我国粮公司以价值为导向的战略规划

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训材料二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价价值的的创造造创造股股东价价值增长风险盈利性性为什么么要最最大化化地创创造股股东价价值随着资资本市市场的的兴起起和日日趋成成熟，，能够够始终终如一一地向向股东东递交交价值值的公公司可可以获获得较较高的的价值值评估估在另一一方面面，如如果不不能使使股东东价值值最大大化，，会使使投资资者将将资金金转移移到其其它公公司，，甚至至其它它市场场，以以寻求求更高高的回回报能够使使股东东价值值最大大化的的公司司也倾倾向于于享有有更高高的生生产效效率、、员工工满意意度和和市场场领先先地位位11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经经理的的根本本职责责是通通过改改进最最重要要的价价值驱驱动因因素来来提升升公司司的内内在价价值及及市值值价值驱驱动因因素毛利率率市场份份额发展速速度市场区区间的的选择择资本运运用的的效率率财务指指标内在价价值资本市市场的的表现现举例投资回回报率率销售收收入利润经济利利润折现现现金流流价值值期权价价值股东回回报市值增增加非上市市公司司上市公公司12COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而战略略规划划正是是增加加价值值的具具体行行动指指南增加公公司价价值的的思维维框架架现有业业务就我负负责的的具体体业务务而言言，价价值的的驱动动要素素是什什么?在不同同的价价值增增长方方案中中，我我应该该如何何取舍舍？如何实实施才才能保保证价价值的的实现现？新业务务/业业务更更替有没有有通过过新业业务来来提升升公司司价值值的机机会？？战略规规划应应回答答的问问题目前的的市值值内部改改进和和清理理后的的价值值内部改改进后后的价价值现有价价值增长、、内部部改进进及变变卖后后的价价值总的潜潜在价价值价值最最大化化机会会认识上上的差差异经营改改进变卖/新的的所有有者新的增增长机机会财务工工程14536213COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值值为导导向的的战略略规划划为国国际上上不少少企业业创造造了巨巨大的的价值值行业由追求求全国国铺开开的全全面增增长转转向在在优势势地区区首先先建立立足够够的规规模重新新对对保保险险产产品品进进行行定定位位，，增增加加在在产产品品组组合合中中高高附附加加值值产产品品的的比比重重选择择继继续续在在核核心心业业务务上上寻寻求求增增长长某个个业业务务单单元元中中40％％的的新新项项目目被被叫叫停停增加加了了不不同同的的服服务务价价格格种种类类带来来的的价价值值影影响响企业业潜潜在在价价值值上上升升了了30％％到到40％％，，并并反反映映在在股股票票市市值值上上战略略规规划划的的决决策策企业业潜潜在在价价值值上上升升了了25％％企业业潜潜在在价价值值增增长长了了125％％日用用消消费费品品公公司司保险险公公司司银行行电信信企企业业业务务单单元元的的独独立立潜潜在在价价值值增增长长了了240％％NA14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价价值值为为导导向向的的战战略略规规划划同同样样将将为为中中国国企企业业带带来来很很大大的的益益处处经常常强强调调销销售售收收入入及及利利润润增增长长，，忽忽略略资资本本生生产产率率的的重重要要性性资源源(资资金金，，优优秀秀人人才才)稀稀缺缺缺乏乏管管理理流流程程/系系统统信息息不不足足/不不完完整整/不不精精确确与资资本本市市场场沟沟通通欠欠佳佳将管管理理集集中中于于推推动动获获利利增增长长的的驱驱动动因因素素对远远景景目目标标的的适适宜宜性性进进行行评评估估明确确制制定定实实现现远远大大目目标标的的途途径径(例例如如：：将将投投资资进进行行优优先先性性排排序序)产生生公公司司持持续续增增长长所所需需的的现现金金了解解管管理理及及业业绩绩差差距距提供供机机会会对现现有有业业务务的的深深层层目目标标进进行行思思考考(重重点点从从产产量量/利利润润转转向向现现金金流流量量)加强强与与资资本本市市场场的的沟沟通通以价价值值为为取取向向的的观观念念更更好好地地理理解解竞竞争争提高高管管理理技技能能典型型中中国国企企业业的的特特点点以价价值值为为导导向向的的战战略略规规划划对对中中国国公公司司的的贡贡献献15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨讨会会的的内内容容战略略规规划划与与价价值值管管理理的的关关系系基本本概概念念从现现有有业业务务中中创创造造价价值值从新新业业务务中中创创造造价价值值战略略规规划划的的要要素素战略略规规划划的的主主要要工工具具16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)发现现现现有有业业务务关关键键价价值值驱驱动动因因素素的的过过程程第一一阶阶段段跨部部门门的的研研讨讨会会就价价值值树树的的内内部部讨讨论论访谈谈/访访问问确定定企企业业的的价价值值树树第二二阶阶段段第三三阶阶段段财务务及及市市场场模模型型的的量量化化研研究究15-20个个主主要要价价值值驱驱动动因因素素可操操作作性性评估估深入入分分析析初步步筛筛选选3-5个个主主要要价价值值驱驱动动因因素素战略略规规划划实施施方方案案业绩绩指指标标量化化检检验验及及敏敏感感性性分分析析优先先排排序序具体体工工作作工作作成成果果17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业业价价值值树树不不是是对对财财务务指指标标的的简简单单分分解解，，而而是是需需要要挖挖掘掘深深层层次次的的价价值值驱驱动动因因素素财务务指指标标固定定资资产产投投入入经济济利利润润投资资规规模模投资资净净回回报报率率表层层营营运运指指标标市场场份份额额分销销铺铺货货范范围围深层层价价值值驱驱动动因因素素价格格水水平平产品品组组合合的的安安排排生产产线线的的使使用用率率帐款款回回笼笼情情况况流通通资资金金投投入入现金金毛利利率率营销销费费用用率率管理理费费用用率率资本本周周转转次次数数产品品知知名名度度产品品概概念念的的吸吸引引力力及及独独特特性性渠道道伙伙伴伴的的选选择择生产产与与销销售售的的配配合合品牌实实现溢溢价的的能力力新产品品推出出的管管理品种优优化减减少生生产复复杂性性的进进展分销商政政策及管管理系统统战略规划划所应提提出的目目标战略规划划的核心心内容，，回答怎怎么去做做的问题题18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的的形式可可随不同同的业务务而有所所不同––榨榨油业业务举例例财务指标标榨油毛利利榨油业务务价值大豆期货货业务能能力的加加强生产成本本的进一一步降低低与更多的的客户建建立联系系提高散油油销售队队伍能力力减少在过过剩产能能上不必必要的投投入通过租凭凭方式获获得产能能第二层价价值驱动动因素榨油量资本投入入是否能通通过加速速推动国国内散油油期货等等创新交交易方式式来更好好地保护护毛利水水平？第一层价价值驱动动因素是否能通通过B2B品牌的建建立/加加强来扩扩大散油油的市场场面？如何充分分利用市市场的周周期性来来做适时时的投资资，来提提高投资资回报率率？19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)经验表明明，对于于周期性性强的行行业来说说，企业业价值最最大化来来自于明明智的工工厂买卖卖和财务务杠杆的的使用Source: McKinseyanalysis在产能紧紧张时自自建厂在整个周周期中均均匀地通通过自建厂扩扩大产能能在周期低低谷，产产能富裕裕时建厂厂在周期低低谷时通通过买厂厂来增加产能能利用财务务杠杆来来买厂在合适的的时机通通过财务务杠杆来来买卖工工厂358.0石化行业业举例投资回报报率百百分分比20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的的形式可可随不同同的业务务而有所所不同––房房地产产业务举举例财务指标标单位销售售销售毛毛利房地产业业务价值平均单位位销售价价格建筑成本本宣传力度度市场营销销计划的的有效性性资本占用用时间融资技巧巧的运用用第二层价价值驱动动因素售出面积积现金流的的情况目标销售售对象是是否定位位准确？？价值定位位是否与与实际市市场现实实相符？？第一层价价值驱动动因素是否考虑虑到了相相似及替替代产品品的竞争争？不可控制制的外部部配套设设施是否否能跟上上我们的的步伐？？宏观环境境正处于于一个什什么样的的周期？？现在投投入资本本是否是是最佳时时机？21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资巨大的的CanaryWharf在商业上上的失败就就是因为没没有对深层层次的价值值驱动因素素做认真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外外格林威治治天文台附附近泰晤士士河边的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空闲，，而周围被被认为是蓝蓝领的居住住区，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国国政府手里里廉价拿到到了这片土土地进行开开发，发展展伦敦新的的办公区（（类似巴黎黎的LaDefense）。整个工程投投资近40亿美元工程完工后后，在头几几年的销售售出租情况况大大低于于预期，严严重影响了了公司的现现金流。加加上其它债债务负担，，Reichmanns公司最终倒倒闭对目标市场场了解不深深，低估了了英国人对对于伦敦传传统高级办办公区的依依恋程度，，错误认为为只要能提提供更宽敞敞更现代的的办公环境境就能吸引引大批租户户对配套设施施估计过于于乐观。Jubilee线地铁比预预定通车时时间完了很很多，使伦伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最最初几年都都很不方便便伦敦建筑法法规的变化化（对建筑筑层数的放放宽）使市市中心的新新办公楼增增加，给CanaryWharf带来了新的的竞争。失败的原因因CanaryWharf开发的失败败22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了价价值树后，，第二阶段段的任务是是对价值驱驱动因素进进行深入分分析，寻找找最关键的的杠杆保险公司举举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动动区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析析23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)随后企业应应制定有针针对性的业业绩指标，，将一线工工作小组与与经营单位位的经济利利润联系起起来经营利润资本利用率率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产产投资资本回回报率加权平均资资本成本率率财务业绩衡衡量标准销售队伍生生产率设备利用率率生产周期时时间交货成本/时间应收/应付付款变化产出率单位产品成成本劳动生产率率废品率经营价值的的驱动因素素(关键业业绩指标)投资资本经营单位经经济利润24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具25COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业若要能能持续增长长，必须保保持充足的的发展“后后劲”层面2的的新业务务成为层面面1的核心心利润与现现金来源层面3““种籽””成为层面面2的新业业务—推动动成长的动动力需要保持此此层面有充充足的创意意，才能保保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法法26新业务发展展战略的制制定主要有有五个步骤骤通过发展新新业务，提高企业价价值的关键键要素准确分析市市场机会将无形资产产转化为有有形机遇认识到关键键性知识/技能的差距，采取取阶梯式发发展方法弥补差距深刻理解公公司的无形形资产根据不同层层面协调发发展新业务务的举措27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分分析潜在业业务的市场场机会吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业竞争力力1.确定定各项业务务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估估市场吸引引力3.评估估企业竞争争实力28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分分析企业自自身的特点点和能力，，其中也包包括无形资资产和能力力通过资本投投资实现市市场进入“拥有所有有资产”利润等于或或低于融资资成本财务风险相相对较高缓慢且不灵灵活通过优质的的无形资产产价值实现现市场进入入通过联盟和和交易体系系来减少金金融资本的的不明智使使用利润高于融融资成本财务风险相相对较低迅速且有巨巨大的灵活活性过去企业竞竞争主要依依赖有形资产而现在无形形资产的竞竞争变得更为重重要29COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的无形形资产主要要包括知识识，关系，，声誉，人人员四部分分实现经济价价值的能力力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主要依依赖无形资资产的新业业务投资以提高高配置能力力理解无形资资产的价值值停止是否无形资产是是否易被重重新配置？？停止无形资产在在核心业务务以外的应应用是否有有价值？否是否是无形资产是是否有明显显特点？是否市场先行者者是否有优优势？制定新业务务战略的第第三步是将将无形资产产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力力弱强企业业相相关关竞竞争争力力示意性是否否能能消消除除能力力差差距距？？是否否拥拥有有足足够够的的实实力力与与现现存存企企业业竞竞争争ü?û存在在的的机机会会消费费者者产品品流程程?32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四四步步是是在在对对市市场场吸吸引引力力和和企企业业无无形形资资产产竞竞争争力力评评估估的的基基础础上上决决定定各各业业务务投投资资顺顺序序利润润第二二层层面面第三三层层面面时间间已具具备备完完整整的的能能力力基基础础通过过购购买买或或自自己己发发展展所所需需能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚企业业能能力力第一一层层面面在人人力力、、财财力力上上做做大大量量投投资资，，以以期期发发展展新新业业务务作几几个个小小规规模模的的投投资资以以开开创创未未来来的的事事业业机机会会重点点扶扶持持健健康康发发展展的的核核心心业业务务以以期期高高速速增增长长并并确确保保现现金金流流33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后后则则是是通通过过多多种种方方式式（（自自身身发发展展和和外外部部并并购购、、合合资资、、联联盟盟））实实现现业业务务的的阶阶梯梯式式增增长长优点点缺点点何时时选选择择自身身发发展展外部部并并购购、、合合资资、、联联盟盟企业业保保留留对对所所有有业业务务职职能能的的最最大大限限度度控控制制发展展过过度度相相对对缓缓慢慢，，在在成成熟熟的的市市场场不不易易建建立立规规模模发展展新新业业务务所所需需的的创创业业精精神神常常常常与与成成熟熟企企业业的的固固有有文文化化相相矛矛盾盾行业业自自身身发发展展迅迅速速技术术更更新新创创造造了了新新的的发发展展机机会会企业业自自身身强强大大的的能能力力可可以以在在新新业业务务领领域域得得到到发发挥挥企业业具具备备创创新新的的产产品品/服服务务没有有合合适适的的收收购购对对象象迅速速进进入入新新的的业业务务领领域域并并获获得得大大规规模模发发展展风险险大大，，需需要要一一次次性性的的巨巨额额资资本本资资源源投投入入合资资和和联联盟盟会会失失去去对对一一些些业业务务职职能能的的控控制制收购购虽虽保保留留控控制制权权，，但但通通常常付付价价过过高高涉及及复复杂杂的的谈谈判判及及整整合合过过程程存在在有有吸吸引引力力的的购购买买机机会会，，价价格格合合适适整合合后后可可产产生生巨巨大大的的协协同同效效应应企业业自自身身的的能能力力可可以以在在新新业业务务领领域域得得到到发发挥挥34COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列列公公司司1986年年的的情情况况表表明明在在业业务务单单元元层层面面对对未未来来有有很很多多选选择择方方案案部分Braun产品品卫生生用用品品和和化化妆妆品品刀片片和和剃剃须须刀刀Oral-B（（1984年收收购购)文具具用用品品PapermateLiquidPaper研发发项项目目（（未未来来的的超超极极感感应应剃剃须须刀刀））准备备推推出出DaisyPlus妇女女用用剃剃须须刀刀探讨讨WilkinsonSword的收收购购美国国国国内内市市场场已已成成熟熟进入入巴巴基基斯斯坦坦和和韩韩国国（（1987））在欧欧洲洲及及其其它它地地区区销销售售增增长长较较强强进入入中中国国和和埃埃及及（（1983））厄瓜多尔和乌乌拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔护理产品品扩大各个地区区的销售（吉吉列国家）高档牙刷（（Ultraline））儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工工具将AtraPlus系统引入美国国在选中的几个个国家中推出出新型润滑条条丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心品品牌)增加LiquidPaper涂改液的业务务金属质地的签签字笔拉美市场收购的选择方方案，可能收收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几几乎没有什么么业务，但业业务单元各层层面业务分布布均衡35吉列公司1995年的情情况表明大量量业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和化化妆品刀片和剃须刀刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分分布在北美或或欧洲大陆全球范围内通通过吉列连锁锁形式扩张使发展中国家家用户从使用用低价值的碳碳锌电池升级级为使用高价价值的碱性电电池开发高性能的的可充电电池池探讨进入新领领域(如，Duracell电池业务)注: 吉列列1996年年收购Duracell；增加了22.5亿美元在美国以外地地区推出挤压压手柄牙刷开发耐用型牙牙线和细纤维维牙刷毛用整整根牙刷毛刷刷净牙菌斑进入埃及、印印度支那和北北非(1995年)在80个其他他国家中推出出超级感应刀刀片计划在1998年(3月月3日)推出出新型的具有有革命性的研研发剃须产品品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷克克和俄罗斯的的刀片生产厂厂探讨进入新市市场(罗马尼尼亚、南斯拉拉夫)超级感应刀片片开始取带多多层Atra和TracII的市场将超级感应刀刀片推广到60个国家在美国推广女女用超级感应应刀片(1992年)在欧洲大陆和和加拿大推广广超级感应刀刀片(1993年)在新兴市场中中扩大双面刀刀片市场并使使各地客户开开始使用双面面刀片建立俄罗斯的的销售在欧洲和拉美美推出女用超超级感应刀片片(1994)在英国、美国国和日本推出出超级感应刀刀片(1995)在主要国家中中推出超级感感应刀片(1995)在美国推出双双材料挤压手手柄Contura牙刷(高价值值)超级牙线在中国、越南南、巴基斯坦坦建立业务(1993-94年进入入)牙刷口腔护理产品品漱口水专业口腔产品品第2和第3层层面的业务在在9年间已经经完全更新了了1986年的的第三层面业业务已经成为为1995年年的核心业务务(如超级感感应刀片、新国家和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面336吉列在成长过过程中尽管运运用了各种不不同程度的自自由，但大部部分成长源于于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统37研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建议的战略规规划程序目的制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导(含含业务群领导导)投入大量量时间对各业业务单元提出出的战略规划划提出严格的的质询，以确确保目标的可可行性及高度度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部质质询/批准业业务单元战略略规划2.业务务单元制定战战略规划1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及三年战略略目标概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本业务务单元三年战战略(方案)6.业务单单元三年财务务目标预测7.配合业业务单元战略略的主要资源源需求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各业务群/单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划战略规划所涉涉及职能的角角色和关键责责任公司最高领导导层总部战略规划划部门业务群战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标审核前期业绩绩及战略指标标完成情况发现公司战略略新问题为最高领导层层提供分析支支持，衡量业业绩表现，新新的战略机遇遇和挑战分析析总结前期业务务群业绩完成成情况深入调查业务务相关的新的的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司司总部初步的的战略方向及及目标为最高领导层层提供分析支支持，提出战战略方向及目目标制定业务群战战略目标确保战略规划划过程按照计计划进行指导业务单元元对战略进行行深入分析提供战略模板板向业务单元提提供指导和帮帮助积极参与管理理业务单元战战略的制定对初步的业务务单元战略提提出修改要求求制定业务群战战略根据公司总体体战略目标和和业务群的战战略目标，分分解制定本业业务单元战略略审核各业务群群和业务单元元的战略规划划决定各级最终终战略目标及及公司总体战战略规划向最高领导层层提供对业务务群和业务单单元战略的分分析意见形成公司战略略计划保证各业务群群和业务单元元战略计划的的质量陈述业务群战战略向最高领导层层陈述业务单单元战略业务单元40COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划程序序的要点与预预期效果要点战略规划作为为每年规划、、经营/预算算程序的起点点，必须制度度化、严格执执行战略规划必须须每年滚动修修订，必须以以对市场、竞竞争情况的严严谨分析为基基础，并充分分考虑外部因因素对公司的的威胁及机会会，制订相应应的战略战略质询会作作为公司每年年最重要的管管理会议之一一，由总裁及及高层领导对对各业务单元元的战略进行行质询预期效果建立必要的制制度，培养相相应的战略规规划能力，确确保公司在快快速变化的市市场中，制订订新的发展方方向及战略，，以求生存、、发展帮助总裁及高高层领导将精精力集中于最最重要的领域域，通过对战战略规划的质质询、指导来来领导公司发发展，而不再再是日常工作作中的干预、、“救火”公司业务的持持续、获利发发展各业务单元制制定部门发展展战略质询/批准/公布战略规规划战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标41CEO和最高领导层层的指导战略规划程序序对企业的发发展至关重要要业务群和业务务单元规划主要是一个讨讨论过程，而而非是一个文文件传达和批批阅的过程迫使业务负责责人认真考虑虑他（她）所所负责的业务务前景和竞争争态势把最高领导层层的注意力集集中到经营层层面为公司迎接挑挑战和机遇做做好准备42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互的战略规规划过程保证证了总部目标标与各业务单单元目标的一一致性由上至下公司总部首先先制定整个公公司的未来战战略方向及长长远目标公司总部将整整体战略目标标根据战略优优先顺序分解解到各个业务务群公司将分解目目标传达给各各业务群，由由各业务群根根据规划制定定业务群的战战略业务群再将战战略分解到各各业务单元，，由各业务单单元制定本单单元战略规划划公司最高领导导层资料来源：麦麦肯锡公司业务群由下至上上各业务单单元将业业务单元元规划输输入至中中心的整整体战略略规划，，并接受受业务群群的审核核各业务群群将各中中心规划划向最高高领导层层汇报，，接受指指导和审审查最高领导导层根据据公司战战略目标标审核各各业务群群的战略略，确保保各业务务群战略略与公司司总体战战略目标标一致业务单元元业务单元元业务单元元业务单元元43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各层次战战略计划划的侧重重点各不不相同公司业务群业务单元元远景目标标长期/财财务目标标业务群及及业务单单元组合合投资分配配大型发展展机遇业务单元元组合投资分配配相关增长长机遇创造和利利用协同同效应发展何种种产品，，在哪个个市场，，哪个地地域竞争争如何竞争争价值定位位竞争优势势来源相关增长长机遇44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司总体体战略规规划主要要内容主要内容容样板1.公公司发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对公公司影影响的评评估今后三年年公司所所处的各各行业的的发展展展望宏观经济济和行业业发展将将对本公公司造成成的影响响主要发展展机会主要威胁胁3.本本公司司现状分分析各业务单单元情况况、业绩绩及趋势势各业务单单元在所所处行业业内的地地位及优优势、弱弱点4.公公司未未来三年年战略目目标公司未来来三年业业务重组组放弃哪些些产业进入哪些些新业务务行业各中心的的发展侧侧重点主要战略略举措关、停、、并、转转合资、兼兼并5.集集团财财务目标标预测总销售额额投资资本本回报(ROIC)6.主主要资资源需求求预测资本投资资人才7.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元元战略规规划主要要内容主要内容容1.本本业务务单元发发展宏图图及三年年战略目目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对本业务务单元影影响的评评估今后三内内年国内内、外宏宏观经济济环境发发展变化化趋势今后三内内年行业业的发展展展望产品发展展趋势主要法规规及经营营环境变变化宏观经济济和行业业发展将将对本中中心造成成的影响响创造的主主要机会会造成的主主要威胁胁3.本本业务务单元现现状分析析本业务单单元近年年业绩及及发展趋趋势本业务单单元主要要竞争优优势及弱弱点4.业业务单单元面临临的主要要竞争对对手分析析(国内内外外竞争者者)竞争对手手近几年年业绩分分析(和和本业务务单元比比较)竞争对手手可能在在以下三三年采用用的战略略举措对手战略略举措对对本公司司的潜在在威胁5.本本业务务单元三三年战略略(方案案)本公司今今后三年年将在哪哪些市场场竞争地理市场场产品定位位业务模型型如何竞争争：主要要竞争手手段主要战略略举措市场扩张张新客户、、渠道的的建立6.业业务单单元三年年经营及及财务目目标预测测主要增长长点预测测总销售额额市场份额额投资资本本回报(ROIC)7.配配合公公司战略略的主要要资源需需求预测测资本投资资人才8.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结样板46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导导通过年年度战略略规划质质询会对对各业业务单元元的战略略规划进进行集体体质询会议目的的：为公司年年度最重重要的管管理会议议，对各各业务群群及下属属业务单单元的战战略规划划进行质质询，提提出修改改意见，，以确保保其严谨谨性及可可行性参加人员员：总裁，公公司战略略规划、、财务、、人力资资源、副副总裁，，各业务务群副总总裁，及及各业务务群下属属业务单单元总经经理(只只在质询询本业务务群规划划时出席席)时间：九月上旬旬，三天天(在公公司以外外的会议议地点，，以避免免干扰)会议议程程：议题总裁介绍绍公司总总体战略略方向及及其目标标战略发展展副总裁裁介绍公公司总体体战略规规划(初初稿)战略发展展副总裁裁宣布会会议规则则各业务群群呈报业业务群及及业务单单元战略略规划，，接受与与会人员员质询战略发展展副总裁裁总结发发言，介介绍修正正后的公公司总体体战略规规划，明明确各业业务群需需修改的的要点及及时间表表总裁总结结/宣布布闭会会议规则则：各业务群群以及业业务单元元的呈报报材料图图表一律律用投影影形式，，按要求求格式不不超过10页质询及对对质询的的应答要要求以事事实及数数据为基基础质询对事事，不对对人与会人员员对各业业务群及及业务单单元战略略规划有有质询权权，总裁裁对修正正要求有有终决权权时间间(小小时时)11.54X510.524小小时时需提提前前准准备备的的材材料料：：材料料战略略发发展展副副总总裁裁下下达达的的会会议议议议程程及及规规则则，，材材料料要要求求战略略发发展展副副总总裁裁下下达达的的公公司司总总体体战战略略规规则则(初初稿稿)各业业务务群群及及业业务务单单元元战战略略规规划划提前前量量3周周4~5周周1周周会后后后后续续活活动动：：战略略发发展展副副总总裁裁总总结结、、分分发发会会议议上上关关于于各各业业务务群群及及业业务务单单元元规规划划修修改改要要求求的的要要点点，，规规划划完完成成时时间间表表责成成修修改改，，战战略略规规划划部部跟跟踪踪进进度度，，总总裁裁最最终终审审批批供参参考考47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层层领领导导以以事事实实及及数数据据为为基基础础，，对对业业务务单单元元的的战战略略规规划划的的各各个个方方面面提提出出质质询询XX业务务单单元元战战略略规规划划他提提出出的的这这些些战战略略设设想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？这个个业业务务单单元元的的领领导导层层的的目目标标是是不不是是够够高高？？雄雄心心够够不不够够大大？？他对对其其业业务务单单元元短短期期内内可可采采用用的的举举措措是是否否都都已已了了解解并并做做过过分分析析？？他对对其其自自身身的的竞竞争争优优势势以以及及该该优优势势的的来来源源是是否否了了解解透透彻彻？？他对对其其所所处处的的行行业业可可能能出出现现的的各各种种变变化化、、发发展展是是否否都都已已经经考考虑虑周周到到？？这个个业业务务单单元元领领导导层层是是否否真真有有能能力力来来实实施施这这个个方方案案？？他对对提提出出的的战战略略举举措措的的实实施施时时间间表表及及资资源源需需求求是是不不是是过过于于乐乐观观？？他似似乎乎对对规规划划的的内内容容不不了了解解，，很很明明显显这这个个规规划划不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由规规划划部部门门““代代笔笔””的的！！48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度度质质询询过过程程半天天到到一一天天的的会会议议2-5个个业业务务单单元元经经理理，，6个个公公司司级级经经理理和和副副总总裁裁参参加加威尔尔奇奇每每年年都都参参加加大大的的业业务务单单元元的的会会议议，，偶偶尔尔参参加加小小业业务务单单元元的的会会议议每年年一一次次，，CEO花一一天天时时间间审审核核27个个运运营营单单元元的的战战略略年度度战战略略规规划划质质询询会会举举例例49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功功的的战战略略规规划划的的基基本本要要素素1.以以经经营营单单位位为为中中心心效益益驱驱动动高层层领领导导的的重重视视4.由由负负责实实施的的人来来领导导5.渗渗透透到组组织的的各个个级别别之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事实基基础7.通通过过真正正的对对话来来进行行资料来来源：：麦麦肯锡锡对销销售增增长稳稳定、、利润润业绩绩骄人人的十十大跨跨国公公司的的调查查50COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会会的内内容战略规规划与与价值值管理理的关关系战略规规划的的要素素战略规规划程程序业务单单元战战略规规划战略规规划的的主要要工具具51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞竞争力力分析析战略制制订财务预预测市场环环境分分析组织结结构及及能力力三个战战略分分析方方法分分别用用于战战略规规划中中的三三个重重要环环节“五种力力量对对比””理论论“SWOT””分析基于价价值链链的业业务模模型战略规规划内内容52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)对市场场环境境分析析的十十分有有用的的“五五种力力量””理论论决定供供应商商力量量大小小的主主要因因素所供应应货品品/服服务的的差别别程度度供应商商变更更成本本是否存存在替替代品品供应商商的市市场份份额采购量量对于于供应应商是是否重重要该供应应货品品/服服务占占总成成本的的比例例该供应应货品品/服服务对对下游游产品品区别别性的的影响响行业供供应链链上竖竖向一一体化化的趋趋势决定替替代威威胁性性的主主要因因素替代品品的价价格转换成成本买家对对替代代品的的接受受程度度决定进进入壁壁垒强强弱的的主要要因素素规模经经济技术专专长的的多少少品牌的的强弱弱顾客转转变成成本是否资资本密密集获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的坚固固程度度现有厂厂家的的行为为特点点决定买买方力力量大大小的的主要要因素素讨价还还价能能力相对市市场份份额数量转换成成本信息竖向一一体化化的能能力替代产产品价格敏敏感性性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机决定行业内部部竞争程度的的主要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率产品差异程度度品牌认知度转换成本市场份额的集集中与平衡信息复杂度竞争者的背景景退出成本2.新玩家家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内内部竞争程度度53COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)机会/挑战供与求各将如如何变化？行业各环节的的经济效益将将如何变化造成行业剧变变的潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？中粮公司SWOT分析析把公司内部部竞争力与外外部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会与挑战54基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何销售（损益表下部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元战略略及业务计划划要点2.内部竞竞争力分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略3.1.使使命和远景(为何)3.2.产产品和服务组组合(何种)3.3.价价值定位3.4.战战略举措优先先排序3.5.成成长阶段(何何时)3.6.价值值实现和能力力获取(如何何)3.7.实实施计划3.8.机机会及风险4.财务预预测4.1.损损益预测4.2.现现金流量预测测4.3.敏敏感性分析5.组织结结构要求组织结构概述述1.市场及及竞争环境1.1.市市场供应1.2.进进入壁垒1.3.市市场需求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势56COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美美元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞争态态势市场需需求–市场规模预预测示意59COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)竞争态势––主要竞争对手手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司660COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品威胁性性分析－买家家对替代品的的接受程度用户对各产品品的接受程度度指数*市场调查结果果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受对各替代品优优劣势的评价价替代品1替代品2替代品3替代品n...示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)内部竞争力分分析优势劣势威胁机会示意62COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定战略首先先要明确公司司的使命和远远景目标使命远景目标价值宗旨示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)产品与服务组组合(何处竞争)我们应该侧重重于哪些产品品？我们当前的产产品结构是否否合理？我们是否应该该开发新的产产品/服务？？我们业务的地地域分布是否否合理？我们今后发展展的重点应该该在哪里？我们将如何细细分目标客户户群？向这些客户群群提供服务的的吸引力多大大？产品地域客户示意64COFCO/020918/SH-YG