第十章 组织变革与组织文化XXXX课件

第十章组织变革与组织文化1第十章组织变革与组织文化1有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。2有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90

美国商务部:每年出生50万户企业一年内倒闭40%，五年内倒闭80%，十年内倒闭96%。

欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。

中国企业：平均每分钟倒闭9家， 改革初期，7600多万户， 现在1100多万户。中关村6000多户企业活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。3

美国商务部:每年出生50英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。4英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：1983年调查结日本企业寿命研究20％改革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期5日本企业寿命研究20％改革瓶颈期10年成熟期10年发一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%6一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代2企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代7企业的改革以加速度进行

在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。8在这样的环境中，组织如何才能走出生命周本章主要内容组织变革概述1企业流程再造2组织文化及其发展3

组织变革的动因

组织变革的类型和目标组织变革的内容和程序组织变革的趋势

企业运作中的基本流程企业流程再造BRP的意义与关键

组织文化的概念组织文化的结构与功能组织文化的塑造途径9本章主要内容组织变革概述1企业流程再造2组织文化及其发展3主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。10主动变革与创新使组织充满活力101、组织变革的动因组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。是那些力量在推动变革是那些力量在推动变革呢？10.1组织变革概述111、组织变革的动因10.1组织变革概述1110.1组织变革概述(1)外部环境因素组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。(2)内部环境因素如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整、企业的发展阶段等。1210.1组织变革概述(1)外部环境因素12生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇

如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。

--杰克.韦尔奇

是变化速度比我们想象还要快的环境。13生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值、意义制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向金字塔结构网状结构内外环境的变化因素14工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值、意义制度是非数量1515组织变革有哪些征兆呢？组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；企业缺乏创新；企业对市场环境的变化不敏感。10.1组织变革概述16组织变革有哪些征兆呢？10.1组织变革概述162、组织变革的类型和目标(1)组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。10.1组织变革概述172、组织变革的类型和目标10.1组织变革概述17(2)组织变革的目标使组织更适应环境管理者更适应环境使员工更适应环境10.1组织变革概述18(2)组织变革的目标10.1组织变革概述183、组织结构变革的趋势

（1）扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业--------------多层化193、组织结构变革的趋势

（1）扁平化决策层操作层中间设了很传互动决策层中间层越少越好操作层案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”。点击看案例20互动决策层中间层越少越好操作层案例：韦尔奇担任GE公司总裁GE全公司有40多万职工，其中有“经理‘”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竞多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。机构由12层精简至5层。杰克·韦尔奇案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”21GE全公司有40多万职工，其中有“经理‘”头衔的就达2.5机构由12层精简至5层

12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为“最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理22机构由12层精简至5层12年里，公司销售收入增长了两倍半10.1组织变革概述管理大师彼得·杜拉克指出：组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。“扁平化”管理模式，就是要企业更加贴近市场的脉搏，像温度计一样，能快速感知市场的冷暖，同时会作出快速反应。2310.1组织变革概述管理大师彼得·杜拉克指出：23学习型组织－－扁平化操作层决策层（互动）中间管理层越少越好学习型组织--------------------------扁平化24学习型组织－－扁平化操作层决策层（互动）中间管理层学习型组织25252626272710.1组织变革概述(2)顾客部门化产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客直接面向顾客的企业增多（“十五”

”期间，我国第三产业比重增长10个百分点）。市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。

顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。2810.1组织变革概述(2)顾客部门化28（3）柔性化市场策略柔性化管理体制柔性化人才使用柔性化10.1组织变革概述29（3）柔性化市场策略柔性化10.1组织变革概述2910.1组织变革概述跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。增加企业运作的灵活性，减少协调困难。培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”

为完成多种任务的综合团队创造条件。外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力。划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象3010.1组织变革概述跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成10.2企业流程再造(BRP)流程（Process

Process）是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。企业的经营领域和范围不一样，具体工作流程会有很大的差异。3110.2企业流程再造(BRP)流程（Process

Pr10.2企业流程再造(BRP)1．企业运作中的基本流程:

企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程，一般可分为管理流程和业务流程两大类。流程是企业经营运作的基础企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性。当环境和条件发生变化时呢？3210.2企业流程再造(BRP)1．企业运作中的基本流程:

333334342.企业流程再造（

BPR

）的意义与目标1993年，迈克∙哈默(Michael

Hammer)与詹姆斯∙

钱辟（James

Champy)出版了《Reengineering

The

Corporation

Reengineering

—AManifesto

For

Business

Revolution》

该书引起了管理学界和工商实业界的广泛重视，1996年上海成立了年上海成立了“

“企业再造研究中心”

，来推动中国企业的再造实践。10.2企业流程再造(BRP)352.企业流程再造（

BPR

）的意义与目标10.2企业流（1）流程再造的概念

流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。10.2企业流程再造(BRP)36（1）流程再造的概念10.2企业流程再造(BRP)3637373838（2）流程再造的关键：

A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用11亿美元。10.2企业流程再造(BRP)39（2）流程再造的关键：10.2企业流程再造(BRP)39B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。

Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。10.2企业流程再造(BRP)40B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。10.2惠普公司的订单获得流程再造

135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、与公司之间能频繁地交流销售信息。销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。10.2企业流程再造(BRP)41惠普公司的订单获得流程再造10.2企业流程再造(BRP)C.对规则、制度、假设的根本性反思

流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。

许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。

某服装进出口公司的业务流程再造：42C.对规则、制度、假设的根本性反思

42(3)流程再造的作用与意义：

A.提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。

现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。43(3)流程再造的作用与意义：

434444B.取得企业整体效益的巨大飞跃IBM

的业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运（American

Express

American

Express

）再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。

英国

Rank

Xerox公司再造后交货期由33天降为天降为3天。海尔集团以“市场链”

为纽带的业务流程再造。为纽带的业务流程再造。10.2企业流程再造(BRP)45B.取得企业整体效益的巨大飞跃10.2企业流程再造(BR10.3组织文化及其发展导入案例

美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。

4610.3组织文化及其发展导入案例4610.3组织文化及其发展

第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。4710.3组织文化及其发展第二，日本经15.3企业文化概论

企业文化理论

产生的背景

日、美企业文化比较

日本式的管理特点1、企业文化理论产生的背景4815.3企业文化概论1、企业文化理论产生的背景48企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业家反思20世纪70年代以来，世界惊讶的发现：日本在战后不到30年的时间里，以惊人的发展速度一跃成为仅次于美国的世界经济强国。日本在各个特定行业都取得领先地位——横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势。“日本没有土地，没有资源，有的只是阳光和空气。”在这样一个贫瘠的岛国里，日本是如何在欧美发达国家经济出现停滞时，反而在战争的废墟上实现自己的飞跃的呢？49企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业日、美企业文化比较迅速的评价和升级日本企业

短期雇佣专业化的经历道路明确的控制个人的决策过程个人负责局部关系终身雇佣制缓慢的评价和升级非专业化的经历道路含蓄的控制集体的决策过程集体负责整体关系美国企业

50日、美企业文化比较迅速的评价和升级日本企业短期雇佣专业化日本式的管理特点重视员工对本企业的认同--“忠诚”重视企业管理中的精神作用重视企业中的人际关系和团队精神重视员工的“勤劳精神”以人为本51日本式的管理特点重视员工对本企业的认同--“忠诚”重视企业管10.3组织文化及其发展产品竞争我做得出你做不出服务竞争我做得到你做不到文化竞争我做得好你做不好当今企业竞争的特点5210.3组织文化及其发展产品竞争我做得出服务竞争我做得到10.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着文化因素当今企业竞争的特点5310.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…企业的各种管10.3组织文化及其发展2、什么是企业文化企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。文化是一种价值观念，需要融入思想和行为分清周边文化和核心文化文化的形成是一个积累过程，来自历史和传统5410.3组织文化及其发展2、什么是企业文化54企业文化：要为成功找方法莫为失败找理由品质知识创新服务关怀5555“我没有那个勇气说真话,我就要有那个道德不说假话”。56“我没有那个勇气说真话,我就要有那个道德不说假话”。5610.3组织文化及其发展3、企业文化的结构深层的企业文化中层的企业文化表层的企业文化物质层或物质文化制度层或制度文化文化的精神层5710.3组织文化及其发展3、企业文化的结构深层的中层的企精神文化的提炼

精神统帅行为

优秀的精神文化是企业文化体系的核心飞利浦“让我们做得更好”诺基亚“科技以人为本”

IBM“IBMisservice”海尔“真诚到永远”香格里拉：为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。58精神文化的提炼精神统帅行为飞利浦诺基亚IBM海尔香格里制度文化的创新人本管理学习型组织流程再造

不断推出适应新的竞争形势的管理制度

在企业制度建设中要考虑是否适合

本企业文化59制度文化的创新人本管理学习型组织流程再造不断推出适应新的竞6060物质文化的构建企业内部环境。工作设施。良好的形象为塑造企业文化创造良好的物质环境61物质文化的构建企业内部环境。工作设施。良好的形象为塑造企业文

企业文化的四本重要著作及其主要观点62

621…Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战比较日、美企业管理的不同之处，首次提出“企业文化”的概念。631…Z理论—比较日、美63

1918年，24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家，创立松下电气器具制作所。1952年，他在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学——“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”为了完成这一使命，松下幸之助制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。第一个25年里，松下度过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。第二个25年里，松下电器营业额突破1000亿日元，员工工资赶超欧美企业。2008年，松下电器迎来90周年庆典，创业之初仅有3人的小作坊，今曰已经成为全球最大的电器制造集团之一。

松下幸之助(1894～1989）世界著名电器公司松下集团创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。641918年，24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家，创立五大要素…

经营环境、价值观念、模范人物、文化仪式、文化网络。企业文化影响企业中的每一件事情。企业文化—企业生存的习俗和礼仪3…65五大要素…企业文化—3…65寻求优势—美国最成功公司的经验美国的成功企业也有许多好的做法。4…66寻求优势—美国的4…66星巴克(Starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家，1985年诞生的公司，近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。

2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，在100个品牌中品牌价值涨幅位居第一！

作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，其秘诀正在于其成功的企业文化。

67星巴克(Starbuc星巴克的文化：品牌定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，传统与现代的结合。品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。68星巴克的文化：6810.3组织文化及其发展4、企业文化的塑造途径

(1)选择合适的组织价值观标准

(2)强化员工认同感

(3)提炼定格

(4)巩固落实

(5)在发展中不断丰富和完善6910.3组织文化及其发展4、企业文化的塑造途径69第十章组织变革与组织文化70第十章组织变革与组织文化1有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。71有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90

美国商务部:每年出生50万户企业一年内倒闭40%，五年内倒闭80%，十年内倒闭96%。

欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。

中国企业：平均每分钟倒闭9家， 改革初期，7600多万户， 现在1100多万户。中关村6000多户企业活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。72

美国商务部:每年出生50英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。73英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：1983年调查结日本企业寿命研究20％改革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期74日本企业寿命研究20％改革瓶颈期10年成熟期10年发一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%75一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代2企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代76企业的改革以加速度进行

在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。77在这样的环境中，组织如何才能走出生命周本章主要内容组织变革概述1企业流程再造2组织文化及其发展3

组织变革的动因

组织变革的类型和目标组织变革的内容和程序组织变革的趋势

企业运作中的基本流程企业流程再造BRP的意义与关键

组织文化的概念组织文化的结构与功能组织文化的塑造途径78本章主要内容组织变革概述1企业流程再造2组织文化及其发展3主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。79主动变革与创新使组织充满活力101、组织变革的动因组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。是那些力量在推动变革是那些力量在推动变革呢？10.1组织变革概述801、组织变革的动因10.1组织变革概述1110.1组织变革概述(1)外部环境因素组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。(2)内部环境因素如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整、企业的发展阶段等。8110.1组织变革概述(1)外部环境因素12生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇

如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。

--杰克.韦尔奇

是变化速度比我们想象还要快的环境。82生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值、意义制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向金字塔结构网状结构内外环境的变化因素83工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值、意义制度是非数量8415组织变革有哪些征兆呢？组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；企业缺乏创新；企业对市场环境的变化不敏感。10.1组织变革概述85组织变革有哪些征兆呢？10.1组织变革概述162、组织变革的类型和目标(1)组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。10.1组织变革概述862、组织变革的类型和目标10.1组织变革概述17(2)组织变革的目标使组织更适应环境管理者更适应环境使员工更适应环境10.1组织变革概述87(2)组织变革的目标10.1组织变革概述183、组织结构变革的趋势

（1）扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业--------------多层化883、组织结构变革的趋势

（1）扁平化决策层操作层中间设了很传互动决策层中间层越少越好操作层案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”。点击看案例89互动决策层中间层越少越好操作层案例：韦尔奇担任GE公司总裁GE全公司有40多万职工，其中有“经理‘”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竞多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。机构由12层精简至5层。杰克·韦尔奇案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”90GE全公司有40多万职工，其中有“经理‘”头衔的就达2.5机构由12层精简至5层

12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为“最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理91机构由12层精简至5层12年里，公司销售收入增长了两倍半10.1组织变革概述管理大师彼得·杜拉克指出：组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。“扁平化”管理模式，就是要企业更加贴近市场的脉搏，像温度计一样，能快速感知市场的冷暖，同时会作出快速反应。9210.1组织变革概述管理大师彼得·杜拉克指出：23学习型组织－－扁平化操作层决策层（互动）中间管理层越少越好学习型组织--------------------------扁平化93学习型组织－－扁平化操作层决策层（互动）中间管理层学习型组织94259526962710.1组织变革概述(2)顾客部门化产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客直接面向顾客的企业增多（“十五”

”期间，我国第三产业比重增长10个百分点）。市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。

顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。9710.1组织变革概述(2)顾客部门化28（3）柔性化市场策略柔性化管理体制柔性化人才使用柔性化10.1组织变革概述98（3）柔性化市场策略柔性化10.1组织变革概述2910.1组织变革概述跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。增加企业运作的灵活性，减少协调困难。培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”

为完成多种任务的综合团队创造条件。外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力。划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象9910.1组织变革概述跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成10.2企业流程再造(BRP)流程（Process

Process）是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。企业的经营领域和范围不一样，具体工作流程会有很大的差异。10010.2企业流程再造(BRP)流程（Process

Pr10.2企业流程再造(BRP)1．企业运作中的基本流程:

企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程，一般可分为管理流程和业务流程两大类。流程是企业经营运作的基础企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性。当环境和条件发生变化时呢？10110.2企业流程再造(BRP)1．企业运作中的基本流程:

10233103342.企业流程再造（

BPR

）的意义与目标1993年，迈克∙哈默(Michael

Hammer)与詹姆斯∙

钱辟（James

Champy)出版了《Reengineering

The

Corporation

Reengineering

—AManifesto

For

Business

Revolution》

该书引起了管理学界和工商实业界的广泛重视，1996年上海成立了年上海成立了“

“企业再造研究中心”

，来推动中国企业的再造实践。10.2企业流程再造(BRP)1042.企业流程再造（

BPR

）的意义与目标10.2企业流（1）流程再造的概念

流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。10.2企业流程再造(BRP)105（1）流程再造的概念10.2企业流程再造(BRP)361063710738（2）流程再造的关键：

A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用11亿美元。10.2企业流程再造(BRP)108（2）流程再造的关键：10.2企业流程再造(BRP)39B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。

Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。10.2企业流程再造(BRP)109B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。10.2惠普公司的订单获得流程再造

135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、与公司之间能频繁地交流销售信息。销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。10.2企业流程再造(BRP)110惠普公司的订单获得流程再造10.2企业流程再造(BRP)C.对规则、制度、假设的根本性反思

流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。

许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。

某服装进出口公司的业务流程再造：111C.对规则、制度、假设的根本性反思

42(3)流程再造的作用与意义：

A.提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。

现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。112(3)流程再造的作用与意义：

4311344B.取得企业整体效益的巨大飞跃IBM

的业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运（American

Express

American

Express

）再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。

英国

Rank

Xerox公司再造后交货期由33天降为天降为3天。海尔集团以“市场链”

为纽带的业务流程再造。为纽带的业务流程再造。10.2企业流程再造(BRP)114B.取得企业整体效益的巨大飞跃10.2企业流程再造(BR10.3组织文化及其发展导入案例

美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。

11510.3组织文化及其发展导入案例4610.3组织文化及其发展

第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。11610.3组织文化及其发展第二，日本经15.3企业文化概论

企业文化理论

产生的背景

日、美企业文化比较

日本式的管理特点1、企业文化理论产生的背景11715.3企业文化概论1、企业文化理论产生的背景48企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业家反思20世纪70年代以来，世界惊讶的发现：日本在战后不到30年的时间里，以惊人的发展速度一跃成为仅次于美国的世界经济强国。日本在各个特定行业都取得领先地位——横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势。“日本没有土地，没有资源，有的只是阳光和空气。”在这样一个贫瘠的岛国里，日本是如何在欧美发达国家经济出现停滞时，反而在战争的废墟上实现自己的飞跃的呢？118企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业日、美企业文化比较迅速的评价和升级日本企业

短期雇佣专业化的经历道路明确的控制个人的决策过程个人负责局部关系终身雇佣制缓慢的评价和升级非专业化的经历道路含蓄的控制集体的决策过程集体负责整体关系美国企业

119日、美企业文化比较迅速的评价和升级日本企业短期雇佣专业化日本式的管理特点重视员工对本企业的认同--“忠诚”重视企业管理中的精神作用重视企业中的人际关系和团队精神重视员工的“勤劳精神”以人为本120日本式的管理特点重视员工对本企业的认同--“忠诚”重视企业管10.3组织文化及其发展产品竞争我做得出你做不出服务竞争我做得到你做不到文化竞争我做得好你做不好当今企业竞争的特点12110.3组织文化及其发展产品竞争我做得出服务竞争我做得到10.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着文化因素当今企业竞争的特点12210.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…企业的各种管10.3组织文化及其发展2、什么是企业文化企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。文化是一种价值观念，需要融入思想和行为分清周边文化和核心文化文化的形成是一个积累过程，来自历史和传统12310.3组织文化及其发展2、什么是企业文化54企业文化：要为成功找方法莫为失败找理由品质知识创新服务关怀12455“我没有那个勇气说真话,我就要有那个道德不说假话”。125“我没有那个勇气说真话,我就要有那个道德不说假话”。5610.3组织文化及其发展3、企业文化的结构深层的企业文化中层的企业文化表层的企业文化物质层或物质文化制度层或制度文化文化的精神层12610.3组织文化及其发展3、企业文化的结构深层的中层的企精神文化的提炼

精神统帅行为

优秀的精神文化是企业文化体系的核心飞利浦“让我们做得更好”诺基亚“科技以人为本”

IBM