林正大《高层领导力-造型与运势》学习课件

华人管理大师：林正大先生LMI谘询机构创办人现任北大、清华、复旦大学客座教授纽约金融学院特聘教授十多家大型集团高级顾问，多家企业大学荣誉校长中国经营报、北大商业评论、中国企业家杂志、中外管理、销售与市场杂志专栏作者曾获中国十大谘询师、中国十大战略专家、中国十大实战派培训师、最受用户推荐HR专家等称号曾在九个国家与地区为三百多家、二十多个行业的企业提供过咨询主持过上千家企业内训，其中世界500强110多家是当前在中国：具备全球视野，也能结合中国国情具备理论高度，也能有效实践落地具备宏观角度，也能掌握操作细节的整合型管理专家华人管理大师：林正大先生LMI谘询机构创办人中国经营报、北大华人管理大师：林正大先生他曾旅居美国密西根、德州、加州等地，与彼得圣吉、麦可波特、大前研一等20多位各领域大师同台研讨，并对百年来管理思维与体系的演变有深入研究，深度掌握美式管理的真谛；他曾游历日本40多个城市，考察上百家日本企业，深度参与十多家日本企业的咨询项目，主持过数十家企业与日本顶级企业的对话，深谙日本企业管理的精髓；他曾往返于中国120多个城市，在两岸三地为电信、金融、石油、电力、航空、地产、IT、家电、快消、制造、纺织服装…等二十多个行业，300多家企业进行深度咨询及辅导；并对中国国学有广泛的涉猎，深刻掌握中国文化的特性；曾赴中国上百城市巡回演讲，主持千余场培训，累计培训企业家数万人、经理人三十余万人次，最大场次演讲八千余人。中央电视台专访20余次，其它电视台、杂志专访百余次；独创：战略金三角、4D经营罗盘、5Key管理模式、6C协同管理、天龙八步、浴火凤凰、禅领导、价值营销等广受企业欢迎，并获得良好的实践成果；华人管理大师：林正大先生他曾旅居美国密西根、德州、加州等地，领导者的造型与运势促进三代十倍增长的结构与动力领导者的造型与运势促进三代十倍增长的结构与动力课程大纲领导力的本质与作用企业持续发展的挑战企业成功的三大要素高层领导力：造型与运势领导者如何造型？领导者如何运势？课程大纲领导力的本质与作用联合国教科文组织：『21世纪最缺乏的资源

便是卓越的＿＿＿＿』联合国教科文组织：团队动力模型领导者成员A成员B成员C障碍障碍障碍团队动力模型领导者成员成员成员障碍障碍障碍领导是影响一个个体、群体或组织，以使其达到目标的＿＿＿＿＿＿＿。领导能力就是＿＿＿＿＿＿。领导力与团队动力领导力与团队动力什么是领导?明确组织＿＿＿＿＿，并有效教导和激励下属实现组织的目标

—西点军校什么是领导?明确组织＿＿＿＿＿，

领导者是那些可以描绘出＿＿＿＿＿来激发人们努力，并且能清楚地告诉人们如何做得更好的那种人。

杰克.韦尔奇名人谈领导名人谈领导领导力的作用：促进公司表现注：本图表来自麦肯锡7S模型领导力的作用：促进公司表现注：本图表来自麦肯锡7S模型不同领导范围的成功关键领导企业领导团队领导个体成功关键不同领导范围的成功关键领导领导领导成功关键企业持续增长的挑战123456789101.261.62.05.06.48.03.03.54.02.6挑战！载重与坡度原理！策略！企业持续增长的挑战123456789101.261.62小成功靠机会，大成就靠＿＿＿（造型）小成功靠努力，大成就靠＿＿＿（运势）真理：形势比人强小成功靠机会，大成就靠＿＿＿（造型）小成功靠努力，大成就靠＿企业成功三要素战略管理人才企业成功三要素战略管理人才成功关键的关连业务发展三代十倍管理发展三段七要素人才发展六层六要素执行力想的到做到竞争力准多快好省持续力活的好又久班组个人区域部门集团企业种类数量结构士气能力稳定文化/组织/机制平台/体系/循环/ＩＴ市场/产业/竞争使命/愿景/战略成功关键的关连业务发展管理发展人才发展执行力竞争力持续力班组造型运势与成功三要素

战略管理人才造型管理平台管理体系运势经营资源竞争优势企业文化激励机制造型运势与成功三要素战略管理人才造型管理平台管理体系发展战略的逻辑时间营收何时跨出？跨哪一步？跨多大步？用何模式？自我发展？并购整合？原客户原新客户新新客户战略发展战略的逻辑时间营收何时跨出？用何模式？原客户原新客户新新发展战略的方式企业上游同业下游异业产品外部成长策略内部成长策略发展战略的方式企业上游同业下游异业产品外部成长策略内部成长策内部成长战略原业务原产品新业务新产品老市场碗里锅里新市场锅里田里精耕策略性价比销售纪律服务口碑产品发展技术研发采购生产新品推广市场发展渠道建设品牌推广物流服务另辟战场风险较大两类能力创新能力内部成长战略原业务新业务老市场碗里锅里新市场锅里田里精耕策略战略路径（发展顺序）P1P2P3P4P5M1M2M3M4M5123A3B4A5A4B5B根据PM分析，选择战略发展路径。亦即何时进入某个市场的某个业务领域。战略路径（发展顺序）P1P2P3P4P5M1M2M3M4M5简单问话出业绩简单问话出业绩认识商业模式企业＿＿＿＿＿的方法可以简化成＿＿＿＿确认＿＿＿＿＿有效掌握关键认识商业模式企业＿＿＿＿＿的方法可以简化成＿＿＿＿确认＿＿＿简单公式出业绩简单公式出业绩发展潜力的挖掘：三层五步集团公司事业部配资源抓执行保回收需要更多层级的团队学会制订不同等级的战略并确保更多增长点获得成功（最佳业务组合）战略发展潜力的挖掘：三层五步集团公司事业部配资源抓执行保回收需要增长机会总结PM分析法商业模式法三层五步法增长机会总结PM分析法竞争战略的逻辑价值创造价值传递价值认知价值竞争战略的逻辑价值创造价值传递价值认知价值竞争战略的方式效益：差异化原有领域创新领域蓝海成本：低成本规模经济范畴经济学习曲线差异＋低成本破坏性竞争连续性破坏效益代价竞争战略的方式效益：差异化原有领域创新领域蓝海成本：低成本体系：战略金三角LMI-456集团A公司生产营销市场销售客服研发…B公司职能部门分解执行：由上至下协同管控：上下、左右、内外分解执行：各层级领导协同管控：各层级参谋战略分析制订：集团、公司、BU体系：战略金三角LMI-456集团A公司生产营销市场销售大师谈管理彼得•杜拉克：『管理的第一要务：做＿＿的事』管理的本质高效的执行任务＝高效______管理的挑战关键任务为何任务来源复杂任务分工模糊任务时间不一任务对象不同大师谈管理彼得•杜拉克：管理的本质管任务来源方针管理

协同管理项目管理日常管理任务来源方针管理协同管理项目管理日常管理任务相关对象使命愿景经营战略年度方针各项目标工作计划具体任务横向上要协同各单位研发生产营销人力财务采购物流信息人力行政层次上要对接战略任务相关对象使命愿景经营战略年度方针各项目标工作计划具体任务任务分工AMPESAM监督PE执行S协助MPAESS任务分工AMPESAM监督PE执行S协助MPAESS管理的挑战与对策企业发展组织复杂执行低效竞争力弱发展受阻梦想破灭竞争力强持续发展管理的挑战与对策企业发展组织复杂执行低效竞争力弱发展受阻梦想出路＝整合＝＿＿小任务→＿＿任务短任务→＿＿任务无规律→＿＿规律不一致→一致性多次性→一次性管理出路与对策四大对策搭建＿＿＿＿建构体系推动＿＿＿＿促进执行出路＝整合＝＿＿管理出路与对策四大对策认识管理平台火车：通过车站交换人与货物管理：交换＿＿＿＿＿＿＿平台：有效交换信息与任务的机制思考：企业通常通过什麽方式交换信息与任务www.认识管理平台火车：通过车站交换人与货物管理：交换＿＿＿＿＿＿管理平台六大工具六大工具计划管理信息管理培训辅导跟进检查管理平台六大工具六大工具计划管理信息管理培训辅导跟进检查管理平台三固定三固定搭建以战略为核心，覆盖核心任务的管理平台管理平台三固定三搭建以战略为核心，覆盖核心任务的管理平台管理八大体系上下左右整合管理机能管理管理项目管理基础与改善日常管理IT管理信息化管理是继产销人发财後的第六职能过去没有明确的『部门』与『岗位』是中国企业管理遗失重要的环节管理八大体系上下左右整合管理机能管理管理循环与周期管理循环PDCA管理循环与周期管理循环PDCA、执行能力、执行能力改善或变革？改善或变革？林正大《高层领导力——造型与运势》学习课件林正大《高层领导力——造型与运势》学习课件管理平台X体系X循环X执行能力生管理营管理人资管理研管理财务管理产销发经营罗盘部门管理协同管理使命愿景经营战略商业模式经营支柱HKCOPR4D5KEY6C管理平台X体系X循环X执行能力生营人资研财务产销发经营罗盘部组织与人才发展结果导向＝KPI过程导向＝任务投入导向＝能力体系选训考用留组织与人才发展结果导向＝KPI过程导向＝任务投入导向＝能力体战略地图案例战略地图案例管理地图案例二级功能三级功能人力资源规划人力资源策略规划组织架构人力需求规划核心人才管理职业生涯管理招聘任用招聘管理任职管理轮调管理晋升管理退出管理培训管理培训体系管理培训师资管理员工发展管理学习资源管理培训活动管理培训年度计划培训成效评估绩效管理绩效管理制度建设绩效指标与目标设定绩效考核实施绩效成果应用绩效改善方案推行一级功能二级功能战略管理战略相关信息收集战略分析战略规划战略支柱匹配战略分解战略协同战略管控战略调整战略成果分析片区策略管理新事业战略管理目标管理（年度计划）年度方针与目标设定方针与目标分解费用预算编列年度计划实施年度计划管控年度计划调整年度计划总结分析XXXX….一级功能约10-20个模块二级功能约80-120个模块三级功能约500-1000个任务组织功能＝管理地图，厘清的作用如下明确管理边界（通常边界是模糊的）统一管理语言（避免各说各话）做为分工基础（避免责任混淆）做为发展依据做为培训依据管理地图案例二级功能三级功能人力资源规划人力资源策略规划组织能力地图能力地图知识层级分析师顾问经理总监分类

基础进阶高级资深五大知识认识公司BAH

内部规范BAH

管理知识BAH

产品知识BAH

行业知识BAH

五大技能基本技能BAHX人际技能BAHX专业技能BAHX销售技能XBAH管理技能XBAH三大胜任力核心胜任力BAAH专业胜任力BAAH管理胜任力XBAH专业技能类别模块调研阶段信息收集人员访谈现场观察问卷调查数据处理报告撰写分析阶段数据分析/挖掘归纳法/金字塔IPO分析QC七大手法新QC七大手法特定模型方案设计表单设计流程设计模型设计架构设计体系设计体系整合基本技能类别模块电脑操作WordExcelPPTVisioMindM.录入速度文书写作文档管理图表制作备忘录商业信函各式报告口语简报口头报告质询应答工作请示接受指令工作协调案例能力地图能力地图知识层级分析师顾问经理总监分类基础进阶高企业文化文化的定义互动方式内化制度行为习惯卓越的文化一致性合适性完整性普及性学习性企业文化文化的定义互动方式内化制度行为习惯卓越的文化一致C企业文化要素制度物质创新整合C企业文化要素制度物质创新整合O组织架构精神幅度权限O组织架构精神幅度权限三大体系整合的目的竞争力活的好学习力活的久可持续发展高手更需好教练三大体系整合的目的竞争力活的好学习力活的久可持续高手更需好教对象＝3+1，方法＝3合1教练式谘询谘询培训辅导企业家管理团队业务骨干参谋团队对象＝3+1，方法＝3合1教练式谘询谘询培训辅导企业家管理团如需进一步了解情况请恰LMI总裁特助小林老师Elleyhuang9

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谢谢！如需进一步了解情况华人管理大师：林正大先生LMI谘询机构创办人现任北大、清华、复旦大学客座教授纽约金融学院特聘教授十多家大型集团高级顾问，多家企业大学荣誉校长中国经营报、北大商业评论、中国企业家杂志、中外管理、销售与市场杂志专栏作者曾获中国十大谘询师、中国十大战略专家、中国十大实战派培训师、最受用户推荐HR专家等称号曾在九个国家与地区为三百多家、二十多个行业的企业提供过咨询主持过上千家企业内训，其中世界500强110多家是当前在中国：具备全球视野，也能结合中国国情具备理论高度，也能有效实践落地具备宏观角度，也能掌握操作细节的整合型管理专家华人管理大师：林正大先生LMI谘询机构创办人中国经营报、北大华人管理大师：林正大先生他曾旅居美国密西根、德州、加州等地，与彼得圣吉、麦可波特、大前研一等20多位各领域大师同台研讨，并对百年来管理思维与体系的演变有深入研究，深度掌握美式管理的真谛；他曾游历日本40多个城市，考察上百家日本企业，深度参与十多家日本企业的咨询项目，主持过数十家企业与日本顶级企业的对话，深谙日本企业管理的精髓；他曾往返于中国120多个城市，在两岸三地为电信、金融、石油、电力、航空、地产、IT、家电、快消、制造、纺织服装…等二十多个行业，300多家企业进行深度咨询及辅导；并对中国国学有广泛的涉猎，深刻掌握中国文化的特性；曾赴中国上百城市巡回演讲，主持千余场培训，累计培训企业家数万人、经理人三十余万人次，最大场次演讲八千余人。中央电视台专访20余次，其它电视台、杂志专访百余次；独创：战略金三角、4D经营罗盘、5Key管理模式、6C协同管理、天龙八步、浴火凤凰、禅领导、价值营销等广受企业欢迎，并获得良好的实践成果；华人管理大师：林正大先生他曾旅居美国密西根、德州、加州等地，领导者的造型与运势促进三代十倍增长的结构与动力领导者的造型与运势促进三代十倍增长的结构与动力课程大纲领导力的本质与作用企业持续发展的挑战企业成功的三大要素高层领导力：造型与运势领导者如何造型？领导者如何运势？课程大纲领导力的本质与作用联合国教科文组织：『21世纪最缺乏的资源

便是卓越的＿＿＿＿』联合国教科文组织：团队动力模型领导者成员A成员B成员C障碍障碍障碍团队动力模型领导者成员成员成员障碍障碍障碍领导是影响一个个体、群体或组织，以使其达到目标的＿＿＿＿＿＿＿。领导能力就是＿＿＿＿＿＿。领导力与团队动力领导力与团队动力什么是领导?明确组织＿＿＿＿＿，并有效教导和激励下属实现组织的目标

—西点军校什么是领导?明确组织＿＿＿＿＿，

领导者是那些可以描绘出＿＿＿＿＿来激发人们努力，并且能清楚地告诉人们如何做得更好的那种人。

杰克.韦尔奇名人谈领导名人谈领导领导力的作用：促进公司表现注：本图表来自麦肯锡7S模型领导力的作用：促进公司表现注：本图表来自麦肯锡7S模型不同领导范围的成功关键领导企业领导团队领导个体成功关键不同领导范围的成功关键领导领导领导成功关键企业持续增长的挑战123456789101.261.62.05.06.48.03.03.54.02.6挑战！载重与坡度原理！策略！企业持续增长的挑战123456789101.261.62小成功靠机会，大成就靠＿＿＿（造型）小成功靠努力，大成就靠＿＿＿（运势）真理：形势比人强小成功靠机会，大成就靠＿＿＿（造型）小成功靠努力，大成就靠＿企业成功三要素战略管理人才企业成功三要素战略管理人才成功关键的关连业务发展三代十倍管理发展三段七要素人才发展六层六要素执行力想的到做到竞争力准多快好省持续力活的好又久班组个人区域部门集团企业种类数量结构士气能力稳定文化/组织/机制平台/体系/循环/ＩＴ市场/产业/竞争使命/愿景/战略成功关键的关连业务发展管理发展人才发展执行力竞争力持续力班组造型运势与成功三要素

战略管理人才造型管理平台管理体系运势经营资源竞争优势企业文化激励机制造型运势与成功三要素战略管理人才造型管理平台管理体系发展战略的逻辑时间营收何时跨出？跨哪一步？跨多大步？用何模式？自我发展？并购整合？原客户原新客户新新客户战略发展战略的逻辑时间营收何时跨出？用何模式？原客户原新客户新新发展战略的方式企业上游同业下游异业产品外部成长策略内部成长策略发展战略的方式企业上游同业下游异业产品外部成长策略内部成长策内部成长战略原业务原产品新业务新产品老市场碗里锅里新市场锅里田里精耕策略性价比销售纪律服务口碑产品发展技术研发采购生产新品推广市场发展渠道建设品牌推广物流服务另辟战场风险较大两类能力创新能力内部成长战略原业务新业务老市场碗里锅里新市场锅里田里精耕策略战略路径（发展顺序）P1P2P3P4P5M1M2M3M4M5123A3B4A5A4B5B根据PM分析，选择战略发展路径。亦即何时进入某个市场的某个业务领域。战略路径（发展顺序）P1P2P3P4P5M1M2M3M4M5简单问话出业绩简单问话出业绩认识商业模式企业＿＿＿＿＿的方法可以简化成＿＿＿＿确认＿＿＿＿＿有效掌握关键认识商业模式企业＿＿＿＿＿的方法可以简化成＿＿＿＿确认＿＿＿简单公式出业绩简单公式出业绩发展潜力的挖掘：三层五步集团公司事业部配资源抓执行保回收需要更多层级的团队学会制订不同等级的战略并确保更多增长点获得成功（最佳业务组合）战略发展潜力的挖掘：三层五步集团公司事业部配资源抓执行保回收需要增长机会总结PM分析法商业模式法三层五步法增长机会总结PM分析法竞争战略的逻辑价值创造价值传递价值认知价值竞争战略的逻辑价值创造价值传递价值认知价值竞争战略的方式效益：差异化原有领域创新领域蓝海成本：低成本规模经济范畴经济学习曲线差异＋低成本破坏性竞争连续性破坏效益代价竞争战略的方式效益：差异化原有领域创新领域蓝海成本：低成本体系：战略金三角LMI-456集团A公司生产营销市场销售客服研发…B公司职能部门分解执行：由上至下协同管控：上下、左右、内外分解执行：各层级领导协同管控：各层级参谋战略分析制订：集团、公司、BU体系：战略金三角LMI-456集团A公司生产营销市场销售大师谈管理彼得•杜拉克：『管理的第一要务：做＿＿的事』管理的本质高效的执行任务＝高效______管理的挑战关键任务为何任务来源复杂任务分工模糊任务时间不一任务对象不同大师谈管理彼得•杜拉克：管理的本质管任务来源方针管理

协同管理项目管理日常管理任务来源方针管理协同管理项目管理日常管理任务相关对象使命愿景经营战略年度方针各项目标工作计划具体任务横向上要协同各单位研发生产营销人力财务采购物流信息人力行政层次上要对接战略任务相关对象使命愿景经营战略年度方针各项目标工作计划具体任务任务分工AMPESAM监督PE执行S协助MPAESS任务分工AMPESAM监督PE执行S协助MPAESS管理的挑战与对策企业发展组织复杂执行低效竞争力弱发展受阻梦想破灭竞争力强持续发展管理的挑战与对策企业发展组织复杂执行低效竞争力弱发展受阻梦想出路＝整合＝＿＿小任务→＿＿任务短任务→＿＿任务无规律→＿＿规律不一致→一致性多次性→一次性管理出路与对策四大对策搭建＿＿＿＿建构体系推动＿＿＿＿促进执行出路＝整合＝＿＿管理出路与对策四大对策认识管理平台火车：通过车站交换人与货物管理：交换＿＿＿＿＿＿＿平台：有效交换信息与任务的机制思考：企业通常通过什麽方式交换信息与任务www.认识管理平台火车：通过车站交换人与货物管理：交换＿＿＿＿＿＿管理平台六大工具六大工具计划管理信息管理培训辅导跟进检查管理平台六大工具六大工具计划管理信息管理培训辅导跟进检查管理平台三固定三固定搭建以战略为核心，覆盖核心任务的管理平台管理平台三固定三搭建以战略为核心，覆盖核心任务的管理平台管理八大体系上下左右整合管理机能管理管理项目管理基础与改善日常管理IT管理信息化管理是继产销人发财後的第六职能过去没有明确的『部门』与『岗位』是中国企业管理遗失重要的环节管理八大体系上下左右整合管理机能管理管理循环与周期管理循环PDCA管理循环与周期管理循环PDCA、执行能力、执行能力改善或变革？改善或变革？林正大《高层领导力——造型与运势》学习课件林正大《高层领导力——造型与运势》学习课件管理平台X体系X循环X执行能力生管理营管理人资管理研管理财务管理产销发经营罗盘部门管理协同管理使命愿景经营战略商业模式经营支柱HKCOPR4D5KEY6C管理平台X体系X循环X执行能力生营人资研财务产销发经营罗盘部组织与人才发展结果导向＝KPI过程导向＝任务投入导向＝能力体系选训考用留组织与人才发展结果导向＝KPI过程导向＝任务投入导向＝能力体战略地图案例战略地图案例管理地图案例二级功能三级功能人力资源规划人力资源策略规划组织架构人力需求规划核心人才管理职业生涯管理招聘任用招聘管理任职管理轮调管理晋升管理退出管理培训管理培训体系管理培训师资管理员工发展管理学习资源管理培训活动管理培训年度计划培训成效评估绩效管理绩效管理制度建设绩效指标与目标设定绩效考核实施绩效成果应用绩效改善方案推行一级功能二级功能战略管理战略相关