管理综合应用课件

山西移动网络信息管理系统建设项目

ProjectCaseStudyforIPMP山西移动网络信息管理系统建设项目

<<山西移动网络信息管理系统建议项目>>

项目计划与执行情况报告

建设项目组2013年05月04日山西移动网络信息管理系统建设项目报告1<<山西移动网络信息管理系统建议项目>>山西移动网络信息项目案例研讨日程表准备工作 08:30~08:35 电脑及打印机安装调试 08:35~08:40 小组成员自我介绍,协商产生项目经理 08:40~08:45 项目经理宣读案例,分配小组成员工作总体规划 08:45~09:00

形成案例研讨计划,确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成. 09:00~09:15 小组讨论确定项目目标,讨论确定组织机构;讨论确定里程碑单项工作 09:15~10:00 进行工作结构分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放. 10:00~10:30 初步制定双代号网络图,和单代号网络图.初步制定甘特图计划,打印初稿并发放. 10:30~11:30 小组讨论确定人力资源分配,费用估算依据,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线, 打印初稿并发放 11:30~12:00 小组讨论BCWP,BCWS,ACWP,绘制曲线.进行CV,SV,EAC计算分析, 形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线,打印初稿并发放 12:00~12:30 小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法.完成文件初稿打印初稿并发放午餐时间 12:30~13:00 午餐时间纠偏定稿 13:00~14:00 小组详细讨论分析各部分内容正确性,交叉检查工作偏差 14:00~14:30 项目成员完成纠偏,综合汇总电子文件,小组继续讨论定稿 14:30~15:00 文件打印,文件拷贝文件交付 15:00~ 文件交付,案例汇报

2项目案例研讨日程表准备工作 08:30~08:3团队分工与协作团队分工原则: 根据经验,特点,风格,信任,自愿,协商,团结,协作八大原则项目经理职责: 领导项目计划,组织项目实施,进行项目监控,保证目标实现第一部分 项目总体框架(背景描述,目标描述,实施流程,组织机构)沈华根项目经理第二部分 工作分解分配(里程碑，工作分解,责任分配,工作关系)唐林项目成员第三部分 项目进度管理(网络计划,进度甘特图,进度控制) 贺振明项目成员第四部分 项目费用管理(资源计划，费用估算,费用预算,费用控制)熊云光项目成员第五部分 项目风险管理(风险规划,风险应对,风险报告) 郑新华项目成员第六部分 项目执行报告(项目执行状态报告,项目总结) 占文松项目成员3团队分工与协作团队分工原则: 根据经验,特点,第一部分:项目实施的总体框架(汇报人:陈东)

W4H1.项目背景描述2.项目目标确定3.项目实施理念4.项目实施流程5.项目组织设计5第一部分:项目实施的总体框架W4H51项目背景资料长江大厦位于广州市市区规划发展区中心,是广州市重点建设项目之一,该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米,地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米.长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站,动力照明,电视,电话,监控等系统.该项目工程总投资1.5亿元,项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工,根据工程进度要求,大厦必须于2004年9月30日前完成结构封顶,2006年12月31日竣工移交.我公司作为一家知名的综合性建筑公司,承接了该项目建设的总承包.Background利益相关者分析:用以协调他们的不同需求和影响.便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府,广州城市建设开发集团公司,工程承包公司,项目经理,项目组成员,项目组成员家属.商业银行,材料供应商,设备供应商,周围邻居,大厦用户

61项目背景资料长江大厦位于广州市市区1.交付成果

28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇, 系统功能配套齐全.2.工期要求

工程开工:2004年01月01日

竣工移交:2006年12月31日 总工期 :36个月3.成本要求

工程总投资1.5亿元4.质量目标

工程合格率100% 让利益相关者都满意5.安全目标

安全零事故

2项目总体目标72项目总体目标73.

项目实施理念

范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制

进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法

组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,

质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法采用了 项目经理负责制 系统工程的思想 目标管理的方式 科学先进的工具从项目五大要素入手对项目实施动态管理多目标体系83.项目实施理念范围进度质量多目标体系84.项目实施流程质量意识ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

双黄蛋项目质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV

/

CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理项目费用预算

范围确认质量验收资料验收项目进度控制项目费用控制计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特网络计划项目费用分解项目网络计划人力资源配置责任分配,工作关系,时间估计部部

部间间部部间部项目组

部员员员

员员员员员员员总经理员员

员员员员员员员员项目组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研究122试制123测试131研究132试制133测试141总装152测试140控制141研究142试制143测试项目结构分解项目里程碑项目范围确定项目总体目标目标成果94.项目实施流程ISO9001PDCA双黄蛋项5.项目组织机构(1)项目组织是实现项目目标的决定因素,对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1.项目组织的特点:1) 职能式组织结构比较适用于规模较小、复杂程度低,时间性不强,偏重于技术的 项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。

2) 项目式组织结构在对付不稳定的环境时,显示出了目标单一,决策快,结构灵活的 长处。当包括许多项目或项目的规模比较大,技术复杂时,才应选择项目式的组 织结构3) 矩阵式组织结构同前两种组织结构相比,在充分利用企业资源上无疑显示出了 巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂, 规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。

2.项目实施的特点: 一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多,技术风险较大,时间性性强. 另一方面涉及部门较多,资源问题较突出,组织协调难度大.3.项目组织的确定: 基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状,为了保证项目的顺利进 行,所以采用强矩阵组织结构的形式.

105.项目组织机构(1)项目组织是实现项目目标的决定因素公司总经理职员职员

职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员

职员职员职员职员职员职员5.项目组织机构(2)11公司总经理职员职员职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工May17-20,2003第二部分工作分解与分配(汇报人:唐林)

W4H

1.里程碑计划2.工作分解结构3.责任分配矩阵4.工作关系表12May17-20,2003第二部分工作分解与分配

1.项目里程碑计划年月

2010年2013年

9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月序号任务名称3940414243444546474849505152123456789101112131415161718192021222324252627281方案分析

2系统设计

3模块编码

4采购

5软件测试

6上线准备

7验收

8项目验收

完成时间：10-10-29完成时间：11-1-07完成时间：11-04-13完成时间：10-11-26完成时间：11-2-1完成时间：11-04-1完成时间：11-04-18完成时间：10-12-311.项目里程碑计划年月

2010年2013年2.分解工作结构（WBS）100长江大厦建设110施工准备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160竣工验收170项目管理161实物验收162资料验收162工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备142.分解工作结构（WBS）100长江大厦建设110施工准3.责任分配矩阵

153.责任分配矩阵 154.项目工作关系表164.项目工作关系表16第三部分：项目进度管理

（汇报人：贺振明）计划编制依据双代号网络图单代号网络图计划甘特图进度控制原理W4H15第三部分：项目进度管理

计划编制依据W4H11.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划

3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算

对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算

5.关键工作路径确定 总时差和自由时差均为零的工作路径6.时间优化 沿着关键路径--强制压缩,增加外部资源--缩短工期,延长非关键期--调整资源

7.资源优化 工期固定--均衡资源,移峰填谷；资源一定--合理利用8.费用优化 工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期

9.制定进度计划 依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况1进度计划编制依据

161.WBS工作分解结构1进度计划编制依据162双代号网络图172双代号网络图173单代号网络图183单代号网络图184计划甘特图194计划甘特图19计算已完工作量的预算BCWP

BCWP=完成工作量x预算定额

SV=BCWP-BCWS>0SPI=BCWP/BCWS>1求出进度偏差,

分析原因

3级计划

管理级计划Level1 项目级计划Level2 作业级计划Level3

4

个关键动态监控,

连续度量定期对比，及时纠偏5条依据 承包合同,工作分解, 责任分配,资源计划, 范围变更,6项原理

动态原理,系统原理,循环原理 信息原理,弹性原理,网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析执行计划调整计划控制流程5进度控制原理203级计划 目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措第四部分：项目费用管理

（汇报人：熊云光）W4H1.资源计划2.费用估算3.费用预算4.费用控制21第四部分：项目费用管理

W4H211.资源计划（1）资源计划原理依据：工作分解结构WBS项目进度计划历史资料项目范围陈述资源安排描述组织策略工具：专家判断

选择确认数学模型结果：资源矩阵资源数据表资源甘特图资源负荷图资源累计需求曲线人力资源计划表221.资源计划（1）资源计划原理人力资源计划表221.资源计划（2）人力资源分配表231.资源计划（2）人力资源分配表231.资源计划（3）人力资源计划负荷图241.资源计划（3）人力资源计划负荷图24费用估算原理2.费用估算（1）依据：工作分解结构WBS人力资源计划人力资源价格工作持续时间历史资料设备材料的市场价格工具与方法：参数模型法类比估计法自下而上估计法结果：项目费用估计细节说明25费用估算原理2.费用估算（1）依据：252.费用估算（2）费用估算表(费用单位：万元）262.费用估算（2）费用估算表(费用单位：万元）262.费用估算（3）费用估算成果272.费用估算（3）费用估算成果27WBS项目进度计划项目费用估计结果费用负荷曲线费用累计曲线(费用基线)费用分解费用基线--度量和监控项目实施过程中费用支出的依据.费用预算过程3.费用预算（1）27WBS费用负荷曲线费用分解费用基线--度量和监控项目实施费用负荷曲线3.费用预算（2）28费用负荷曲线3.费用预算（2）28费用累计负荷曲线3.费用预算（3）29费用累计负荷曲线3.费用预算（3）294.费用控制(1)依据：费用基线执行报告变更请求工具与方法：费用控制系统实施的度量附加计划挣值法结果：修订的费用估计预算更新纠正活动估计EAC费用控制原理费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？更新费用线不是是不是304.费用控制(1)依据：费用控制原理费用基线成本控制绩效

W4H1. 风险管理基本理念2. 风险管理规划过程3. 风险管理工具和技术4. 风险分析及应对措施第五部分项目风险管理

（汇报人：郑新华）

31第五部分项目风险管理

1.风险管理基本理念风险管理图不断改进降低风险1.风险管理规划2.风险分析风险识别风险评估风险量化3.风险应对计划5.风险监控报告

4.风险监控风险认知理念： 风险机遇并存！风险无处不在！风险可以监控！321.风险管理基本理念风险管理图不断改进1.风险管理规划22.风险管理规划过程项目风险分析召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别分析及评估风险可能产生的后果：1、成本；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高（H）；2、中（M）；3、低（L）制订风险应对计划确立风险主体和责任分配制订风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和在项目的费用估算中，预留5%的风险金风险监控计划确立风险随机应变措施的原则制订提出变更请求的流程制订实施纠正行动的程序制订风险应对计划的批准程序332.风险管理规划过程项目风险分析333.风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：

德尔菲法、头脑风暴法、核对表、SWOT技术、项目工作分解结构等风险评估的主要技术和工具：

定性评估、矩阵图分析、风险发展趋势评价、项目假设前提及数据精确度评 价风险量化的主要技术和工具：

确定性风险量化（敏感性分析、盈亏平衡分析）、不确定性量化（概率分析 法、期望值法、概率树分析）风险应对的主要技术和工具：

接受、减轻、预防、转移、回避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：

核对表、定期项目评估、挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等343.风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：344.山西移动网络信息管理系统项目风险估计及应对措施风险类别风险内容影响结果危险等级解决措施处置方法责任人质量风险存在质量隐患质量不符合要求，验收不通过H配备QA、QC人员，加强工程质量内部预检接受占文松费用风险费用控制不当预算超支H加强各环节费用控制，严格财务审批制度减轻熊云光采购风险采购控制不好影响进度、费用H加强采购计划的实施，适当转移风险转移占文松技术风险施工、安装技术力量不够无法完全满足设计要求M加强内部技术培训，适当外购部分关键设计接受唐林施工风险施工水平有差异质量、进度M加强施工人员岗位培训，实行内部单项审查制度减少占文松政策性风险国家、城市规划政策出现变化项目失败M注意国家、城市政策导向，及时调整接受沈华根安全风险现场出现安全事故影响进度、费用M配备专职安全人员预防郑新华人力资源风险关键人离开项目失败L加强沟通，增强团队凝聚力回避熊云光进度风险进度控制不好项目延期L加强进度控制回避贺振明管理风险项目总体协调不好项目失败L加强项目团队沟通，全面协调回避沈华根354.山西移动网络信息管理系统项目风险估计及应对措施风险类别风第六部分:项目执行报告

(汇报人:占文松)W4H1. 项目进展报告进度执行状态分析3.下一步实施方案4.总结报告第六部分:项目执行报告

W4H1.项目进展报告(1)

W4H

管理程序周密计划,严格实施,定期监控进度：前锋线图，网络计划费用：挣得值法，价值工程质量：PDCA法，ISO9000沟通：信息技术

动态监控,

连续度量定期对比，及时纠偏追求费用、进度与质量的综合平衡?1.项目进展报告(1)

W4H动态监控,连续度量追求1.项目进展报告(2)

项目进展控制过程的一般步骤?1.项目进展报告(2)

项目进展控制?1.项目进展报告(3)

★项目进度执行情况报告★项目关键点检查报告★项目执行状态报告★任务完成报告★质量检查报告★安全检查报告★重大突发事件报告★项目变更报告★项目进度报告★项目管理报告

项目进展报告主要内容

●状态概括

●进程

●成果交付日期●成本

●技术

●人力资源

●下一个检查的对象

●项目进程状态报告?1.项目进展报告(3)

★项目进度执行情况报告项目进展1.项目进展报告(4)

项目进度执行情况报告?1.项目进展报告(4)

项目进度?1.项目进展报告(5)项目进行到2004年4月底的前锋线图?1.项目进展报告(5)项目进行到2004年4月底的前锋线1.项目进展报告(6)项目关键点检查报告?1.项目进展报告(6)项目关键点检查报告?1.项目进展报告(7)任务完成报告?1.项目进展报告(7)任务完成报告?1.项目进展报告(8)质量检查报告?1.项目进展报告(8)质量检查报告?1.项目进展报告(9)安全检查报告?1.项目进展报告(9)安全检查报告?2.项目进度执行状态分析(1)■项目进度是否符合计划？■最终成果交付期是否会超过期限？

■最终成本是否会超过预算？

■与其他高层计划是否会发生冲突的事件？

??2.项目进度执行状态分析(1)■项目进度是否符合计划2.项目进度执行状态分析(2)截止日期：第80个工作日项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）?截止日期：第80个工作日项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计2.项目进度执行状态分析(3)挣值分析及预算总成本?2.项目进度执行状态分析(3)挣值分析及预算总成本?2.项目进度执行状态分析(4)在进行费用分析发现：1：121材料采购，提前支付120万元；2：122设备采购，材料费用60万元。故为提前支付180万元;?2.项目进度执行状态分析(4)在进行费用分析发现：?3.下一步实施方案进度控制：充分利用目前的有利时机，加强进度管理，确保按时或提前完成该项目.质量控制：利用PDCA有效工具，做好质量保证体系,制造出高质量长江大厦.费用控制：扼制费用超支势头，采取措施,统筹安排，将总数控制在计划范围内。安全控制：牢记安全第一，消除各种隐患，杜绝侥幸心理，确保无安全事故。?3.下一步实施方案进度控制：充分利用目前的有利时机，加强4.总结报告（1）阶段性项目管理总结报告?4.总结报告（1）阶段性项目管理总结报告?4.总结报告（2）前面所提供的报告表明，我们的项目虽然费用超支，但有其原因。总体来说，运行情况正常。只要我们保持这一势头，相信我们的长江大厦建设项目一定能够顺利完成。?4.总结报告（2）前面所提供的报告表明，我们的项目?July,5,2003谢谢各位！

ThankYou!长江大厦建设项目全体成员July,5,2003谢谢各位！长江大厦建山西移动网络信息管理系统建设项目

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<<山西移动网络信息管理系统建议项目>>

项目计划与执行情况报告

建设项目组2013年05月04日山西移动网络信息管理系统建设项目报告1<<山西移动网络信息管理系统建议项目>>山西移动网络信息项目案例研讨日程表准备工作 08:30~08:35 电脑及打印机安装调试 08:35~08:40 小组成员自我介绍,协商产生项目经理 08:40~08:45 项目经理宣读案例,分配小组成员工作总体规划 08:45~09:00

形成案例研讨计划,确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成. 09:00~09:15 小组讨论确定项目目标,讨论确定组织机构;讨论确定里程碑单项工作 09:15~10:00 进行工作结构分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放. 10:00~10:30 初步制定双代号网络图,和单代号网络图.初步制定甘特图计划,打印初稿并发放. 10:30~11:30 小组讨论确定人力资源分配,费用估算依据,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线, 打印初稿并发放 11:30~12:00 小组讨论BCWP,BCWS,ACWP,绘制曲线.进行CV,SV,EAC计算分析, 形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线,打印初稿并发放 12:00~12:30 小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法.完成文件初稿打印初稿并发放午餐时间 12:30~13:00 午餐时间纠偏定稿 13:00~14:00 小组详细讨论分析各部分内容正确性,交叉检查工作偏差 14:00~14:30 项目成员完成纠偏,综合汇总电子文件,小组继续讨论定稿 14:30~15:00 文件打印,文件拷贝文件交付 15:00~ 文件交付,案例汇报

2项目案例研讨日程表准备工作 08:30~08:3团队分工与协作团队分工原则: 根据经验,特点,风格,信任,自愿,协商,团结,协作八大原则项目经理职责: 领导项目计划,组织项目实施,进行项目监控,保证目标实现第一部分 项目总体框架(背景描述,目标描述,实施流程,组织机构)沈华根项目经理第二部分 工作分解分配(里程碑，工作分解,责任分配,工作关系)唐林项目成员第三部分 项目进度管理(网络计划,进度甘特图,进度控制) 贺振明项目成员第四部分 项目费用管理(资源计划，费用估算,费用预算,费用控制)熊云光项目成员第五部分 项目风险管理(风险规划,风险应对,风险报告) 郑新华项目成员第六部分 项目执行报告(项目执行状态报告,项目总结) 占文松项目成员3团队分工与协作团队分工原则: 根据经验,特点,第一部分:项目实施的总体框架(汇报人:陈东)

W4H1.项目背景描述2.项目目标确定3.项目实施理念4.项目实施流程5.项目组织设计5第一部分:项目实施的总体框架W4H51项目背景资料长江大厦位于广州市市区规划发展区中心,是广州市重点建设项目之一,该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米,地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米.长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站,动力照明,电视,电话,监控等系统.该项目工程总投资1.5亿元,项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工,根据工程进度要求,大厦必须于2004年9月30日前完成结构封顶,2006年12月31日竣工移交.我公司作为一家知名的综合性建筑公司,承接了该项目建设的总承包.Background利益相关者分析:用以协调他们的不同需求和影响.便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府,广州城市建设开发集团公司,工程承包公司,项目经理,项目组成员,项目组成员家属.商业银行,材料供应商,设备供应商,周围邻居,大厦用户

61项目背景资料长江大厦位于广州市市区1.交付成果

28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇, 系统功能配套齐全.2.工期要求

工程开工:2004年01月01日

竣工移交:2006年12月31日 总工期 :36个月3.成本要求

工程总投资1.5亿元4.质量目标

工程合格率100% 让利益相关者都满意5.安全目标

安全零事故

2项目总体目标72项目总体目标73.

项目实施理念

范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制

进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法

组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,

质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法采用了 项目经理负责制 系统工程的思想 目标管理的方式 科学先进的工具从项目五大要素入手对项目实施动态管理多目标体系83.项目实施理念范围进度质量多目标体系84.项目实施流程质量意识ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

双黄蛋项目质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV

/

CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理项目费用预算

范围确认质量验收资料验收项目进度控制项目费用控制计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特网络计划项目费用分解项目网络计划人力资源配置责任分配,工作关系,时间估计部部

部间间部部间部项目组

部员员员

员员员员员员员总经理员员

员员员员员员员员项目组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研究122试制123测试131研究132试制133测试141总装152测试140控制141研究142试制143测试项目结构分解项目里程碑项目范围确定项目总体目标目标成果94.项目实施流程ISO9001PDCA双黄蛋项5.项目组织机构(1)项目组织是实现项目目标的决定因素,对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1.项目组织的特点:1) 职能式组织结构比较适用于规模较小、复杂程度低,时间性不强,偏重于技术的 项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。

2) 项目式组织结构在对付不稳定的环境时,显示出了目标单一,决策快,结构灵活的 长处。当包括许多项目或项目的规模比较大,技术复杂时,才应选择项目式的组 织结构3) 矩阵式组织结构同前两种组织结构相比,在充分利用企业资源上无疑显示出了 巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂, 规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。

2.项目实施的特点: 一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多,技术风险较大,时间性性强. 另一方面涉及部门较多,资源问题较突出,组织协调难度大.3.项目组织的确定: 基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状,为了保证项目的顺利进 行,所以采用强矩阵组织结构的形式.

105.项目组织机构(1)项目组织是实现项目目标的决定因素公司总经理职员职员

职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员

职员职员职员职员职员职员5.项目组织机构(2)11公司总经理职员职员职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工May17-20,2003第二部分工作分解与分配(汇报人:唐林)

W4H

1.里程碑计划2.工作分解结构3.责任分配矩阵4.工作关系表12May17-20,2003第二部分工作分解与分配

1.项目里程碑计划年月

2010年2013年

9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月序号任务名称3940414243444546474849505152123456789101112131415161718192021222324252627281方案分析

2系统设计

3模块编码

4采购

5软件测试

6上线准备

7验收

8项目验收

完成时间：10-10-29完成时间：11-1-07完成时间：11-04-13完成时间：10-11-26完成时间：11-2-1完成时间：11-04-1完成时间：11-04-18完成时间：10-12-311.项目里程碑计划年月

2010年2013年2.分解工作结构（WBS）100长江大厦建设110施工准备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160竣工验收170项目管理161实物验收162资料验收162工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备142.分解工作结构（WBS）100长江大厦建设110施工准3.责任分配矩阵

153.责任分配矩阵 154.项目工作关系表164.项目工作关系表16第三部分：项目进度管理

（汇报人：贺振明）计划编制依据双代号网络图单代号网络图计划甘特图进度控制原理W4H15第三部分：项目进度管理

计划编制依据W4H11.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划

3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算

对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算

5.关键工作路径确定 总时差和自由时差均为零的工作路径6.时间优化 沿着关键路径--强制压缩,增加外部资源--缩短工期,延长非关键期--调整资源

7.资源优化 工期固定--均衡资源,移峰填谷；资源一定--合理利用8.费用优化 工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期

9.制定进度计划 依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况1进度计划编制依据

161.WBS工作分解结构1进度计划编制依据162双代号网络图172双代号网络图173单代号网络图183单代号网络图184计划甘特图194计划甘特图19计算已完工作量的预算BCWP

BCWP=完成工作量x预算定额

SV=BCWP-BCWS>0SPI=BCWP/BCWS>1求出进度偏差,

分析原因

3级计划

管理级计划Level1 项目级计划Level2 作业级计划Level3

4

个关键动态监控,

连续度量定期对比，及时纠偏5条依据 承包合同,工作分解, 责任分配,资源计划, 范围变更,6项原理

动态原理,系统原理,循环原理 信息原理,弹性原理,网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析执行计划调整计划控制流程5进度控制原理203级计划 目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措第四部分：项目费用管理

（汇报人：熊云光）W4H1.资源计划2.费用估算3.费用预算4.费用控制21第四部分：项目费用管理

W4H211.资源计划（1）资源计划原理依据：工作分解结构WBS项目进度计划历史资料项目范围陈述资源安排描述组织策略工具：专家判断

选择确认数学模型结果：资源矩阵资源数据表资源甘特图资源负荷图资源累计需求曲线人力资源计划表221.资源计划（1）资源计划原理人力资源计划表221.资源计划（2）人力资源分配表231.资源计划（2）人力资源分配表231.资源计划（3）人力资源计划负荷图241.资源计划（3）人力资源计划负荷图24费用估算原理2.费用估算（1）依据：工作分解结构WBS人力资源计划人力资源价格工作持续时间历史资料设备材料的市场价格工具与方法：参数模型法类比估计法自下而上估计法结果：项目费用估计细节说明25费用估算原理2.费用估算（1）依据：252.费用估算（2）费用估算表(费用单位：万元）262.费用估算（2）费用估算表(费用单位：万元）262.费用估算（3）费用估算成果272.费用估算（3）费用估算成果27WBS项目进度计划项目费用估计结果费用负荷曲线费用累计曲线(费用基线)费用分解费用基线--度量和监控项目实施过程中费用支出的依据.费用预算过程3.费用预算（1）27WBS费用负荷曲线费用分解费用基线--度量和监控项目实施费用负荷曲线3.费用预算（2）28费用负荷曲线3.费用预算（2）28费用累计负荷曲线3.费用预算（3）29费用累计负荷曲线3.费用预算（3）294.费用控制(1)依据：费用基线执行报告变更请求工具与方法：费用控制系统实施的度量附加计划挣值法结果：修订的费用估计预算更新纠正活动估计EAC费用控制原理费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？更新费用线不是是不是304.费用控制(1)依据：费用控制原理费用基线成本控制绩效

W4H1. 风险管理基本理念2. 风险管理规划过程3. 风险管理工具和技术4. 风险分析及应对措施第五部分项目风险管理

（汇报人：郑新华）

31第五部分项目风险管理

1.风险管理基本理念风险管理图不断改进降低风险1.风险管理规划2.风险分析风险识别风险评估风险量化3.风险应对计划5.风险监控报告

4.风险监控风险认知理念： 风险机遇并存！风险无处不在！风险可以监控！321.风险管理基本理念风险管理图不断改进1.风险管理规划22.风险管理规划过程项目风险分析召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别分析及评估风险可能产生的后果：1、成本；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高（H）；2、中（M）；3、低（L）制订风险应对计划确立风险主体和责任分配制订风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和在项目的费用估算中，预留5%的风险金风险监控计划确立风险随机应变措施的原则制订提出变更请求的流程制订实施纠正行动的程序制订风险应对计划的批准程序332.风险管理规划过程项目风险分析333.风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：

德尔菲法、头脑风暴法、核对表、SWOT技术、项目工作分解结构等风险评估的主要技术和工具：

定性评估、矩阵图分析、风险发展趋势评价、项目假设前提及数据精确度评 价风险量化的主要技术和工具：

确定性风险量化（敏感性分析、盈亏平衡分析）、不确定性量化（概率分析 法、期望值法、概率树分析）风险应对的主要技术和工具：

接受、减轻、预防、转移、回避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：

核对表、定期项目评估、挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等343.风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：344.山西移动网络信息管理系统项目风险估计及应对措施风险类别风险内容影响结果危险等级解决措施处置方法责任人质量风险存在质量隐患质量不符合要求，验收不通过H配备QA、QC人员，加强工程质量内部预检接受占文松费用风险费用控制不当预算超支H加强各环节费用控