何何种技能，还还是由企业、、工作流程的的流动方向或或者客户的需需求来决定员员工的学习技技能类型以及及学习速度。。管理方面的问问题：管理的的重点是确保保如何最大限限度地利用员员工已有地技技能水平。另另员工达到技技能等级的最最高级时，应应考虑利用利利润分享等其其他激励手段段。六、能力薪酬酬体系（一）能力的的界定绩效行为能力力，即素质和和胜任能力。。指达成某种种特定绩效或或者表现出某某种有利于绩绩效达成的行行为能力，而而不是一般意意义上的能力力。能够增加加价值和未来来成功的要素素。能力的冰山模模型：知识、、技能、自我我认知、人格格特征和动机机五大要素构构成。知识：在某一一既定领域中中所掌握的各各种信息；技能：通过重重复学习获得得的在某一活活动中的熟练练程度；自我认知：一一个人所形成成的关于自己己的身份、人人格以及个人人价值的概念念，是一种内内在的自我；；人格特征：一一个人行为中中的某些相对对稳定的特点点以及以某种种既定方式行行事的总体性性格倾向；动机：推动、、指导个人行行为选择的那那些关于成就就、归属或者者权力的思想想。在冰山模型中中，知识和技技能是位于海海面上的可见见冰山部分，，而自我认知知、人格特征征以及动机是是位于海面以以下的隐性冰冰山。正因为为如此，所以以能力的界定定、衡量就很很难。实际操作中的的能力分类：：核心能力、、能力模块和和能力指标。。核心能力：为为了确保组织织的成功，员员工必须具备备的核心技能能和素质。与与具体企业的的经营哲学、、管理理念和和经营战略等等有关。能力模块：将将核心能力转转换为可观察察的行为。能力指标：可可以用来表示示每一能力群群中能力水平平的可观察行行为。并可根根据这些指标标来招募员工工、评价工作作和确定薪酬酬。（二）能力薪薪酬体系的建建立步骤1.确定那些些能力是支持持公司战略，，为组织创造造价值，从而而应当获得薪薪酬的。核心心能力的确定定；2.确定这这些能力可以以由哪些品质质、特性和行行为组合表现现出来，就是是具备何种品品质、特性以以及行为的员员工最有可能能是绩效优秀秀者；3.检验这些些能力是否真真的使得员工工的绩效与众众不同，即只只有真正有特特色的能力和和行为被包括括；4.评价员工工能力，将能能力与薪酬结结合起来。七、三种薪酬酬体系的比较较三种薪酬都只只是全面薪酬酬结构中的一一个单元，都都处于基础地地位；都是为了反映映员工的贡献献并提供激励励，提高企业业绩效，支撑撑发展战略；；但三者的确定定依据、评价价对象、关注注重点和建立立程序不同。。导致对员工的的激励视角不不同，因而各各自具有不同同的优缺点。。思考题1.建立薪酬酬体系的一般般思路。2.一个企业业如何选择自自己的薪酬体体系？3.这三种薪薪酬体系建立立过程中应如如何与企业的的发展战略和和竞争战略相相结合？第五章薪薪酬水平及外外部竞争性薪酬水平及外外部竞争性的的必要性薪酬水平决策策的类型薪酬水平决策策的影响因素素薪酬调查的意意义薪酬调查的实实施步骤一、薪酬水平平及其外部竞竞争性的理解解薪酬水平及外外部竞争性的的作用1.吸引、保保留和激励员员工2.控制劳动动力成本3.塑造企业业形象确定薪酬水平平的复杂性薪酬水平应增增加企业的外外部竞争性，，因此，应与与市场薪酬水水平相当，即即薪酬调查。。但影响企业业薪酬水平高高低的因素众众多，且薪酬酬的外部竞争争性要求和内内部一致性要要求会产生矛矛盾，比如与与市场供求关关系有关。ExternallyCompetitive外部竞竞争力Selectcompetitors.选选定竞争对手手Selecttheappropriatetypeofsurvey选选择适当的的市场调查Determinecurrentmarketposition了了解目前前在市场上的的位置SettargetonMarketpositioning设定市市场定位目标标(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&Bpoliciesaccordingly相关薪酬酬政策调整Whoareourreference?

我们们和谁比较？？XX的薪薪酬参照照物？OverallVariance总述述2002Aprilfixedsalaryis3%and2%higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively.2002年4月市场场工资比比2001年4月和10月分分别增长长了3%和2%。AtIPE60Level2002Aprilis15%higherthan2001Apriland5%morethan2001October.IPE60的员工，，2002年4月市市场工资比比2001年4月和和10月分分别增长了了15%和和5%。Example1：：MarketSurveyDataAnalysis举举例1：市场调调查数据分分析-MarketMovement市场移动动0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-OneCompany’spositioninthemarket公司司在市场上上的位置Example2：：MarketSurveyDataAnalysis举举例2：市场调调查数据分分析二、薪酬水水平及外部部竞争性决决策的类型型薪酬领袖政政策薪酬水平高高于市场水水平。适用用范围：规规模较大、、投资回报报率较高、、薪酬成本本占经营总总成本的比比率较低、、产品竞争争者较少。。前提条件：：高投入能能转化为高高回报。市场追随政政策与市场平均均水平相当当，最为常常用的薪酬酬政策。相相对竞争对对手，有一一定的吸引引和保留员员工能力，，对吸引优优秀求职者者没有优势势。缺点：雇佣佣优质员工工就要增加加其招聘成成本，薪酬酬的市场调调整具有滞滞后性，应应做好市场场调查。拖后政策低于市场薪薪酬水平。。常用于企企业规模较较少的中小小型企业，，受产品市市场较低利利润率限制制，支付能能力较弱。。不利之处：：吸引力较较差，员工工流失率较较高。但减减少了企业业的支出，，一般与提提高未来收收益补偿相相结合。混合政策依据职位类类型和员工工类型制定定不同的薪薪酬水平和和薪酬结构构。具有灵灵活性和针针对性，保保持市场的的竞争力，，控制薪酬酬成本，传传递企业价价值观和经经营战略。。三、薪酬水水平决策的的影响因素素劳动力市场场的影响1.劳动力力市场的基基本运行情情况：供给给与需求均均衡决定市市场工资。。需求原则则：边际成成本等于边边际收益。。前提条件：：无限多需需求者与供供给者、不不受产品市市场的影响响、无信息息成本、劳劳动者同质质、完全竞竞争的市场场。2.补偿性性工资差别别理论：对对工作环境境和条件较较差工作给给予一种补补偿。3.效率工工资理论：：高于市场场薪酬从而而改善企业业绩效。4.保留工工资理论：：如果工资资低于员工工心里最低低要求时，，则员工““保留”自自己的劳动动力。5.市场搜搜寻理论：：信息的搜搜寻导致供供求方信息息成本的增增加。6.信号模模型理论：：供求双方方的信息不不对称，而而需要其他他信号予以以反映双方方状况。产品市场及及企业特征征的影响1.产品市市场上的竞竞争程度：：竞争程度度越高，薪薪酬水平越越接近市场场水平。2.产品的的市场需求求水平：需需求增加，，薪酬水平平将提高。。3.行业因因素：不同同行业员工工的薪酬水水平不同。。4.企业规规模：企业业规模越大大，薪酬水水平越高。。5.企业经经营战略与与价值观：：低成本战战略与创新新战略与薪薪酬水平。。6.工会的的影响、地地域范围的的影响四、市场薪薪酬调查薪酬调查目目的1.调整薪薪酬水平2.调整薪薪酬结构3.估计竞竞争对手的的劳动力成成本4.了解其其他企业薪薪酬管理实实践的最新新发展和变变化趋势。。薪酬调查的的实施步骤骤1.根据需需要审查已已有薪酬调调查数据，，确定调查查的必要性性及实施方方式已有数据的的有效性，，谁来进行行，自己、、雇佣第三三方、与第第三方合作作。2.选择准准备调查的的职位及层层次典型职位的的选取、职职位的总体体描述。3.界定劳劳动力市场场的范围根据企业在在劳动力市市场上多大大范围内与与其他企业业进行竞争争确定。4.选择所所要搜集的的薪酬信息息内容基本薪酬及及结构、年年度奖金和和其他年度度现金支付付、股票期期权等长期期激励计划划、各种补补充福利计计划、薪酬酬政策等信信息。5.设计薪薪酬调查问问卷并实施施调查时间、人员员、调查方方式的安排排等。6.薪酬调调查数据分分析频度分析、、趋中趋势势分析、离离散分析、、回归分析析。思考题：1.影响薪薪酬水平的的因素除了了上面以外外，还有哪哪些？2.我们应应如何看待待各种薪酬酬的市场调调查数据？？华虹NEC整体薪资资市场比较较-总薪资资(含住房房津贴)岗位目前薪资的的基本特征征操作工的薪薪资远远高高于市场中中位值达84%工程师/技技术人员薪薪资远低于于市场中位位值，如Foundry部，制品技技术部和生生产技术部部，平均低低于市场达达30%人事与信息息部门职位位与市场中中位值基本本持平其他部门薪薪资高于市市场中位值值，平均偏偏离度达40%在职者的学学历，在公公司的工作作年限对薪薪资的影响响显著科级岗位的的薪资具有有一定市场场竞争力部长等岗位位的薪资低低于市场中中位值以下几页分分部门地将将各职位与与市场同类类职位总薪薪资进行比比较，凡比比市场中位位值低20%以上的的，用红色标示，比市市场中位值值高20%以上的，，用蓝色标示。华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-Foundry华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-制品技术术部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-生产技术术部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-制造部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-计划部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-动力部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-品质管理理部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-财务部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-信息部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-人事部华虹NEC职位与市市场同类职职位薪资比比较表-总务部作业请简要论述述制定企业业薪酬制度度时应考虑虑的因素。。第六章薪薪酬结构构设计薪酬结构解解决的是一一个什么问问题？薪酬结构的的要素有哪哪些？如何进行薪薪酬结构的的设计？传统薪酬结结构的弊端端在哪？为什么引入入新型的薪薪酬结构－－－宽带薪薪酬？一、薪酬结结构与薪酬酬的内部一一致性薪酬结构是是指：如何何确定薪酬酬的等级数数量、同一一薪酬等级级内部的薪薪酬变动范范围、相邻邻两个薪酬酬等级之间间交叉与重重叠幅度。。薪酬结构解解决的问题题：同一组组织的内部部一致性因因素。内部部一致性指指的是组织织内部不同同职位之间间的相对价价值比较问问题。并且且这种相对对价值的比比较有不同同职位之间间的横向比比较和同一一职位族内内部的纵向向职位比较较。即横向向的内部一一致性和纵纵向的内部部一致性。。薪酬结构是是内部一致致性和外部部竞争性之之间进行平平衡的一种种结果。薪酬结构1.薪酬等等级数量：：通过职位位评价或者者技能评价价产生。2.薪酬变变动范围：：薪酬区间间，指某一一薪酬等级级内部允许许薪酬变动动的最大幅幅度。用薪薪酬的最大大值、最小小值和中间间值衡量。。薪酬变动范范围的确定定取决于中中间值和变变动幅度的的确定。中中间值通过过外部市场场薪酬调查查数据和内内部职位评评价数据回回归确定；；变动幅度度的衡量用用薪酬变动动比率、薪薪酬区间渗渗透度表示示。（1）薪酬酬变动比率率定义：同一一薪酬等级级内部最高高值与最低低值之差与与最低值之之间的比率率。中间值＝（最高值值＋最低值值）÷2薪酬变动比比率＝（最高值值—最低值值）÷最低低值中间值上下下两侧的薪薪酬变动比比率：(中间值－－最低值））÷中间值值、（最高高值－中间间值）÷中中间值不同薪酬等等级的薪酬酬变动比率率通常在10％～150％之间。薪酬变动比比率的大小小取决于特特定职位所所需的技能能水平等综综合因素。。所需技能能水平较低低的职位薪薪酬等级变变动比率要要小一些，，反之亦然然。为什么么？（2）薪酬酬区间渗透透度和比较较比率比较比率：：员工实际际获得的基基本薪酬与与相应薪酬酬等级的中中值或者中中值与市场场平均薪酬酬水平之间间的关系。。大多数企企业力图将将自己的实实际平均薪薪酬水平与与市场平均均水平之间间的比较比比率控制在在100％左右。为什么要引引入薪酬比比较比率？？（跟薪酬酬中值相联联系）怎样样确定员工工合适的比比较比率？？（取决于于员工的资资历、先前前的工作经经验和实际际的工作绩绩效。）薪酬区间渗渗透度：表表示薪酬处处于整个薪薪酬等级幅幅度的那个个位置。薪酬区间渗渗透度＝（（实际所得得基本薪酬酬－区间最最低值）÷÷（区间最最高值－区区间最低值值）×100％反映的是一一位特定的的员工在其其所在薪酬酬区间中的的相对地位位。起到一种动动态的薪酬酬衡量效果果。3.相邻薪薪酬等级之之间的交叉叉与重叠薪酬的交叉叉与重叠指指除了最高高薪酬等级级的区间最最高值和最最低薪酬等等级的区间间之外，其其余各相邻邻薪酬等级级的最高值值和最低值值之间有一一段交叉和和重叠的区区域。为什么要交交叉与重叠叠？避免因因晋升机会会不足而导导致未被晋晋升者的薪薪酬增长局局限；为被被晋升者提提供更大的的薪酬增长长空间而加加强对被晋晋升者的激激励。薪酬区间交交叉与重叠叠程度的确确定：薪酬酬等级内部部的区间变变动比率；；区间中值值之间的级级差。区间中值级级差：是指指不同薪酬酬等级的区区间中值之之间的等级级差异，各各薪酬等级级中值之间间的级差越越大，则薪薪酬结构中中的等级数数量就越少少。中值级差的的确定方法法：等差级级差、等比比级差、递递增级差、、递减级差差。不同薪酬等等级之间的的区间叠幅幅：薪酬等等级的区间间中值级差差越大，同同一薪酬区区间的变动动比率越小小，则薪酬酬区间的重重叠区域就就越小。相相反，薪酬酬等级的区区间中值级级差越小，，同一薪酬酬区间的变变动比率越越大，则薪薪酬区间的的重叠区域域就越大。。二、薪酬结结构的设计计步骤1.通观被被评价职位位的点值状状况，根据据职位评价价点数对职职位进行排排序。2.按照职职位点数对对职位进行行初步分组组。3.根据职职位的评价价点数确定定职位等级级的数量及及其点数变变动范围。。4.将职位位等级划分分、职位评评价点数与与市场薪酬酬调查数据据结合起来来，确定薪薪酬等级中中值。5.考察薪薪酬区间中中值与市场场水平的比比较比率，，对问题职职位的区间间中值进行行调整。6.根据确确定的各职职位等级或或薪酬等级级的区间中中值建立薪薪酬结构。。三、薪酬宽宽带宽带型薪酬酬结构：对对多个薪酬酬等级以及及薪酬变动动范围进行行重新组合合，从而变变成只有相相当少数的的薪酬等级级以及相应应的较宽薪薪酬变动范范围。区间间变动比率率达到100％以上。宽带薪酬可可以应用于于职位薪酬酬体系，更更适用于技技能和能力力薪酬体系系。宽带薪酬的的利与弊：：管理容易易，对职位位评价的时时间较少，，但对的评评价时间却却增加了；；适用企业业的变革和和灵活，支支持技能和和能力的提提高。1.宽带薪薪酬结构的的特点支持扁平型型组织结构构。能引导员工工重视个人人技能的增增长和能力力的提高。。有利于职位位的轮换。。能密切配合合劳动力市市场上的供供求变化。。有利于管理理人员以及及人力资源源专业人员员的角色转转变。有利于推动动良好的工工作绩效。。2.关键点点薪酬宽带数数量的确定定。宽带的定价价。参照市市场薪酬水水平和薪酬酬变动区间间，对同一一宽带之中中的不同职职能或职位位族的薪酬酬要分别定定价。将员工放入入薪酬宽带带的特定位位置。跨级别的薪薪酬调整以以及宽带内内部的薪酬酬调整。3.实施要要点检查公司的的文化、价价值观和战战略。注重加强非非人力资源源经理人员员的人力资资源管理能能力。引发员工的的参与、加加强沟通。。要有配套的的员工培训训和开发计计划。第七章绩绩效奖励励与认可计计划为什么会提提出绩效奖奖励计划绩效奖励计计划有什么么特点短期绩效奖奖励计划个人绩效奖奖励计划群体绩效奖奖励计划长期绩效奖奖励计划特殊绩效认认可计划一、绩效奖奖励的基本本原理绩效奖励的的提出管理重心的的转变：动动态的、可可持续发展展契约的不完完善性人力资本产产权的残缺缺薪酬的动态态公平性（一）绩效效及其影响响因素绩效：员工工通过努力力所达成的的对企业有有价值的结结果，以及及他们在工工作过程中中所表现出出来的符合合企业的文文化和价值值观，同时时有利于企企业战略目目标实现的的行为。影响因素：：员工的知知识、员工工的能力、、员工的工工作动机、、机会。薪酬与影响响因素的联联系：较高高的薪酬水水平吸引较较高知识和和技能水平平的员工；；以技能和和能力为导导向的薪酬酬体系与员员工能力的的联系；灵灵活的薪酬酬体系增加加员工的机机会；强调调绩效的薪薪酬体系增增强员工的的工作动机机。（二）激励励理论与绩绩效奖励马斯洛需求求层次理论论：1.基本薪薪酬应足够够高2.奖励性性薪酬具有有一定的激激励性3.采取多多种薪酬计计划，满足足不同员工工的需求4.货币性性薪酬与非非货币性薪薪酬相结合合赫兹伯格的的双因素理理论：1.足够高高的薪酬水水平对绩效效不产生较较高的激励励2.绩效奖奖励计划富富有激励性性3.内在薪薪酬与外在在薪酬的结结合期望理论：：1.提供完完成任务的的各种资源源，此时绩绩效的实现现2.建立公公平、完善善的绩效评评价标准体体系3.加强薪薪酬与绩效效之间的联联系公平理论：：1.相对薪薪酬较绝对对薪酬更有有影响2.将绩效效评价结果果与最终报报酬挂钩3.注意薪薪酬的公平平性与一致致性强化理论：：1.绩效报报酬强化员员工的绩效效2.报酬与与绩效应更更为直接和和及时目标设置理理论：1.绩效标标准的目标标性2.奖励性性报酬与目目标的达成成难度相匹匹配3.给以员员工与绩效效目标的沟沟通，及时时提供绩效效反馈委托代理理理论：存在代理风风险和代理理成本，因因为有信息息不对称和和监督成本本，这是更更好的激励励措施是使使代理人的的利益和委委托人的利利益一致化化，即建立立激励相容容。如何才才能激励相相容？风险险共但，绩绩效奖励计计划满足此此条件。（三）绩效效奖励计划划概念：指员员工的薪酬酬随着个人人、团队或或者组织绩绩效的某些些衡量指标标所发生的的变化而变变化的一种种薪酬设计计。转变经营管管理角度，，转嫁经营营风险，降降低固定成成本。优缺点：优点：1.给予员工工的目标指指导与激励励；2.增增加可变成成本的转变变，减轻企企业的固定定成本支出出压力；3.有利于于企业总体体绩效水平平的改善。。缺点：1.绩效标准准难于制定定；2.导导致员工之之间的竞争争；3.增增加管理层层与员工之之间的摩擦擦；4.破破坏企业和和员工之间间的心理契契约。实施要点