xx置业发展战略建议报告课件

2004.3廊坊成为拥有核心资源的城市综合开发管理商

发展战略建议（讨论版）机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件2004.3廊坊成为拥有核心资源的城市综合开发管理商

发展总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种转型思路目前置业的战略应对举措该战略的风险与防范相应的组织结构演变2总体报告结构集团对置业的战略定位2集团对置业的定位是置业制订战略的前提，在最近的时间里，新奥集团已明确提出置业的战略定位是：“掌握核心资源的城市开发管理商”“掌握核心资源的城市开发管理商”业务定位：城市开发管理商，以城市规划、土地开发为主，充分借用外部资源，为集团主业提供各种配套服务。并以此为契机，掌握核心资源，发展成为具有独特竞争优势的城市开发管理商核心能力：综合产业的规划能力、配套能力3集团对置业的定位是置业制订战略的前提，在最近的时间里，新奥集在集团战略布局中，置业作为一个支持性板块，为集团其他主业提供支撑，并同时借用主业发展所带来的核心资源成为具有独特竞争优势的城市开发管理商燃气公共事业能源产业能源装备城市开发管理商4在集团战略布局中，置业作为一个支持性板块，为集团其他主业提供集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要指引，远卓尊重并理解集团的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作做好现有开发项目，积极寻求与地产开发有关的核心资源，探索独特的商业模式，真正形成具有持续赢利能力的新奥不动产产业。充分发挥已有优势，开发高品位、高质量、高赢利项目，打造新奥置业品牌完成战略探索，掌握新的核心资源，具体操作1－2个区域性建设项目。加强核心资源的积累，形成独有的核心能力，确立领先的商业模式。完成上市工作，提高在业界的影响力。积累与探索阶段转型阶段发展阶段5集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要指引，远卓尊重并理解总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种转型思路目前置业的战略应对举措该战略的风险与防范相应的组织结构演变6总体报告结构集团对置业的战略定位6在房地产产业链中,有多种经营模式，其中置业目前的积累更多集中在房地产开发环节中的房产开发领域房地产（存量）经营房地产（增量）开发

地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划招商熟地的转让房产开发房屋设计建设施工相关配套销售和融资管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理……其他房地产中介房地产评估房地产咨询服务融资管理投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理……7在房地产产业链中,有多种经营模式，其中置业目前的积累更多集中新奥集团对置业新的定位实际上发生了一个重大的战略转型，未来的置业的战略重点将从房产开发转向地产开发房产开发商地产开发商主要从事房产开发，重点是住宅开发、物业经营、物业管理主要从事地产开发，进行产业园区建设、小城市规划建设管理业务范围核心能力现实的业务基础本地和异地房产开发和经营：和平丽景、新华广场、文苑小区；北京知本时代、蚌埠新怡绿洲；贵宾楼、高尔夫、物业公司本地地产开发项目：新奥工业园的尝试（都是集团内部企业）依托新奥在廊坊地区的集团影响力对廊坊本地市场的了解房产的策划、营销强有力的政府资源，获得政府的授权和强力支持园区的规划设计和招商能力强大的资金支持，足以支撑园区建设前期大量的配套设施的投入现实的能力基础已经逐步积累了一些房产开发人才，在物业管理上有了一定的区域竞争优势人才缺乏没有现实项目经验的积累8新奥集团对置业新的定位实际上发生了一个重大的战略转型，未来的在房地产开发环节中,房产开发和地产开发有着截然不同的思路,使得这种转型是超前的、重大的、且具有多种可能性房产开发地产开发开发主体商业模式所需核心能力企业举例一般以政府或政府下属的开发公司为主体各种所有制和类型的房产开发商均有，规模大小不一政府划拨土地，开发商开发成为熟地后自主开发各种类型的房地产或出让土地，获取房产增值收益或土地出让收益包括与城市发展有关的配套开发、与产业有关的产业地产开发和与体育、旅游密切整合的泛地产的概念强有力的政府资源（本身是政府下属的公司或者与政府有很强的关联）通过为政府提供服务（旧城改造、环境整治、基础交通设施的建设、产业投资等）获得协议出让的土地上海陆家嘴、金桥、张江、外高桥上海城开…针对不同类型的客户群开发各种类型的住宅或商业房产通过出售或出租房产获取短期或长期的利润获得土地的能力房地产的策划、营销能力品牌影响力…万科、万通珠江、顺驰…9在房地产开发环节中,房产开发和地产开发有着截然不同的思路,远卓认为，为了配合新的集团定位，置业必须做相应的转型，未来的转型可能有如下两种截然不同的走向：房产开发商产业地产开发商以产业为基础的综合开发，主体为自身的煤化工城以及码头等产业，通过产业凝聚人气，建设工业园区，带动土地升值。以城市建设为目标进行规划建设，目标在于提供一个以满足人居住为主的综合居住、商业、娱乐区域城市地产开发商10远卓认为，为了配合新的集团定位，置业必须做相应的转型，未来的两类地产是截然不同的两种类型旅游区自然保护区风景名胜区（自然、文化遗产）旅游度假区（山、海、湖）环城游憩带主题公园（游乐园）大型文化住宅社区城市开放空间城市广场ShoppingMall地质资源开发区矿泉水基地地热开发区地质公园（溶洞、喀斯特地貌、丹霞地貌、化石群、天坑群等）产业园区工业园区科技园区物流园区大型物流枢纽大型物流基地农业园区农业种植区商务园区中央商务区(CBD)主题街区（商业街、文化街、金融街）产业地产开发商城市地产开发商地产类型客户对象企业相应的配套产业基础设施、生活设施等居民相应的配套商业文娱等11两类地产是截然不同的两种类型旅游区城市开放空间产业园区农业园两类地产具有不同的发展路线，但都必须拥有其独特的核心资源核心资源产业环境产业地产开发商城市地产开发商发展路线营造产业氛围完善基础设施带动产业投资带动地价升值投入环境建设规划生活社区凝聚居民人气12两类地产具有不同的发展路线，但都必须拥有其独特的核心资源核心下面远卓将就两种类型发展路线的设想展开阐述产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力13下面远卓将就两种类型发展路线的设想展开阐述产业地产开发商城市远卓将以上海化学工业区为案例阐述产业地产发展的关键成功因素上海化学工业区发展历程1992年：制订规划1996年～1998年：围海造地1999年1月：被正式列为市级工业区,纳入上海城市总体规划2000年起～至今：基础建设项目开始启动主体化工项目逐步落户公用配套项目实质性启动2002年一季度:《上海化工区总体发展规划》获得国家计委和国家环保总局的批准。上海化工区被正式纳入国家产业发展战略布局上海化学工业区简介上海化工区规划成为上海四大产业基地之一，将成为我国重要的石油化工生产基地。规划面积29.4平方公里，计划总投资达2500亿元。一期开发10平方公里，至2010年总投资达1500亿元，现在已有80亿美元的项目落户二期开发13.4平方公里；重点发展石油化工及深化工、精细化工、合成新材料等产业，远期规划将与上海石化形成近60平方公里的化工产业带上海化学工业区（SCIP）发展历程和简介产业地产14远卓将以上海化学工业区为案例阐述产业地产发展的关键成功因素上园区的成功是产业地产能顺利发展的必然条件，远卓认为，产业园区的三大关键成功要素是：园区所处区域的综合环境和选址、园区定位与规划、园区建设开发与管理园区所处区域位置的综合环境和园区选址园区定位与规划园区建设、开发与管理园区所处地理位置的影响力：园区所在地的经济、政治影响力园区所在地和周边的经济圈的协调园区所在地的该产业影响力政策与产业环境：该产业在当地的重要性政策如何引导该产业的发展选址主要原料基地距离与交通便利性主要市场、核心客户、物流中心距离与交通便利性园区所在地方的土地成本和周边配套能力园区内产业定位与园区发展规划：园区产业定位园区产业的协同性园区综合配套设施适应园区规划要求的软硬件基础设施的建设充足的人力资本有力的金融资本的支持和其他融资服务良好的开发实施组织架构开发公司在土地和园区开发中扮演合适的角色…产业地产15园区的成功是产业地产能顺利发展的必然条件，远卓认为，产业园区园区所处地理位置的综合环境和园区选址对其成功的作用是不言而喻的地处上海的地理优势：地域影响力上海作为中国第一大城市、长三角的龙头，亚洲和国内航运枢纽之一，本身的政治和经济影响力勿庸置疑（人均GDP超过4000美元，处于中国最活跃的经济圈；长三角是中国最大的化工产品集散和消费市场之一）园区地址和周边经济圈的协调：地处杭州湾，杭州湾跨海大桥的建设，加大了园区对中国最有经济活力的浙江省的辐射力度通过化工城的建设，未来和上海石化连为一体，成为超过60平方公里的世界级别的化工区政策与产业环境：上海市政府对石化产业高度重视：上海市政府全力打造四大产业基地，上海化工区是其中之一政府对化工区的建设给予高度重视，在各方面政策上给予了最大可能的优惠，并在基础设施的建设上给予强力支持良好的技术和人才环境：上海石化、高桥石化等本地石化巨头具有良好的石化基础良好的高等和专业技术教育环境为化工区所需的人才提供了良好的培养环境、上海本身的吸引力也吸引了国内外高级专业人才的加盟上海化工区16园区所处地理位置的综合环境和园区选址对其成功的作用是不言而喻明确的定位是区分其他园区，吸引投资和人才加盟的关注点所在1、在全球或全国行业内的定位2、产业板块定位3、在投资者心目中的定位4、在人才心目中的定位成为亚洲最大、最集中、水平最高，可以与美国休斯顿、新加坡裕廊、比利时安特卫普等世界先进化工区媲美的世界一流的功能完备、生态和谐的绿色化工区上海化学工业区定位定位要点成为全新的现代化工区开发典范，提供高档住宅和商务设施，吸引并留住最优秀的国内外人才第一阶段重点构建乙烯、异氰酸酯及聚碳酸酯三大产品系列；成为世界上最大的异氰酸酯、聚四氢呋喃生产基地及我国最大的PVC、PC生产基地第二阶段重点发展合成新材料、精细化工等石油深加工产品以卓越的商业及政府的各项服务，成为世界跨国大公司和国内石化大项目在华投资的首选地点17明确的定位是区分其他园区，吸引投资和人才加盟的关注点所在1此定位必须与国家和园区所在地区的长期发展战略吻合世界级化工园区国际国内化工业投资首选地点推动政府服务达到卓越水平，从而吸引国际国内投资在长江三角洲地区创造发展动力和协同效益巩固上海在中国经济发展中的领先地位内涵目标现代化工区开发典范建立“大浦东”的全新概念吸引并留住世界级的人才支持长期增长与国家长期发展战略吻合：2002年初，上海化工区被正式纳入国家产业发展的战略布局与上海市的发展和产业战略吻合：上海化工区应该把握全球产业转移趋势所带来的机遇，充分利用上海在制造和服务业中的传统竞争优势，服务于国家发展战略，承载跨国化工企业的投资性转移上海化工区应服务于“长三角”经济圈，承载杭州湾沿岸化工企业的投资性连接上海市政府计划建立四大产业基地，使城市功能分工合理，同时保持上海的传统优势产业的发展，因此上海化工区承载中心城区化工企业的投资性改造，服务于浦东进一步开发开放，承载大型炼化企业的投资性扩产、最终成为上海经济发展的新增长点和上海石化产业升级的支撑点的功能18此定位必须与国家和园区所在地区的长期发展战略吻合世界级化工园利用园区本身独特的资产和优势，吸引实力强大的核心企业加盟，产生集群协同效应，集聚商氛，是打造园区定位，推动园区发展的内在增长引擎确定并吸引推动园区的重点产业产业可以实现高增长利用园区独特的资产和优势抓住产业转移趋势吸引并抓住关键驻商产生集群协同效应上海化工区定位定位关键成功因素第一阶段重点构建乙烯、异氰酸酯及聚碳酸酯三大产品系列；第二阶段重点发展合成新材料、精细化工等石油深加工产品利用地处杭州湾、背靠上海和长三角中国最发达的经济区域优势国际石化巨头看好亚洲和中国的石化产品市场，纷纷将生产基地向亚洲转移吸引了国际石化巨头BP、BASF、Bayer、Huntsman和国内石化巨头中石化等为90万吨乙烯工程配套的上海烧碱和聚氯乙烯项目为90万吨乙烯工程配套的高化苯酚丙酮项目….19利用园区本身独特的资产和优势，吸引实力强大的核心企业加盟，产产业园区的的成功，除了内在的增长引擎，还取决于五大前提条件的到位将推动经济园区的重点产业高增长利用园区独特的资产和优势抓住全球产业转移趋势关键驻商集群协同效应成功的产业园区内在的增长引擎硬件基础设施土地电信和供给设施各行业所需的运输，如空港、海港其它基础设施人力资本能支持重点产业的技能基础，如管理技术研发外语成本水平金融资本为重点产业和企业提供金融资本外资风险投资政府投资私营投资软件基础设施稳定、透明的政策鼓励私营和跨国企业的投资税收关税土地价格知识产权实施组织架构明确的组织架构负责规划和实施明确授权独立性跨部门作用合作伙伴20产业园区的的成功，除了内在的增长引擎，还取决于五大前提条件的上海市政府为化工区的硬件基础设施建设投入巨大，强有力的政府支持和市政配套建设为化工区的建设创造了良好的投资和开发环境化工区内前10平方公里市政基础设施齐全化工区外市政配套工程齐全硬件基础设施21上海市政府为化工区的硬件基础设施建设投入巨大，强有力的政府支除了市政配套之外，世界著名的化工公用工程公司组成的公用工程投资主体以及化工区本身投巨资建立的配套设施为完善化工区的产业配套环境、不断吸引投资奠定了良好的基础条件污水处理厂第一期处理能力为7000吨／日(以生活污水为主)第二期处理能力为10万吨／日(以工业污水为主)水厂工业水20万吨／日(一期)生活水7000吨／日化工和液体码头以及储罐区2个5,000吨泊位4个25,000吨泊位46.6万立米储罐区上海化工区建立的配套设施和装置能力热电联供电：60万千瓦蒸汽：660吨/小时工业气体厂一氧化碳：9,136M3/hr氢气：27,000M3/hr氧气：11,000M3/hr氮气：16,500M3/hr工艺空气：24,000M3/hr仪表空气：20,000M3/hr焚烧炉

70000吨/年上海化工区公用工程项目投资业主硬件基础设施22除了市政配套之外，世界著名的化工公用工程公司组成的公用工程投随着化工园区建设的深入，房地产企业也逐步参与到化工区的配套建设中上海领先的房地产企业绿地集团参与到化工区的生活区配套建设：为加强为上海化学工业区配套服务，加快金山区城市化建设步伐，在上海化工区和金山区政府的支持下，绿地集团与金山区漕泾镇政府携手合作建设为化工区配套的漕泾新城项目规划：此项目东到建设中的金山大道，南到新东海港，西到规划道路，北到老东海港。规划用地3平方公里，建筑面积270万平方米，前期土地开发总投资约11.25亿元。项目建设内容包括住宅、商务办公、商业、公共设施、学校、医院、娱乐等设施。项目建设目标是：建成具有一定规模、布局合理，基础设施和公共设施配套完备，百姓安居乐业，具有与上海化学工业区生活配套相匹配的现代化城市特色风貌的滨海新镇。投资主体：绿地集团与漕泾镇政府共同组建“上海绿地漕泾发展有限公司”进行投资。项目开发步骤：第一步，先期进行动迁，上市政配套建设；第二步，按市场运行规则，在土地按政府规定的招投标后进行房地产开发。2002年漕泾镇合计竣工商品住宅房34511平方米，销售商品住宅房30211平方米,总销售金额约1亿元人民币硬件基础设施23随着化工园区建设的深入，房地产企业也逐步参与到化工区的配套建上海通过本身优势，并创造各种条件，吸引和培养化工区所需的各类人才

创造好的条件、吸引人才创造良好的工作和生活环境提供便利的公交设施(化工区和市区之间的公交车)兴建充足的支持设施(如：学校、购物中心、餐厅和银行等)提供户口优惠政策吸引外来人才提供一站式服务(如：户口登记、三金登记)利用各种形式、培养人才建立制造业技工培训中心（例如入驻上海化工区的中外大公司德国巴斯夫、美国亨斯迈以及华谊集团、上海氯碱化工和高桥石化等联手，培育既通晓工艺理论又能上现代化生产第一线熟练操作的技术工人，近百名学生已于2004年初开课，到2006年，将有上千名“灰领”学成上岗）与周边高校相关院系和研究机构密切合作，培养人才（通过建立实习课目，提供实习机会等建立与大专院校学生的联系，丰富未来人才来源）人力资本24上海通过本身优势，并创造各种条件，吸引和培养化工区所需的各类管理服务的一体化、有吸引力的财务优惠政策和稳定的法律环境为上海化工区的建设提供了良好的软件基础设施为企业提供方便的政府手续企业税减免政策保证资本和利润可以出境对区内企业提供低息贷款等减少手续，如减少年审的机构和次数一站式的政府服务快速的处理，如，保证企业注册时间有吸引力的财务优惠政策与国际标准接轨的法律体系独立的、公正的法律实施对知识产权保护的承诺稳定的法律环境软件基础设施25管理服务的一体化、有吸引力的财务优惠政策和稳定的法律环境为上分工明确，组织精干严密的管理架构是化工区成功建设的实施组织保证上海化学工业区实行工业区开发领导小组、化工区管理委员会、发展公司三个层次的开发体制上海化学工业区开发领导小组

上海化学工业区管理委员会上海化学工业区发展公司领导小组主要决定重大事项、明确大政方针，领导小组下设领导小组办公室，办公室日常事务由管委会负责管理委员会是上海市政府派出机构，负责区内有关行政事务的归口管理工作，主要负责制订和修改化工区发展规划、计划与产业政策；投资项目、土地使用的审批和建设工程管理；协调海关、检验检疫、人行、外事等行政管理部门对区内企业的日常行政管理等发展有限公司为上海化学工业区开发建设的责任主体。它是由中央企业和地方企业共同组建的多元投资的企业，公司资本总额23.7亿元人民币。具体承担化工区的开发建设和基础设施的管理，承担招商引资和落户于区内项目报批的事务性工作以及为区内企业、机构提供服务实施组织架构26分工明确，组织精干严密的管理架构是化工区成功建设的实施组织保实力雄厚的中外厂商的巨额投资和银行的大额融资支持使得上海化工区的建设如虎添翼上海赛科石油化工有限责任公司项目总投资27.3亿美元，其中债务融资18.03亿美元18亿美元贷款协议于2002年1月11日在北京签字，中国银行、中国工商银行、交通银行、上海银行、广东发展银行、中国农业银行、上海浦东发展银行和汇丰银行、日本兴业银行等10家中外银行共同参与了此次债务融资长期贷款工业区管委会积极协助区内企业制定多种形式的融资方案中国石油化工、上海石化和英国石油合资建设总投资27.3亿美元中外双方出资比例为50%:50%德国拜耳公司独资建设的一体化化工项目总投资31亿美元上海高桥石化、上海华谊、氯碱化工与巴斯夫、亨斯迈合资建设的上海联合异氰酸酯项目总投资11.2亿美元中外双方出资比例为30%：70%巨额投资银行大额融资支持金融资本27实力雄厚的中外厂商的巨额投资和银行的大额融资支持使得上海化工导入世界级大型化工园区建设“五个一体”的先进理念，以达到产品项目、公用工程、物流运输、环境保护和管理服务的高度整合，使上海化工区建设起点远高于国内同类园区，正向世界级化工区目标迈进上游、中游、下游产品项目一体化电力、蒸汽、用水等公用辅助一体化港口、仓储、交通、运输、物业管理等物流传输一体化生态、绿化等环境保护的一体化协调、安全、高效的管理服务一体化28导入世界级大型化工园区建设“五个一体”的先进理念，以达到产品执行好这样一个大的工程在很大程度上取决于一个强有力的园区开发公司，开发公司能否扮演好合适的角色、承担相应的职责，对园区的建设起着非常关键的作用土地开发和硬件基础设施建设在区内吸引关键驻商并提供辅助设施一站式政府手续服务各类的服务建立并维持人才库法规方面的游说和财务优惠开发公司的角色和职责详细说明举例土地的准备决定土地开发模式做到七通一平/道路建设行业和住宅硬件设施的建设与潜在的关键驻商进行沟通，了解他们的需求和顾虑，积极吸引他们入驻园区以各种方式获得园区内的辅助设施(招商、政府游说)使所有的政府相关部门到现场办公，向园区内的企业提供一站式政府手续服务公司注册税务登记提供一站式增值服务投资咨询、进出口代理、清关、物流和货运服务、物业管理吸引有关研究机构、实验室、大学的系/院校入驻园区建立区内的劳动力培训中心了解关键驻商对法规方面的要求，向政府游说，解决问题或取得改善为关键驻商争取财务优惠政策产业地产29执行好这样一个大的工程在很大程度上取决于一个强有力的园区开发开发公司在园区的地产开发与经营管理中将扮演主要角色，在产业园区开发的不同阶段，开发公司有四种业务模式可选业务模式1.土地经纪2.土地开发商3.物业开发商4.运营商土地开发获得土地融资规划营销物业开发规划项目管理融资营销运营管理营销经营管理基础设施的建设获得土地向土地开发商提供土地使用权为土地经纪人提供融资园区总体开发规划寻找关键驻商/物业开发商并进行谈判规划并管理设施的建设工作安排建设资金寻找关键驻商并进行谈判继续开展促销活动，寻找关键驻商并进行谈判设施的日常管理工作与当地政府进行协调，进行基础建设 资料来源:小组分析产业地产30开发公司在园区的地产开发与经营管理中将扮演主要角色，在产业园不同的业务模式，其投资、回报和对实现远景目标的重要性不一，开发公司应该根据其定位选择合适的业务模式或模式组合低业务模式投资回报对实现远景目标的重要性1.土地经纪2.土地开发商3.物业开发商4.运营商向当地住户支付搬迁费从而获得土地由于当地业主数量有限，预计拆迁费也会相应较低由于几乎不存在经济附加值，财务回报十分有限对土地权的初步控制决定了地价和土地使用情况投资基础设施规划、销售、营销的运营成本主要受地价影响，出于招商的考虑地价不宜太高对于园区的发展方向有着至关重要的影响有助于体现开发者投入和提供价值定位的承诺，增加商家的信心设施投资取决于开发速度，可能需要大量投资来自厂房和设施的销售和租赁收入通常高于土地交易利润通过设施提供，为商家提供更多的灵活性和吸引力有限的资本支出较大的运营资金需求来自租金、管理费和其它服务的回报短期金额有限，但有长期回报持续为租户提供支持和服务高产业地产31不同的业务模式，其投资、回报和对实现远景目标的重要性不一，开新奥的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力产业地产32新奥的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例发展如果新奥从事产业地产开发，最结合现实的是化工产业区与码头物流园区建设化工产业区码头物流产业区主要产业积聚要点地产开发的目的区域经济优势环保治理优势土地资源优势淡水资源优势交通区位优势行业集聚优势政策服务优势区域经济优势交通区位优势政策服务优势建设相关设施，完善产业园区带动土地增值产业地产33如果新奥从事产业地产开发，最结合现实的是化工产业区与码头物流新奥不能把自有企业当成园区建设的唯一主体，而应该通过园区规划建设、吸引外来企业，形成产业圈，才能带动化工城的规模化、带动土地升值36平方公里新奥配套设施36平方公里**配套设施新奥新奥****形成产业圈，土地才能增值，地产开发才具有可行性依靠自身企业建设难以积聚人气，难以使土地增值，并使企业背上社会包袱，需要长时间的建设积累才可能盈利产业地产34新奥不能把自有企业当成园区建设的唯一主体，而应该通过园区规划基于目前的产业现状，远卓设想的化工城建设步伐以及置业集团应担任的角色36平方公里产业园区总体规划产业园区详细的分片开发规划基础设施投入产业园区招商化工城的建设步伐新奥置业的角色产业园区与生活园区产业园区建设，配套的生活设施建设产业园区总体定位寻求合作伙伴（大型企业）产业规划基础设施投入产业园区招商产业园区招商产业园区的合作建设产业园区管理生活区域的规划招商生活区域的合作建设生活区域的协调管理大型产业园区综合城市综合园区建设大型基础设施投入大型综合园区（小城市）综合管理运营地块招商产业地产土地开发商物业开发商运营商35基于目前的产业现状，远卓设想的化工城建设步伐以及置业集团应担新奥必须通过先进的开发理念在荒野之地规划美好蓝图；设计多赢的商业模式，撬动多方资源共同开发；最终实现新奥园区地产价值升值和最大化。36平方公里产业园区规划、基础设施建设、招商化工城的建设步伐新奥置业的盈利模式产业园区与生活园区综合城市土地出让金规划投入以地养地、帐面盈利巨额的基础建设投入新奥自身企业建设的投入以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益新奥集团投入新奥自身企业建设的投入配套生活设施的投入城市综合设施的投入以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益厂房租金、物业租金、地价升值其他盈利方式以地养地、帐面盈利土地入股、股权收益厂房租金、物业租金、地价升值产业地产36新奥必须通过先进的开发理念在荒野之地规划美好蓝图；设计多赢的新奥完成初步投资环境建设，在此基础上出让部分土地，利用土地出让所得分步进行基础建设和土地改良工程，通过土地总体价值提升获取账面盈利；初步投资环境规划方案宣传推广争取政策部分基础建设出让部分规划土地新奥园区土地总体价值增加(帐面盈利）盈利模式一：以地养地、帐面盈利现金流入土地改良投资基础建设产业地产37初步投资环境规划方案出让部分规划土地新奥园区土地总体价值增加根据新奥园区产业规划进行招商引资，就某些开发项目与投资商组成项目公司，将项目用地折价入股，由投资商投入资金进行项目建设，项目建成运营后，公司将从两方面盈利，一是项目运营获取的股权收益。一是项目运营改善投资环境，将进一步提升新奥园区土地总体价值。组建项目公司新奥园区土地总体价值增加股权收益采取土地折价入股形式进行项目招商项目建设和运营盈利模式二：土地入股、股权收益产业地产38根据新奥园区产业规划进行招商引资，就某些开发项目与投资商组成在资金实力有限的情况下，采取参与式为主的商业地块开发，与世界著名跨国企业合作，利用后者的产业判断、资金和品牌影响力，选择地块，借贷资金，建设大型投资，以长期可靠的租金获取盈利。同时可通过提前圈占周边土地，待升值后出售土地获取利润。与著名企业合作，共同投资生产基地，获取长期租赁协议以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款厂房修建收购选址处周边地区部分土地购物中心小商铺招租购物中心品牌推广购物中心管理服务人气上升、地价升值，租金逐年上调土地出售获利租金收益产业地产盈利模式三：厂房租金、物业租金、地价升值39在资金实力有限的情况下，采取参与式为主的商业地块开发，与世界在拥有独立开发产业圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以产业圈全程开发模式来获取盈利！在一个开发个案中建立公司的短线、中线和长线盈利模式，基本操作策略与第一种相同。与著名企业合作，共同投资生产基地，获取长期租赁协议以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款产业园区建设收购选址处周边地区土地厂房招租园区管理服务人气上升、地价升值，租金逐年上调短线：部分土地出售获利长线：租金收益、股权收益中线：厂房、房产出售获利部分土地修建厂房、住宅产业地产盈利模式总结：产业园区开发全程盈利40在拥有独立开发产业圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以产业圈通过实践掌握的产业园区开发知识、经验，在资金有限的情况下，为国内其他地产开发商或政府机构提供产业用地、城区开发策划、推广和管理服务，收取服务费用。通过协议、订金方式承销、代销规划建设的部分房地产、包租、代租，赚取差价或佣金获利！产业园区概念策划、定位策划、推广策划产业园区建设营销推广和产业圈管理房地产承销和包租厂房、物业代销和代租服务收益代销代租收益承销包租收益产业地产未来潜在盈利模式：产业园区策划、服务收益41通过实践掌握的产业园区开发知识、经验，在资金有限的情况下，为新奥的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力产业地产42新奥的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例发展作为产业地产的发展商，置业应该从事的主要业务范围是园区规划、协调与经营管理。只有园区规划好，相应的土地才有交易的吸引力，才有增值的可能园区综合产业规划园区布局规划园区基础设施的规划园区环境的规划园区政策环境的谈判（入园企业金融税收政策、公安消防机构、社会服务机构的设立……)……园区规划与建设园区管理园区招商园区企业管理园区公用设施管理园区服务设施管理园区社会事业协调相关物业经营管理……产业招商地块招商公用事业招商服务设施招商……主要事务项：产业地产43作为产业地产的发展商，置业应该从事的主要业务范围是园区规划、相适应的核心能力应该是产业规划能力、政府关系与园区综合经营管理能力，而这些核心能力需要从现在开始在现实的项目中迅速积累产业规划能力强有力的政府资源和协调能力园区综合经营管理能力产业规划是园区吸引产业投资的最核心要素。产业规划要结合当地资源、产业基础、产业影响力、位置环境来综合考虑。政府的政策会对园区的成功与否带来重大的影响，各种金融税收政策、人才政策都决定园区是否有区别于其他地域的吸引力园区综合经营管理能力包括招商能力、园区公用设施管理能力、大环境管理能力、物业经营能力，这些能力决定园区的持续发展产业地产置业所需的核心能力：44相适应的核心能力应该是产业规划能力、政府关系与园区综合经营管成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力45成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展城市地产开发以城市建设为目标进行规划建设，目的在于建设一个以满足人居住为主的综合居住、商业、娱乐区域（小城市）主要产业积聚要点地产开发的目的区域经济优势环境人文优势社区成熟度周边产业环境以住宅为主体，规划开发相应的商业、文体区域，成为非常适合居住的区域，从而带动地产增值城市地产46城市地产开发以城市建设为目标进行规划建设，目的在于建设一个以小城市建设受当地的经济环境、城市化进程以及地理位置影响非常大，而且更重要的是它对周边产业的依赖性非常大区域经济周边综合产业的成熟度规划与基础设施交通有效半径内必须有良好的综合产业群落，以解决该城市居民的生存问题。而且这些产业必须综合，具备抗经济周期性，城市的发展才能稳定当地的经济水平城市规划、区域布局当地与外来的购买力其他产业的投资吸引力……小城市规划环境社区完善度与周边产业环境的距离与交通便利性与大城市主要市场、娱乐、文体中心的距离与交通便利性47小城市建设受当地的经济环境、城市化进程以及地理位置影响非常大案例：华侨城是典型的城市开发商，它从86年开始，将旅游与房地产紧紧结合在一起，在荒滩上新建了占地面积4.8平方公里的旅游城市华侨城集团2003年总资产200亿元净资产100亿元年销售收入超过100亿元文化艺术场馆酒店宾馆休闲娱乐场所商务会展区内轻轨列车华侨城康佳集团股份公司华侨城控股股份公司华侨城房地产公司主题公园．．．．．l986年5月华侨城集团公司的前身—深圳特区华侨城经济发展总公司成立，主要负责深圳华侨城的开发、建设。国家投入的开发启动资本3.5亿元。城市地产48案例：华侨城是典型的城市开发商，它从86年开始，将旅游与房地华侨城集团的房地产业从兴建厂房和配套职工宿舍起步，有规划的进行华侨城内的房地产开发,使华侨城及周边地区土地和楼房价格随旅游产业的发展大幅上升,最终形成了独特的竞争优势华侨城集团的房地产业从兴建厂房和配套职工宿舍起步1992年陆续建设完成“东方花园”海滨别墅，“海景花园”高层住宅，“芳华苑”高尚住宅等居住小区，成为市场热点。1994年华侨城总开发面积已经达到3平方公里，推出中旅广场1997年华侨城成为深圳区域中心之一，深圳华侨城一带绝大多数楼盘近期都有良好的销售业绩，而市场价格一年内普遍上升了30%以上华侨城成为深圳地产市场公认的明星楼盘。华侨城成功塑造了“环境＋质量＋文化”的地产品牌形象。华侨城地产主要营业收入来源于两方面，房地产销售收入占了大部分。此外，每年还有大约1亿元的物业租金收入。即将建成的深圳地铁在华侨城设有一站，也会提升华侨城物业的价值。2000年发展成为知名的房地产开发商城市地产49华侨城集团的房地产业从兴建厂房和配套职工宿舍起步，有规划的进华侨城城市建设的思路是旅游业与房地产的紧密配合,带动了两者的共同前进华侨城的旅游业与房地产业两者的销售收入差不多,都是集团重要的支柱板块销售收入单位亿元销售收入单位亿元旅游业房地产97－98年年均增长率33％销售利润率97年15％，99年达到29％99年净利润5千万元世界之窗锦绣中华等主题公园成为旅游业的典范销售收入深圳市同行业排名第四，97－99年年均增长10％，销售利润率97年31％，99年达到37％99年销售净利润1亿元城市地产50华侨城城市建设的思路是旅游业与房地产的紧密配合,带动了两者的华侨城在选址时充分考虑了周边综合产业的配合问题3.5亿资金在当时的物价条件下，对于4.8平方公里的开发有很多选择成立之初以年薪11万美元的代价聘请新加坡著名规划师孟大强先生担任规划顾问学习、理解国际先进的区域开发理念应该做什么？能够做什么？成立华侨城园林公司，营造环境、改善开发条件，提出“规划就是财富”、“环境就是优势”的发展理念利用深圳做为经济特区的优势条件，抓住机遇发展三来一补企业（接管企业或投资企业），投资领域涉及电子、商贸、包装加工等，以这类企业的盈利支撑华侨城的运营华侨城的答案面临问题城市地产51华侨城在选址时充分考虑了周边综合产业的配合问题3.5亿资金在由于土地有限，华侨城最终走出“旅游－地产”完全组合的框架，大力开拓华侨城以外的广大市场，成为了一家专业的房地产公司华侨城房地产战略现状集团与房地产分公司管理层对房地产核心竞争力认识不清淅，是导致管理层对是否走出华侨城意见不统一的根本原因华侨城再房地产战略规划能力需要进一步加强，以支持制定明确的扩张战略房地产分公司资深的战略规划流程有待明确，能力有待加强明确战略的重要性集团根据投资组合计划所设立的房地产根阿对房地产公司反展速度和地域扩张将产生重大影响房地产所占比例：2000年2010年10％20％开发面积：140220华侨城内土地开发方式：内部开发华侨城外发展城市地产52由于土地有限，华侨城最终走出“旅游－地产”完全组合的框架，成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力城市地产53成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展远卓设想的小城市建设步伐以及置业集团应担任的角色小城市总体规划详细的分片开发规划综合环境治理与建设地块招商化工城的建设步伐新奥置业的角色生活区建设，配套的生活设施建设小城市总体定位寻求合作伙伴（大型房产开发商）城市规划综合环境治理与建设地块招商地块招商小城市的合作建设小城市管理城市地产54远卓设想的小城市建设步伐以及置业集团应担任的角色小城市总体规新奥必须通过先进的开发理念在荒野之地规划美好蓝图；设计多赢的商业模式，撬动多方资源共同开发；最终实现新奥园区地产价值升值和最大化。化工城的建设步伐新奥置业的盈利模式以地养地、帐面盈利以地养地房产开发收益以地养地房产开发收益土地入股、股权收益物业租金、地价升值其他盈利方式小城市总体规划详细的分片开发规划地块招商综合环境治理与建设房产开发地块招商生活区建设，配套的生活设施建设城市地产55新奥必须通过先进的开发理念在荒野之地规划美好蓝图；设计多赢的在拥有独立城市圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以城市圈全程开发模式来获取盈利！在一个开发个案中建立公司的短线、中线和长线盈利模式，基本操作策略与第一种相同。与其他企业合作，共同投资商业文娱物业，获取长期租赁协议以长期租赁协议、其他资产及商业计划获取银行贷款城市建设收购选址处周边地区土地商场等招租城市管理服务人气上升、地价升值，租金逐年上调短线：部分土地出售获利长线：租金收益、股权收益中线：房产出售获利部分土地修建住宅以及其他物业城市地产城市地产盈利模式总结：城市开发全程盈利56在拥有独立城市圈的资金实力和品牌影响力时，可选择以城市圈全程成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力发展规律与案例新奥的发展思路盈利模式置业需承担的角色置业所需的核心能力57成为城市地产开发商的发展思路产业地产开发商城市地产开发商发展如果要做城市地产开发商，则置业集团应该从事的主要业务范围是城市规划、城市开发与管理，应更多地与社会展开合作城市综合规划城市布局规划城市基础设施的规划城市环境的规划……城市规划与建设城市开发与招商城市管理与其他房产开发商合作住宅小区的开发，或者直接转让土地与其他房产开发商合作商业楼宇、文体设施的开发，或者直接转让土地采用市场化的方式交由社会办理与外部机构展开多方位合作与政府协商，不应承担公用事业的费用主要事务项：城市地产58如果要做城市地产开发商，则置业集团应该从事的主要业务范围是城城市规划能力城市管理能力综合协调能力城市规划是吸引房产开发商的关键要素，城市规划不关是环境的规划，也包括交通、商业、文体等综合性居住要素小城市的管理能力意味着该区域是否能持续吸引投资商，吸引各个方面的投资以带动城市迅速成熟建设小城市决不是一家企业所能完全承当的，他应与外界有及其广泛的联系，因此，企业的综合协调能力变得十分重要城市地产置业所需的核心能力：相对应的核心能力应该是城市规划能力、城市管理能力、综合协调能力59城市规划能力城市规划是吸引房产开发商的关键要素，城市规划不关远卓觉得，两种路线都能对未来集团能源产业的发展能起到推动作用，但推动程度与现有基础程度则不尽相同产业地产城市地产对集团主业的推动作用所必须掌握的核心资源置业现有基础全力配合集团煤化工城与码头的建设，通过产业圈的构建全面推动主产业的发展并带动周边地产的增值可以辅助配合集团煤化工城与码头的建设，更主要的是借助燃气所带来的社会影响力建设小城镇，获取收益产业影响力（大型产业投入所带来）社会影响力（公用事业所带来）很少必须在具体项目运作中积累能力煤化工城的投资建设、湛江码头物流产业区的投资建设都是未来潜在的基础较少由于已有蚌埠项目，可以更进一步积累60远卓觉得，两种路线都能对未来集团能源产业的发展能起到推动作用新奥集团也具备往这两个方向转型的政策环境产业地产开发商城市地产开发商政策环境国家对“三农”问题的解决思路是未来几年之内使农民的数目减少上亿，城镇建设和城市的进一步开发将成为解决“三农”问题的重要举措许多小的城市、地方政府缺少资金，需要借助外力来协助城市建设，不少城市的政府也鼓励外来开发商与政府合作开发城市的某个片区，加快城市建设进程尽管国家要求土地的“招、拍、挂”，但是由于历史遗留问题难以在短时间内得到解决，地方政府特别是偏远地区在鼓励投资者在当地进行产业投资过程中，能够提供的吸引力仍然是廉价的土地供应即使是土地储备制度比较完善的上海，目前进行的土地“招、拍、挂”仍然是一种变相的议标形式，获得土地使用权的仍然是原先议标获得土地的开发商尽管未来国家土地政策会逐步收紧，但是对真正做产业的开发商来说，获得土地的可能性还是很大61新奥集团也具备往这两个方向转型的政策环境产业地产开发商城市地但对于置业未来而言，无论往哪个方向发展，从此将与集团主业的发展更加紧密地相关。远卓认为在发展过程中存在许多不确定性房产开发城市开发产业开发置业可能会在短期内形成三块业务蚌埠置业湛江码头建设内蒙古煤化工城建设现有房产开发业务集团对置业的态度不做主力发展“8年抗战”其他的城市开发机会“试探性积累”现有业务机会62但对于置业未来而言，无论往哪个方向发展，从此将与集团主业的发按照远卓的设想，置业应该按照一个刚性的企业目标而充分考虑战略的不同自由度柔性地实现。如果集团产业投资计划准备充分、实施顺利，则应优先考虑产业地产发展道路掌握核心资源的城市开发管理商核心资源获得的不确定性：是通过大额投资所带来的产业影响力获得？（例如化工城）还是用燃气所带来的社会资源、自然资源获得？（例如蚌埠）掌握产业资源的城市开发管理商掌握社会资源的城市开发管理商通过产业投资获得核心资源产业园区产业园区与生活园区大型产业园区综合城市生活区建设，配套的生活设施建设详细的分片开发规划综合环境治理与建设地块招商小城市总体规划如果集团产业投资计划准备充分、实施顺利，则应优先考虑产业地产发展道路63按照远卓的设想，置业应该按照一个刚性的企业目标而充分考虑战略以产业地产为主要定位的发展路径由于能源产业战略的尚未成熟而带来相当的预测难度设想的能源产业发展筹建与规划阶段置业的主要业务范围与角色定位房产开发园区筹建规划/前期招商基础建设阶段与招商阶段合作、引资开展大型基础建设投入、地块招商、产业招商、配套招商房产开发不但不要萎缩，而应加强，为集团提供财务支持房产开发逐渐减少，主要从事产业园区的配套房产合作开发成熟阶段置业主体成为开发公司，进行综合管理运营、再招商引资、投资建设少量经营业务存续3年20042007以产业地产路线为例：运作阶段进行生活区城市的详细规划并招商引资、合作开发、合作经营园区综合管理64以产业地产为主要定位的发展路径由于能源产业战略的尚未成熟而带我们初步建议开发公司应着重扮演政府在下面两个方面的工作角色业务模式1.土地经纪2.土地开发商3.物业开发商4.运营商开发公司应从市政府处直接获得土地开发权可将土地收购等事宜外包给当地政府或第三方为确保开发方向，开发公司必须是控制实体取决于投资意向通过建立合资企业获得所需专业知识可将物业开发用作激励杠杆，鼓励开发商参与基础建设投资可外包运营工作，但需制定运营体系确保开发方向和标准得到遵守土地开发获得土地融资规划营销物业开发规划项目管理融资营销运营管理营销经营管理基础设施的建设65我们初步建议开发公司应着重扮演政府在下面两个方面的工作角色业关于土地开发公司的参与方式，政府有三大总体方案可供选择*潜在的投资者包括银行、物业开发商、机构投资者和商家优点开发公司的潜在结构安排缺点政府全资拥有与单一或多个投资者建立单一实体的合资企业*与多个投资者建立多实体的合资企业全权控制项目更好地与政府部门协调投资额高对人才和专业知识要求较高仍对项目享有较大控制权减少政府方的风险/投资需求从合作伙伴方获得专业知识投资人可能对投资决策施加影响，为了短期财务回报，牺牲政府/城市的长期利益同上，此外各投资方的出资额相对较小与更多投资者合作通过并行流程，加快开发速度同上，此外控制权最小难以协调园区和潜在内部竞争的矛盾单一实体的合资企业为较佳方案，但需对下列问题加以额外关注合作伙伴的选择与合作伙伴之间的业务结构安排初步评估66关于土地开发公司的参与方式，政府有三大总体方案可供选择*潜在同样，政府面临一系列融资方案可供选择优点政府投资的资本来源缺点政府拨款将土地权用作银行贷款抵押物低融资成本政府承受较大风险和现金流负担政府出资最小化较难保证还贷需与银行讨论初步评估取决于政府定位银行投资/使用未来现金流向银行贷款政府出资最小化较难保证还贷需与银行讨论上市融资政府投入现金较少公司缺少营业记录，难以在早期上市中期方案出售住宅/商业开发权获得资金政府出资最小化失去对其它开发项目的控制失去了住宅/商业项目的财务收益应开始接触潜在合作伙伴67同样，政府面临一系列融资方案可供选择优点政府投资的资本来源缺关于商家/物业开发商的付费事宜，有一系列方案可供选择优点与商家/物业开发商的交易安排缺点长期租赁(50年)/一次性土地售让租金收益股票＋分红/

收入分摊/利

润分红现金回流快财务升值潜力低丧失一部分物业控制权长期收入稳定有可能凭借园区项目的成功，获得额外收益现金流负担较重一旦园区开发成功，公司可获得最大化的财务收益对小型商家/开发商有吸引力现金流负担较重高风险需有关商业潜力评估的专业知识应综合前两种方案的优势，获得现金流和长期持续发展之间的平衡初步评估68关于商家/物业开发商的付费事宜，有一系列方案可供选择优点与商按照集团战略对置业的规划，远卓认为通过集团能源战略的进一步成熟与演进，通过置业提前的项目尝试以获得的核心能力积累，才能最终确定置业的详细战略计划城市地产？产业地产？？？在何种资源为核心资源进一步明确后再决策积累与探索阶段

—做好现有开发项目，积极寻求与地产开发有关的核心资源，探索独特的商业模式，真正形成具有持续赢利能力的新奥不动产产业。转型阶段—充分发挥已有优势，开发高品位、高质量、高赢利项目，打造新奥置业品牌。—完成战略探索，掌握新的核心资源，具体操作1－2个区域性建设项目。发展阶段——加强核心资源的积累，形成独有的核心能力，确立领先的商业模式。——完成上市工作，提高在业界的影响力。69按照集团战略对置业的规划，远卓认为通过集团能源战略的进一步成总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型70总体报告结构集团对置业的战略定位70该战略的风险主要来自四个方面主要风险战略风险实施风险财务风险转型风险71该战略的风险主要来自四个方面主要风险战略风险实施风险财务风险前期的周密筹划与寻求广泛的合作体系可降低该战略的战略风险风险可能性分析二甲醚的研发是否顺利，集团能源战略投资进展是否顺利集团的产业影响力是否足够？是否能吸引到众多的跟随者以带动整个产业圈？集团能否影响政府，引起政府的高度重视与巨大的基础建设、政策环境投入国家对大宗土地的管理政策国家对产业园区的政策前期周密筹划，产业地产的投资必须机密关注相关产业的研发进程，以及能源战略的投资进展通过周密筹划，设计美好的蓝图以吸引政府的高度重视和积极配合在投资前期，寻求广泛的合作体系，打造声势、积聚力量并分散投资风险在项目早期与多家目标企业进行正式谈判，如：2003年中期以前向不同目标企业提供量身定制的建议书，如：向物流关键驻商承诺较低的租金水平潜在对策战略风险72前期的周密筹划与寻求广泛的合作体系可降低该战略的战略风险风险引进资深的大型产业园区项目管理人才，完善项目管理体系与计划预算体系，有利于把控项目投资建设，降低实施风险新奥没有相关大型产业园区建设的经验，有可能出现项目管理失控的现象有可能出现巨额投资下去，而相关的配套工程没有协调到位，导致招商不利，使得实施风险加剧引进资深的大型产业园区项目管理人才，完善项目管理体系与计划预算体系设置明确的阶段性成果，包括在建设合同中注明对工程延误的处罚给实施队伍划拨资源，确保建设进度得到严格监督与各责任部门紧密合作，确保其它相关基础建设的推进，如：基础设施等风险可能性分析潜在对策实施风险73引进资深的大型产业园区项目管理人才，完善项目管理体系与计划预通过政府职能的行使和信贷储备，积极开拓更多的融资渠道，并开展详细的财务分析和可信的投资回报预测使财务风险最小化初期基础设施融资出现困难招商没有达到预期效果化工城的收入低于预测，如：园区内部分企业的盈利时间挪后开展详细的财务分析和可信的投资回报预测，如：为市政府和出租机构计算税收和租赁收入行使政府职权，为银行贷款担保建立持续的机制，监督并预测园区内公司的财务业绩，如：每季更新园区的年度预测创建并保持一定的信贷储备，以应付潜在的紧急现金缺口打通更多的融资渠道 资料来源:小组分析风险可能性分析潜在对策财务风险74通过政府职能的行使和信贷储备，积极开拓更多的融资渠道，并开展通过业务方向的调整、组织的分阶段融合、人员技能的提前积累有助于降低置业的转型风险风险可能性分析潜在对策转型风险由于转型较大，过去主要在住宅房产上有积累的置业集团能否在核心能力上快速适应这种转型？置业的组织、管理能否适应转型？置业的人力资源能否保证这种转型？由过去的专注于住宅应适当转向业内多元化，广泛展开各种形态的房产项目，如商业房产、旅游房产、体育房产等…由专注于开发应转向开发经营并举，以迅速积累物业经营与物业管理能力新成立配套的项目组织，置业人员组建加入该组织，既保证转型期的置业盈利，也保证人员的平稳过渡仍要招聘更多的适应未来业务的资深人员，包括规划人才、项目管理人才、招商人才、经营管理人才等75通过业务方向的调整、组织的分阶段融合、人员技能的提前积累有助总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型76总体报告结构集团对置业的战略定位76在战略的引导下，置业将从房产开发商转向必须具备整合能力的地产开发商整合能力基础设施配套设施产业建设房产开发整合能力基础设施配套设施产业建设房产开发77在战略的引导下，置业将从房产开发商转向必须具备整合能力的地产整合能力包括：产业（城市）规划能力强有力的政府资源和协调能力、融资能力园区（城市）建设与综合经营管理能力产业规划是园区吸引产业投资的最核心要素。产业规划要结合当地资源、产业基础、产业影响力、位置环境来综合考虑。政府的政策会对园区的成功与否带来重大的影响，各种金融税收政策、人才政策都决定园区是否有区别于其他地域的吸引力。融资能力园区的建设（项目管理）能力园区综合经营管理能力包括招商能力、园区公用设施管理能力、大环境管理能力、物业经营能力，这些能力决定园区的持续发展产业圈筹划能力（化工产业城规划、码头物流中心规划）产业圈规划能力（区域规划、环境、产业链规划、基础设施）拥有打动政府的各种资源（产业投资、旧城改造、环境治理、基础交通设施的建设…）、融资能力熟悉政府的各个相关部门，需要极其综合的关系网和协调能力园区的建设（项目管理）能力、地块的招商能力、园区公用设施管理能力、综合环境管理能力、物业经营与物业管理能力……78整合能力包括：产业（城市）规划能力产业规划是园区吸引产业投资我们意识到这种转型是巨大的，尤其是核心能力的差距十分巨大现有的能力转型后所需要的核心能力获得大宗土地的能力，通过为政府提供服务（旧城改造、环境整治、基础交通设施的建设、产业投资等）获得协议出让的大宗土地非常强有力的政府资源（需要政府非常大的政策支持和大量的基础配合投入）巨额的融资能力产业（城市）规划能力园区（城市）综合经营管理能力获得土地的能力政府协调能力融资能力房地产的策划、开发与营销能力房地产全程业务的管理能力、物业经营管理能力依靠集团强大的资源，以及自身的努力依靠集团强大的资源，以及自身的努力需要重新积累需要加强、需要更加丰富核心能力获得的方式更多依靠集团79我们意识到这种转型是巨大的，尤其是核心能力的差距十分巨大现有远卓认为，置业转型期主要的目标为“培养战略转型所需要的核心能力和人力资源，同时仍然为集团提供财务支持”整合能力基础设施配套设施产业建设房产开发整合能力基础设施配套设施产业建设房产开发转型期置业集团主要任务培养战略转型所需要的核心能力和人力资源做好现有项目，为集团提供财务支持80远卓认为，置业转型期主要的目标为“培养战略转型所需要的核心能在转型期，产业规划、园区规划、土地投资决策、土地招商、园区建设、园区管理、物业经营等能力是置业积累的重点产业圈筹划能力（化工产业城规划、码头物流中心规划）产业圈规划能力（区域规划、环境、产业链规划、基础设施）熟悉政府的各个相关部门，需要极其综合的关系网和协调能力园区的建设（项目管理）能力、地块的招商能力、园区公用设施管理能力、综合环境管理能力、物业经营与物业管理能力由集团组织专门班子筹划由集团与置业进行规划，置业需要大力加强这种能力，加强的方式必须要：1、有具体项目进行尝试；2、招聘培养这一类人才置业不具备这种能力，也很难积累这种能力。必须由集团积累置业必须积极配合集团各板块的发展，尤其是能源板块的发展。积极参与各种筹备工作，熟悉当地政府的各种资源置业可以通过对置业现有业务与管理进行相应地转型，以进行一定的积累，尤其在土地交易与多种物业开发经营上，另外还有一部分能力需要新建拥有打动政府的各种资源（产业投资、旧城改造、环境治理、基础交通设施的建设…）、融资能力核心能力核心能力积累的途径81在转型期，产业规划、园区规划、土地投资决策、土地招商、园区建因此置业的业务与管理都应相应地为转型做好准备转型期所需要加强的核心能力对业务的要求对组织与人力资源的要求获得大宗土地的能力产业规划能力园区规划与建设土地投资决策土地招商园区管理物业经营与集团紧密配合，但更多是依靠集团通过1－2个项目的尝试逐渐掌握能力加强前期土地评估、决策的能力，在业务上加强前期的投入在蚌埠项目积累大项目运作能力通过1－2个项目的尝试逐渐掌握园区管理能力进一步加强物业经营管理能力更加注重项目的盈利性，仍然承担为集团提供财务支持的业务前期规划、土地评估、投资决策人才要加强有专门的组织来进行产业规划，必须要精通相关行业、在该行业有广泛高层社交圈的资深人士土地评估、项目规划、项目投资估算人员土地招商与房产销售截然不同，但也有相似之处，相关人员可以逐渐转换角色园区管理人才需要社会招聘，物业管理人员可以转换82因此置业的业务与管理都应相应地为转型做好准备转型期所需要加强为配合核心能力积累的要求，在过渡期房产开发的选择上，置业应更加注重每个项目的盈利性，产品形式应多样化，以积累多种物业建设经验产品价值链区域应采取机会性发展模式，盈利性和多样性是项目选择的标准集团重点投入区域是转型期项目机会搜索的主力市场产品形式应多样化，以积累多种物业建设经验物业经营和管理业务要涉及异地仍然开发为主，短期迅速回收资金廊坊本地适宜业内多元化经营，培养多种物业经营技能3年后转向存量资产的经营，开发业务逐渐萎缩，或者与其他企业合作进行房产业务83为配合核心能力积累的要求，在过渡期房产开发的选择上，置业应更总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型84总体报告结构集团对置业的战略定位84组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展完成集团战略要求的战略转型主要业务是地产开发以及城市综合开发管理战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控战略对组织结构提出的要点考虑有专门板块负责集团配合事务，另一板块更加倾向于市场化，两个板块紧密协作要设定过渡模式由于将来可能有大量的物业经营管理的任务，因此仍有必要设立物业组织，但可逐步让其市场化85组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展完成集团战略要求的战略产业工业园区的组织结构设置特点（以上海化学工业园为例）基础设施与公用设施建设部分物业经营与管理部分配套设施建设部分产业发展部分招商部分86产业工业园区的组织结构设置特点（以上海化学工业园为例）基础设城市地产企业的组织结构设置特点（以华侨城为例）华侨城集团文化艺术场馆酒店宾馆休闲娱乐场所商务会展区内轻轨列车华侨城康佳集团股份公司华侨城控股股份公司华侨城房地产公司主题公园．．．．．环境开发建设与经营部分房地产专业发展华侨城的房产开发与地产投资建设是分开的87城市地产企业的组织结构设置特点（以华侨城为例）文化艺术场馆酒由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认为应设定一个过渡期，过渡期的时间长短根据集团战略的实施进展而定集团能源战略的发展置业的主要业务范围房产开发项目小组的成立项目小组正式运作，小组逐步扩大房产开发不但不要萎缩，而应加强，为集团提供财务支持招商阶段成立项目法人：开发公司房产开发逐渐减少，熟悉规划、管理的人员逐渐往规划公司转移运作阶段置业主体成为开发公司，进行综合管理运营少量经营业务存续配套房产合作开发3年20042007以产业地产路线为例：筹建与规划阶段基础建设阶段88由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认远卓根据未来置业的业务范围初步设想的组织机构，其组织结构应该符合当时的业务特点总经理副总投资管理部物业经营部人力资源部办公室财务部土地开发部内部项目部招商部基础设施部经营管理部规划部管理板块业务板块89远卓根据未来置业的业务范围初步设想的组织机构，其组织结构应该业务板块的主要部门功能划分投资规划、投资规划、投资企业管理规划部土地开发部基础设施部招商部投资管理部物业经营部市场研究、政策研究、园区规划、手续报批等相关物业的经营、物业管理、园区管理、售后服务园区招商（销售、租赁）落实土地资源、土地评估、土地交易的各种手续办理园区基础设施（主要指大型基础设施如环保、动力等）的引资、投资建设、维护90业务板块的主要部门功能划分投资规划、投资规划、投资企业管理规由于与现有置业主要业务相距较远，因此远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移房产板块（现有组织结构）项目组（蚌埠、湛江码头、煤化工城）企业管理项目开发项目组营销中心…土地开发规划物业公司内部项目部项目组91由于与现有置业主要业务相距较远，因此远卓建议，置业应先成立项由于与现有置业主要业务相距较远，因此远卓建议，置业应先成立城市规划小组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移房产板块（过渡组织结构）城市开发公司（过渡组织结构）企业管理项目开发项目组营销中心…土地开发规划物业公司内部项目部招商部土地开发部物业管理部内部项目部规划部企业管理城市开发公司成立的时间根据集团的战略实施进展而定92由于与现有置业主要业务相距较远，因此远卓建议，置业应先成立城结合目前的管理跨度和人力资源情况，远卓建议目前的组织结构仍可以采取符合房产开发的组织结构，并根据时机新成立其他的项目组营销中心规划开发部经营管理部技术质量部人力资源部总经理高尔夫项目廊坊新奥物业管理有限公司廊坊新奥酒店管理有限公司财务部总经办内部项目部副总经理

（内部项目）北京新奥广厦新华广场项目部和平丽景项目（筹高尔夫别墅项目永清项目部（筹）副总经理（规划与营销）售后服务办公室项目组（筹）蚌埠置业93结合目前的管理跨度和人力资源情况，远卓建议目前的组织结构仍可目前各部门的职责分工仍然是保证项目的盈利经营管理公司战略、组织机构调整、运营控制、下属公司的考核、投资管理等营销中心竞争研究、楼盘策划、销售队伍管理、策划外包管理、客户管理等人力资源人力规划、招聘管理、培训与发展、绩效考评、员工关系等财务会计核算、资金管理、财务管理等技术质量项目的设计管理、招投标、工程技术管理、项目的进度、质量、技术的管控规划开发市场研究、政策研究、项目的寻找、手续报批等项目部项目的进度、质量、成本的管控、权限内的采购、变更签证、协调销售等成本中心项目成本控制，概算预算决算，招投标管理等（暂时归于经营管理部）94目前各部门的职责分工仍然是保证项目的盈利经营管理公司战略、组总体报告结构集团对置业的战略定位新奥置业战略行业状况以及两种战略思路该战略的风险与防范转型期置业的战略应对举措业务的转型组织的转型人才的转型95总体报告结构集团对置业的战略定位95现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才现有的人才转型后所需要的人才经营管理人才房产规划人才房产的项目管理人才房产的营销人才物业经营人才物业管理人才经营管理人才产业规划人才园区规划人才园区建设的项目管理人才地产的招商人才园区的综合管理人才物业经营人才物业管理人才相对容易地转型很难转型，需要重新招募需要培训、项目试探积累后转型96现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目在现有人才结构中，仍然有许多方便需要加强现有的人才