管理者道德素质训练课件

管理者道德素质训练主讲：郑奕管理者道德素质训练主讲：郑奕管理者道德素质训练课件目录一、管理对象与组织行为二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个纬度四、中高层管理者定位与特点五、中高层管理者素质模型目录一、管理对象与组织行为断层时代全面到来1、人文断层2、能源断层3、人才、干部断层4、管理断层5、教育断层－－－－－－浮躁、文化冲突、心理、亚健康、贫富差距、老龄化等等断层时代全面到来1、人文断层2、能源断层3、人才、干部断层4差距敲响警钟！我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍；中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前的英国。------差距敲响警钟！我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁克：未来有核心竞争力的企业，将是用三分之一的人力来完成三倍的产值。管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁企业可持续发展二步曲：第一步：先做小，做稳，求利第二步：再做强，做大，求名每一步：做精，做细，求势企业要尽快走出“做大做强”的误区企业可持续发展二步曲：第一步：先做小，做稳，求利第二步：再做未来十年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的人才短缺！可怕的人才断层时代已经来临！（独上高楼望尽天涯路、新老两代衔接不上）未来十年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的人才短缺扁平化时代的中层革命让绵羊变成狮子扁平化时代的中层革命让绵羊变成狮子在我们成长的的环境中，是否有很多肉眼看不到的链条在系住我们？而要命的是我们已将这些链条当成习惯，视为理所当然！思路决定出路－－人人人人人人人期望态度行为习惯结果在我们成长的的环境中，思路决定出路－－人人人人人人人期望创新的核心把好的东西整合在一起就是创新在别人否定你之前先自我否定观念创新运作模式创新（机制）新技术的创新学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础创新的核心把好的东西整合在一起就是创新观念创新运作模式创新（快速发应灵活变通激水之疾，至于漂石者，势也创新时代的“至尊营销”法则：快速发应灵活变通激水之疾，至于漂石者，势也创新时代的“至尊整合营销时代已经来临：从4P到4C产品（Product）顾客(Customer)价格(Price)成本(Cost)分销(Place)便利性(Convenience)促销(Promotion)沟通(Communication)4P4C整合营销传播（IMC）开创了行销时代的到来整合营销时代已经来临：从4P到4C产品（Product）优秀企业“新中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅导者5、下属行为监控者4、下属心态建设者6、部门项目发展的策略建议者1、三承三启：承上启下、承前起后、承点起面优秀企业“新中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能经理人如何对待2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人4、企业的问题是每一个人的问题1、问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题（问题是动态的）企业成长过程中的一系列问题?5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？3、对待问题：三不放过经理人如何对待2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问3、正确的，坚持；错误的，反对“新经理人”必备的职业素养：1、没有规矩不成方圆4、以身作则，说到做到5、自动自发，全力以赴6、务实并且积极的态度2、推行细节管理－打造细节竞争力3、正确的，坚持；错误的，反对“新经理人”必备的职业素养：忽视细节的代价1、泰坦尼克号2、协和空难让协和告别蓝天3、天灾始于人祸，人祸疏于细节4、从企业大败局看细节三株、巨人、秦池、亚细亚等忽视细节的代价1、泰坦尼克号2、协和空难让协和告别蓝天3、天推行细节管理打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核心竞争力的打造，都要从细节入手创新始于细节科学决策离不开细节管理细节管理执行战略推行细节管理打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战略执行细节管理战略执行细节管理中层基层中层是企业推行细节管理的核心层！中层的综合素质决定着细节管理的成败！重在一贯性高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化简化标准化固化优化思考分解规则PDCA进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易－－反复抓抓反复行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做习惯形成的四个阶段：无知无觉尚未学习已知已觉正在学习已知已觉已经学会不知不觉运用自如第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段习惯形成的四个阶段：无知无觉尚未学习已知已觉正在学习标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识做一个激情领导，带一个激情团队建立赢的文化与精神－积极就是力量“英雄帖”、“光荣墙”、“明星榜“－－－标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识建立“新经理人”要警惕“职业倦怠综合症”1、工作没有挑战性2、工作有了盲点3、看不到希望与前途4、得不到激励与肯定5、问题持续无法改善6、受领导者风格影响7、工作环境与影响8、身心疲乏、健康问题9、家庭因素、感情问题10、人际关系运作不好激发与不断延续“内动力”是根本“新经理人”要警惕“职业倦怠综合症”1、工作没有挑战性管理者高效执行的六大核心关键（1）打造员工理念与行为的组织忠诚2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）1、一切服从于制度、服从于标准3、重视企业文化的力量－－愿景、使命、价值观、核心理念4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一管理者高效执行的六大核心关键（1）打造员工理念与行为的组织忠公司的成本有一半来自团队内耗！杜绝管理者的不作为或纵容根除员工老毛病：反复抓，抓反复！（提升人的观念，固化人的行为）加强上下左右的协调与沟通，团队致胜优化内部运作流程，提高效率，力争“三公”出卖上级，糟蹋下级的“怪圈”公司的成本有一半来自团队内耗！杜绝管理者的不作为或纵容根除员1、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理——创业者首要的任务是什么？——为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理——被动管理摸索经验——家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理——学习、借鉴、他山之石二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征——人治、集权——市场导向——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性——结论：规范管理是企业发展的必然二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征——制度健全，纪律严明——员工训练有素，综合能力强——系统化管理，职责分明——合理分权，充分授权——最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知2、怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。二、管理概念的基本认知2、怎样给管理下定义？管理（manageme3、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等二、管理概念的基本认知3、管理的目标物质资源组织的目标管人力资源金融资源一个有效整4、管理的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职权责任二、管理概念的基本认知4、管理的层次划分高级中级管理层督导管理层操作员工非管理层管管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益5、管理的职能管理学中的四项基本职能二、管理概念的基本认知管理职能计划组织控制领导原材料工作绩效5、管理的职能二、管理6、现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需6、现代管理学的五项职能——五项管理职能的内在联系1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能1、计划3、人事管理5、控制4、领导三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种

领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种领导者监督者决三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

角色定位替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）替三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）判断下三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

角色定位：内部客户——两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）企业的三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

角色定位：内部客户

——向内部客户的角色转换——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——在内部习惯于管与被管——人人都重视自己的角色三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变

“——让内部客户满意三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

内部客户服务的四个特性——内部客户服务无形性——内部客户服务的不可分性——内部客户服务的可变性——内部客户服务的易消失性平级关系协调特点——平等关系——态度真诚友好——信息沟通——协商、协调、协助注意：——搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：——你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）注意：三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）

角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位

——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）

经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权

三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色转换——管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征业务员型精英型1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点请思考：本示意图中各代表什么层次？中层干部应处于什么位置？？层？？层？？？层1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点请思考２、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？四、中高层管理者的定位与特点２、中高层管理者的定位从决策到执行，四、中高层管理者的定位与２、中高层管理者的定位组织系统的分层指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层四、中高层管理者的定位与特点２、中高层管理者的定位指报中级基础高级管理层执行层决策层四、3、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者请思考：

——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？——什么情况下会导致强势型中层管理者？——什么情况下会导致均衡型中层管理者？四、中高层管理者的定位与特点3、不同类型的中层管理者请思考：四、中高层管理者的定位与4、中层承上启下的基本特点承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点注意：决策层中层管理者——一般在决4、中层承上启下的基本特点启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点中层管理者员工执行层注意：——一般5、中高层管理者的作用和价值是企业正常运作的骨干力量——从组织职能看——从人才团队看——从业务绩效看

路线确定之后干部是关键的因素。——毛泽东

四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看——员工队伍的增加——直线管理无法适应——组织层级自然形成从企业战略发展的角度看——人才梯队与培养接班人——百年老店与企业家的生命周期四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值四、中高层管理者的定位与特点6、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力四、中高层管理者的定位与特点6、中高层管理者的领导力与执行力决策层管理层执行层理念机1、管理人员素质基本特征综合性

——“通才”与“德、才、学、识、质、体”层次性——领导一般分为高层、中层和基层动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征技术能力人事能力判断能力备1、管理人员素质基本特征品德素质——基本内涵A、思想境界B、事业追求C、人生观D、价值观E、品德修养——正直、诚信为本

世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？

五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征知识素质

——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业、岗位的专业知识——专家型人才的特殊才能五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征能力素质——智慧的头脑A、基础智力(IQ)B、敏锐的目光(观察力)C、缜密的思考D、敏捷的反应——潜能挖掘A、勤能补拙B、巧干是智慧的体现五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型

1、管理人员素质基本特征能力素质——表达能力A、文字组织能力B、口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）——自学习与自创新能力企业家与思想家、演说家。五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征企业家与思想家、演说家。五、中高1、管理人员素质基本特征心理素质A、敢于决断的气质B、竞争开放的性格C、坚韧不拔的意志D、积极的工作心态E、达观的人生态度F、持久的拚搏精神积极心态的体现热情、激情积极、向上意志力、永不言败强烈的事业心灵商（SQ）体现自信与令他人信服五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征积极心态的体现五、中高层管理者素2、建立自身的能力系统管理者素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力五、中高层管理者素质模型2、建立自身的能力系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力谋2、建立自身的能力系统动态学习：让你的能力之树常青学习、思考、创新谋划、交际、说服自知、自治、合作、组织成功的太阳五、中高层管理者素质模型2、建立自身的能力系统学习、思考、创新谋划、交际、说服自知、3、新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心管理者五、中高层管理者素质模型3、新时代的管理者事业心诚心爱心恒心信心管理者五、中高层管理4、中高层管理者的六项修炼什么样的视野什么样的整合什么样的高度什么样的思考什么样的执行什么样的策划六项修炼国际化的视野战略化的高度系统化的思考全方位的整合综合性的策划动态性的执行ACDEFB五、中高层管理者素质模型4、中高层管理者的六项修炼什么样什么样什么样什么样什么样什么领导授权控权的艺术领导授权控权的艺术第二讲《福州电信中高层管理者领导力培训教程》《福州电信中高层管理者领导力培训教程》领导授权控权的艺术领导授权控权的艺术第二讲《福州电信中高层管目录一、领导学基本理论概述二、领导授权和控权的技巧三、授权和控权的组织行为四、变革时代的领导心理学五、成功企业家的领导艺术目录一、领导学基本理论概述1、领导的概念和含义领导的概念——领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程领导的三层含义——领导必须有领导者与被领导者——领导本身是一个动态的过程——领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标一、领导学基本理论概述1、领导的概念和含义一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力领导者的七大特点——能够制定出正确的目标——能够得到组织成员的服从——具有特定的领导范围和职能——拥有一定的权力和权威——拥有一定的 资源并能支配——承担相应的领导职责——具有一定的素质基础一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力影响力、权力、权威影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力影影响力影响力对特定群体的归属心理2、领导的特点与领导影响力职位、权力和责任的关系权力责任职位？什么情况下是滥用权力？什么情况下是有职无权？问号的位置代表着什么？是否存在仅有责任而无职权的情况？一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力权力责任职位？什么情什么情问号的是2、领导的特点与领导影响力领导三要素——领导、被领导、领导环境被领导（下属）被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？关系的二重性压迫说服利益结合一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力被领导被支配性可调整性怎样解决领导2、领导的特点与领导影响力领导与管理有什么区别和联系？领导管理？问号的位置代表着什么？从人的角度从事的角度一、领导学基本理论概述2、领导的特点与领导影响力领导管理？问号的位从人从领导工作过程示意图决策动员指挥组织控制用人驾驭人领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程一、领导学基本理论概述领导工作过程示意图决动指组控用驾领导环境被领导者领导者决一美国企业管理协会提出的领导者素质要求：一、领导学基本理论概述领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识美国企业管理协会提出的领导者素质要求：一、领导学基本理论一、领导学基本理论概述3、领导原则与领导过程激励原则反馈原则目标导向原则适度原则权变原则宽严相宜原则弹性原则分层原则系统原则123456789领导原则一、领导学基本理论概述3、领导原则与领导过程激励反馈目标导适4、两维模式与领导四分图领导行为维度分析——抓组织：即以工作为中心——关心人：即以人际关系为中心——不同学者对两个维度的不同称谓（见下表）一、领导学基本理论概述4、两维模式与领导四分图一、领导学基本理论概述4、两维模式与领导四分图

领导行为四分图低高高关心人抓组织低组织高关心人低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人一、领导学基本理论概述4、两维模式与领导四分图低高高关心人抓组织低组织低组织高组织5、布莱克和莫顿的领导方格图9·9管理方格1·99·95·51·19·1987654321123456789员工导向工作导向一、领导学基本理论概述5、布莱克和莫顿的领导方格图1·99·95·51·19·196、领导行为与领导权变利克特（R·Likert）的领导系统模式利克特系统模式系统一：专权独裁式系统二：温和独裁式系统三：协商式领导系统四：参与式民主管理一、领导学基本理论概述6、领导行为与领导权变利系统一：专权独裁式系统二：温和独裁式7、领导决策决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现某种最优化预定目标的活动决策是行为的选择，行为是决策的执行为什么要重视决策——区域经济的复杂性（不平衡性）——市场发展的复杂性（全球化）——科技进步的复杂性（信息技术）——社会活动的复杂性（知识财富积累）一、领导学基本理论概述7、领导决策一、领导学基本理论概述7、领导决策六大基本原则团体决策系统分析可行性时效性对比择优信息准全领导决策六大原则一、领导学基本理论概述7、领导决策团体决策系统分析可行性时效性对比择优信息准全领导7、领导决策方法和程序——决策的客观依据A、研究决策对象的特点和规律B、研究未来，提出预测，为决策提供依据C、以社会需要为决策研究的出发点D、决策要符合国家政策和法律规范一、领导学基本理论概述7、领导决策一、领导学基本理论概述7、领导决策决策的程序决策程序八阶段发现问题确定目标核定价值准则普遍实施试验实证方案选优方案评估拟定方案一、领导学基本理论概述7、领导决策决策程序八阶段发确核普试方方拟一、领导学基本理论7、领导决策领导决策的民主化——观念的改变——决策研究公开化——决策体制的合理化——决策的法制化领导决策的科学化——健全决策研究机构——决策制定过程的程序化一、领导学基本理论概述7、领导决策一、领导学基本理论概述7、领导决策领导决策的群体化（头脑风暴）领导决策素质的培养——具有善用外脑的素质——具有按科学程序决策的素质——具有让专家智囊独立工作的素质——具有自己独立见解和判断的素质——具有注重反面意见，闻过则喜的素质一、领导学基本理论概述7、领导决策一、领导学基本理论概述二、领导授权和控权的技巧1、领导行为的基本形态没有授权和控权便没有领导——这是领导的基本职能和特点决定的领导者被领导者领导环境工作目标授权控权决策执行二、领导授权和控权的技巧1、领导行为的基本形态领被领导环境工二、领导授权和控权的技巧2、授权与控权程度两个维度，两种倾向高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点二、领导授权和控权的技巧2、授权与控权程度高高高授权低授权低二、领导授权和控权的技巧3、理论与实践的距离一个让领导进退维谷的命题——老板与职业经理人的博弈老板A老板B老板C老板D做强做大授权充分控权不足授权不足控权过度达成目标？管理失控？维持现状？逐步萎缩？？授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系二、领导授权和控权的技巧3、理论与实践的距离老板A老板B老板二、领导授权和控权的技巧4、如何对待不同类型的部下类型基本特征将帅型经验丰富，完全放手

授权控权技巧切忌干涉，不能伤其自尊心，他们要求帮忙时，一定要认真对待

士兵型有一定经验，但需要不时的支持和鼓励

不时监察工作进度，但应不露痕迹，且不时给予鼓励

黑马型缺乏经验，需要学习怎么做

进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会

特殊型具备特殊技能，是局外人，能填补不足

在应急时可以请他们支援

二、领导授权和控权的技巧4、如何对待不同类型的部下类型基本特二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡领导哲学：管理无定式——具体问题具体分析彼时彼地彼人此时此地此人企业内部的小环境外部社会的大环境时空交错，动态发展二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡彼时彼地彼人二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡几种不同的具体方法——让下属了解情况后，由管理者做出最后决策——让下属提出详细的实际行动方案，由管理者最后选择——让下属提出详细的行动计划，由管理者审批——让下属采取行动前及时报告管理者——让下属采取行动后，将行动后果报告管理者二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡三、授权和控权的组织行为1、领导有效管理的组织手段团队组织的领导指挥链指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层三、授权和控权的组织行为1、领导有效管理的组织手段指报中级基２、领导的组织层次与合理分权组织层次与分层职责——各层级人员的责、权、利关系——个体的人、群体中的人、组织中的人——权限在制度中的规定性描述三、授权和控权的组织行为个体的人群体中的人组织中的群体２、领导的组织层次与合理分权三、授权和控权的组织行为个体群体3、人治型管理向法制型过渡人治是传统型领导思维的定势——下级对上级的人身依附——把个人好恶带进组织中法治是现代化领导思维的趋势——团队成员的人格平等——目标导向、权责明确——减少行政性直接管理——加大间接性管理力度三、授权和控权的组织行为3、人治型管理向法制型过渡三、授权和控权的组织行为高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力4、不同层次领导的行为特征三层次示意图三、授权和控权的组织行为高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略5、领导控权的方法组织的系统考核——结果考核——过程监控精神层次的文化管理——控权的最高境界——无为而治——自学习、自创新、自管理、自控制三、授权和控权的组织行为鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。5、领导控权的方法三、授权和控权的组织行为鸟在笼中，无论多么1、知识经济时代的基本特点知识经济时代的时代特征知识经济时代的竞争——支撑点：知识生产和人的智力的发挥——基础：网络信息技术（Internet）——通过持续、全面的知识创新——最有效利用资源——企业教育化经营与员工学习化生存过去的竞争与现在的全球化挑战四、变革时代的领导心理学1、知识经济时代的基本特点四、变革时代的领导心理学1、知识经济时代的基本特点中国的大趋势——网络改变世界——信息大爆炸——中国社会的转型与民族复兴——对企业家的挑战A、知识层次B、管理风格C、价值观念D、组织运营能力E、市场悟性F、领导影响力四、变革时代的领导心理学1、知识经济时代的基本特点四、变革时代的领导心理学2、不同层次的员工心理剖析从职位层次分——高管人员——中层人员——基层人员从知识层次分——知识分子（白领）——一线人员（蓝领）四、变革时代的领导心理学高管人员中层人员基层人员个人需求的层次性2、不同层次的员工心理剖析四、变革时代的领导心理学高管人员中3、不同员工的管理方法■领导服人的三种方式力服才服德服何为上？何为中？何为下？评价何时用？何时用？何时用？四、变革时代的领导心理学3、不同员工的管理方法力服才服德服何为上？何为中？何为下？评1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR）2、建立锐意创新的学习型组织五、成功管理者领导艺术学习型组织与良好的机制制度和文化打造出一流的参与国际竞争的优秀人才团队为社会提供最优质的具有核心竞争力的服务获得丰厚的利润并得到社会良好赞誉？营造良性循环圈1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR）五、成功管理者领导2、建立锐意创新的学习型组织打造企业的DNA群众组织起来普通团队管理起来优秀团队学习起来高绩效卓越团队学习型组织持续创新力打造出什么？核心竞争力五、成功管理者领导艺术2、建立锐意创新的学习型组织群组织普管理优学习高学习型组织持3、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合五、成功管理者领导艺术制度建设技法层面管理哲学理性达成科学管理文化建设管理艺术感性心法层面达成氛围3、企业领导艺术的修炼五、成功管理者领导艺术制度建设技法层面4、基于战略的领导艺术以人为本员工心态与企业的关系企业的魂员工的心？心去则？心聚则？魂在魂散五、成功管理者领导艺术4、基于战略的领导艺术企业的员工的？心去则？心聚则？魂魂五、4、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？五、成功管理者领导艺术？信任欣赏包容激励挑战关怀爱心4、基于战略的领导艺术五、成功管理者领导艺术？信任欣赏包4、基于战略的领导艺术灵商发现（SQ：SpiritualQuotient）——心灵智力人类创造万物的原动力第三只眼睛第一只眼睛第二只眼睛智商（IQ）情商（EQ）？灵商（SQ）五、成功管理者领导艺术4、基于战略的领导艺术第三只眼睛第一只第二只智商情商？灵商五4、基于战略的领导艺术两大原理——之一：源泉原理

世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。五、成功管理者领导艺术4、基于战略的领导艺术五、成功管理者领导艺术

员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。4、基于战略的领导艺术两大原理——之二：生长原理五、成功管理者领导艺术4、基于战略的领导艺术五、成功管理者领导艺术4、基于战略的领导艺术■强调人性化的管理心法——扬弃以人为手段的传统管理理论——确立以人为中心的合理定位A、尊重人性，讲究企业良心B、员工第一，善待员工C、以人为本，注重行为落实——指明以人为目的的管理哲学境界六、知识经济与管理的人性化4、基于战略的领导艺术六、知识经济与管理的人性化演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！管理者道德素质训练主讲：郑奕管理者道德素质训练主讲：郑奕管理者道德素质训练课件目录一、管理对象与组织行为二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个纬度四、中高层管理者定位与特点五、中高层管理者素质模型目录一、管理对象与组织行为断层时代全面到来1、人文断层2、能源断层3、人才、干部断层4、管理断层5、教育断层－－－－－－浮躁、文化冲突、心理、亚健康、贫富差距、老龄化等等断层时代全面到来1、人文断层2、能源断层3、人才、干部断层4差距敲响警钟！我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍；中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前的英国。------差距敲响警钟！我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁克：未来有核心竞争力的企业，将是用三分之一的人力来完成三倍的产值。管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁企业可持续发展二步曲：第一步：先做小，做稳，求利第二步：再做强，做大，求名每一步：做精，做细，求势企业要尽快走出“做大做强”的误区企业可持续发展二步曲：第一步：先做小，做稳，求利第二步：再做未来十年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的人才短缺！可怕的人才断层时代已经来临！（独上高楼望尽天涯路、新老两代衔接不上）未来十年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的人才短缺扁平化时代的中层革命让绵羊变成狮子扁平化时代的中层革命让绵羊变成狮子在我们成长的的环境中，是否有很多肉眼看不到的链条在系住我们？而要命的是我们已将这些链条当成习惯，视为理所当然！思路决定出路－－人人人人人人人期望态度行为习惯结果在我们成长的的环境中，思路决定出路－－人人人人人人人期望创新的核心把好的东西整合在一起就是创新在别人否定你之前先自我否定观念创新运作模式创新（机制）新技术的创新学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础创新的核心把好的东西整合在一起就是创新观念创新运作模式创新（快速发应灵活变通激水之疾，至于漂石者，势也创新时代的“至尊营销”法则：快速发应灵活变通激水之疾，至于漂石者，势也创新时代的“至尊整合营销时代已经来临：从4P到4C产品（Product）顾客(Customer)价格(Price)成本(Cost)分销(Place)便利性(Convenience)促销(Promotion)沟通(Communication)4P4C整合营销传播（IMC）开创了行销时代的到来整合营销时代已经来临：从4P到4C产品（Product）优秀企业“新中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅导者5、下属行为监控者4、下属心态建设者6、部门项目发展的策略建议者1、三承三启：承上启下、承前起后、承点起面优秀企业“新中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能经理人如何对待2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人4、企业的问题是每一个人的问题1、问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题（问题是动态的）企业成长过程中的一系列问题?5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？3、对待问题：三不放过经理人如何对待2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问3、正确的，坚持；错误的，反对“新经理人”必备的职业素养：1、没有规矩不成方圆4、以身作则，说到做到5、自动自发，全力以赴6、务实并且积极的态度2、推行细节管理－打造细节竞争力3、正确的，坚持；错误的，反对“新经理人”必备的职业素养：忽视细节的代价1、泰坦尼克号2、协和空难让协和告别蓝天3、天灾始于人祸，人祸疏于细节4、从企业大败局看细节三株、巨人、秦池、亚细亚等忽视细节的代价1、泰坦尼克号2、协和空难让协和告别蓝天3、天推行细节管理打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核心竞争力的打造，都要从细节入手创新始于细节科学决策离不开细节管理细节管理执行战略推行细节管理打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战略执行细节管理战略执行细节管理中层基层中层是企业推行细节管理的核心层！中层的综合素质决定着细节管理的成败！重在一贯性高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化简化标准化固化优化思考分解规则PDCA进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易－－反复抓抓反复行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做习惯形成的四个阶段：无知无觉尚未学习已知已觉正在学习已知已觉已经学会不知不觉运用自如第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段习惯形成的四个阶段：无知无觉尚未学习已知已觉正在学习标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识做一个激情领导，带一个激情团队建立赢的文化与精神－积极就是力量“英雄帖”、“光荣墙”、“明星榜“－－－标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识建立“新经理人”要警惕“职业倦怠综合症”1、工作没有挑战性2、工作有了盲点3、看不到希望与前途4、得不到激励与肯定5、问题持续无法改善6、受领导者风格影响7、工作环境与影响8、身心疲乏、健康问题9、家庭因素、感情问题10、人际关系运作不好激发与不断延续“内动力”是根本“新经理人”要警惕“职业倦怠综合症”1、工作没有挑战性管理者高效执行的六大核心关键（1）打造员工理念与行为的组织忠诚2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）1、一切服从于制度、服从于标准3、重视企业文化的力量－－愿景、使命、价值观、核心理念4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一管理者高效执行的六大核心关键（1）打造员工理念与行为的组织忠公司的成本有一半来自团队内耗！杜绝管理者的不作为或纵容根除员工老毛病：反复抓，抓反复！（提升人的观念，固化人的行为）加强上下左右的协调与沟通，团队致胜优化内部运作流程，提高效率，力争“三公”出卖上级，糟蹋下级的“怪圈”公司的成本有一半来自团队内耗！杜绝管理者的不作为或纵容根除员1、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理——创业者首要的任务是什么？——为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理——被动管理摸索经验——家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理——学习、借鉴、他山之石二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征——人治、集权——市场导向——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性——结论：规范管理是企业发展的必然二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征——制度健全，纪律严明——员工训练有素，综合能力强——系统化管理，职责分明——合理分权，充分授权——最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知2、怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。二、管理概念的基本认知2、怎样给管理下定义？管理（manageme3、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等二、管理概念的基本认知3、管理的目标物质资源组织的目标管人力资源金融资源一个有效整4、管理的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职权责任二、管理概念的基本认知4、管理的层次划分高级中级管理层督导管理层操作员工非管理层管管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益5、管理的职能管理学中的四项基本职能二、管理概念的基本认知管理职能计划组织控制领导原材料工作绩效5、管理的职能二、管理6、现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需6、现代管理学的五项职能——五项管理职能的内在联系1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能1、计划3、人事管理5、控制4、领导三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种

领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种领导者监督者决三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

角色定位替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）替三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）

常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）判断下三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

角色定位：内部客户——两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）企业的三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

角色定位：内部客户

——向内部客户的角色转换——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——在内部习惯于管与被管——人人都重视自己的角色三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变

“——让内部客户满意三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）

内部客户服务的四个特性——内部客户服务无形性——内部客户服务的不可分性——内部客户服务的可变性——内部客户服务的易消失性平级关系协调特点——平等关系——态度真诚友好——信息沟通——协商、协调、协助注意：——搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：——你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）注意：三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）

角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位

——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）

经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权

三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色转换——管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征业务员型精英型1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点请思考：本示意图中各代表什么层次？中层干部应处于什么位置？？层？？层？？？层1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点请思考２、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？四、中高层管理者的定位与特点２、中高层管理者的定位从决策到执行，四、中高层管理者的定位与２、中高层管理者的定位组织系统的分层指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层四、中高层管理者的定位与特点２、中高层管理者的定位指报中级基础高级管理层执行层决策层四、3、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者请思考：

——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？——什么情况下会导致强势型中层管理者？——什么情况下会导致均衡型中层管理者？四、中高层管理者的定位与特点3、不同类型的中层管理者请思考：四、中高层管理者的定位与4、中层承上启下的基本特点承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点注意：决策层中层管理者——一般在决4、中层承上启下的基本特点启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点中层管理者员工执行层注意：——一般5、中高层管理者的作用和价值是企业正常运作的骨干力量——从组织职能看——从人才团队看——从业务绩效看

路线确定之后干部是关键的因素。——毛泽东

四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看——员工队伍的增加——直线管理无法适应——组织层级自然形成从企业战略发展的角度看——人才梯队与培养接班人——百年老店与企业家的生命周期四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值四、中高层管理者的定位与特点6、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力四、中高层管理者的定位与特点6、中高层管理者的领导力与执行力决策层管理层执行层理念机1、管理人员素质基本特征综合性

——“通才”与“德、才、学、识、质、体”层次性——领导一般分为高层、中层和基层动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征技术能力人事能力判断能力备1、管理人员素质基本特征品德素质——基本内涵A、思想境界B、事业追求C、人生观D、价值观E、品德修养——正直、诚信为本

世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？

五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征知识素质

——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业、岗位的专业知识——专家型人才的特殊才能五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征能力素质——智慧的头脑A、基础智力(IQ)B、敏锐的目光(观察力)C、缜密的思考D、敏捷的反应——潜能挖掘A、勤能补拙B、巧干是智慧的体现五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、中高层管理者素质模型

1、管理人员素质基本特征能力素质——表达能力A、文字组织能力B、口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）——自学习与自创新能力企业家与思想家、演说家。五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征企业家与思想家、演说家。五、中高1、管理人员素质基本特征心理素质A、敢于决断的气质B、竞争开放的性格C、坚韧不拔的意志D、积极的工作心态E、达观的人生态度F、持久的拚搏精神积极心态的体现热情、激情积极、向上意志力、永不言败强烈的事业心灵商（SQ）体现自信与令他人信服五、中高层管理者素质模型1、管理人员素质基本特征积极心态的体现五、中高层管理者素2、建立自身的能力系统管理者素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力五、中高层管理者素质模型2、建立自身的能力系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力谋2、建立自身的能力系统动态学习：让你的能力之树常青学习、思考、创新谋划、交际、说服自知、自治、合作、组织成功的太阳五、中高层管理者素质模型2、建立自身的能力系统学习、思考、创新谋划、交际、说服自知、3、新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心管理者五、中高层管理者素质模型3、新时代的管理者事业心诚心爱心恒心信心管理者五、中高层管理4、中高层管理者的六项修炼什么样的视野什么样的整合什么样的高度什么样的思考什么样的执行什么样的策划六项修炼国际化的视野战略化的高度系统化的思考全方位的整合综合性的策划动态性的执行ACDEFB五、中高层管理者素质模型4、中高层管理者的六项修炼什么样什么样什么样什么样什么样什么领导授权控权的艺术领导授权控权的艺术第二讲《福州电信中高层管理者领导力培训教程》《福州电信中高层管理者领导力培训教程》领导授权控权的艺术领导授权控权的艺术第二讲《福州电信中高层管目录一、领导学基本理论概述二、领导授权和控权的技巧三、授权和控权的组织行为四、变革时代的领导心理学五、成功企业家的领导艺术目录