供应链管理中的一些优化模型及求解方法

供应链管理中的一些优化模型及求解方法常州大学毕业设计（论文）（2020届）题目供应链治理中的一些优化模型及求解方法学生干心一学院数理学院专业班级信息112校内指导教师徐明华专业技术职务教授校外指导老师专业技术职务二。一五年六月供应链治理中的一些优化模型及求解方法摘要：供应链治理是一种全新的治理方法和治理思想，它不仅关注企业的内部资源和竞争力，更关注企业外部的资源和竞争力，它强调集成整个供应链上对资源竞争力。本文介绍了供应链产生的背景、缘故，说明了供应链的研究现状以及进展趋势。文中还对供应链治理的差不多理论和方法进行介绍，详细讨论了供应链环境下的采购问题，其中涉及SWOT分析法、AHP法（层次分析法）、加权指数评估系统等方法和采购模型，如集群式供应链治理下的采购模型等。最后再依照实际问题一一供应链治理下的原油批量采购模型通过优化模型求解出不同条件下的最佳方案。关键词：供应链；采购治理；AHP法；SWOT分析法；原油采购；Someoptimizationmodelsandsolvingmethodsbasedonthe

supplychainmanagementAbstract:Supplychainmanagementisnotonlyconcernedabouttheinternalresourcesandcompetitiveness,butalsofocusesonbusinessExternalresourcesandcompetitiveness.Itisanewtheoryandmethodofbusinessmanagementemphasizingthecompetitivenessoftheentiresupplychaintointegrateresources.Thispaperintroducesthebackground,causes,researchstatusanddevelopmenttendencyofthesupplychain.Thearticleintroducedthebasictheoriesandmethodsofsupplychainmanagementaswell,anddiscussedindetailtheprocurementsupplychainenvironment,whichinvolvesSWOTanalysis,AHPmethod(AnalyticHierarchyProcessMethod),theweightedindexevaluationsystemandothermethodsandprocurementmodelssuchasclustersupplychainprocurementmodelunderthemanagementandthelike.Finally,accordingtotheactualproblem-thebulkpurchaseofcrudeoilsupplychainmanagementmodelforsolvingthebestunderdifferentconditionsbyoptimizingthemodel.Keywords:supplychain;purchasingmanagement;AHP(analytichierarchyprocess)method;SWOTmethod;crudeoilpurchasing;名目TOC\o"1-5"\h\z1前言1\o"CurrentDocument"1.1供应链产生的背景1\o"CurrentDocument"1.2供应链治理的形成与进展1\o"CurrentDocument"1.3供应链治理的研究现状・3\o"CurrentDocument"1.4我国供应链治理中存在的问题社\o"CurrentDocument"1.5供应链治理的进展趋势-4\o"CurrentDocument"2供应链治理理论和方法简介•S\o"CurrentDocument"2.1供应链及供应链治理理论-61供应链的概念-62.1.2供应链的结构模型-62.1.3供应链的类型-72.1.4供应链治理的概念-72.1.5供应链治理的内容书2.1.6供应链治理与传统治理的区别-9\o"CurrentDocument"2.2供应链治理中的采购102.2.1采购和采购治理的定义102.2.2供应链治理环境下的采购传统的采购模式传统采购模式的问题基于供应链的采购模型利用SWOT法分析供应链治理下的采购122.2.3供应链治理环境下的准时采购策略12JIT采购的差不多思想和原理13JIT采购对供应链治理的意义13\o"CurrentDocument"JIT采购的特点-13\o"CurrentDocument"JIT采购的实施-142.2.4采购过程治理决策采购打算策略采购过程治理策略采购货源决策与货源战略货源查找与采购中的多标准决策模型集群式供应链采购模型18\o"CurrentDocument"3供应链环境下原油批量采购模型-20\o"CurrentDocument"3.1问题描述-20\o"CurrentDocument"3.2模型的建立-201问题的假设-203.2.2决策变量确定-213.2.3目标函数-21\o"CurrentDocument"3.2.4约束条件-223.3模型求解-233.3.1模型分析-233.3.2模型求解-24\o"CurrentDocument"3.4运算结果・254结论与展望・31\o"CurrentDocument"参考文献・32\o"CurrentDocument"致谢・33第一章前言1.1供应链产生的背景企业环境的变化在1980年代以后专门剧烈，不管是外部的宏观微观环境，依旧企业自身内部环境，都不可幸免的发生着巨变。下述方面确实是直截了当表达：（一）科技的迅猛进展。科技的进展随之而来的是技术的商业化，越来越多针对性更强的技术被商业化，深刻阻碍着企业。现在，企业之间的合作不再受地域限制，表现得更加紧密。企业也以国际指标要求自己生产，也扩展了海外市场，提高了企业外部资源的利用率。（二）趋于一体化的全球经济。在经济全球化的大环境下，企业单单依靠自身的实力专门难获得竞争优势。面对猛烈的市场竞争，企业只有联合一条路可走，即与上下游企业联合，才能立于不败之地。（三）市场急剧变化。企业的角逐带来生产效率的提高，显现生产过剩的状况，随之而来的是市场的变化一一卖方向买方市场转变。在买方市场里，用户对产品的质量、交货期等要求更苛刻，企业受到前所未有的挑战。（四）随着传统盈利模式不再盈利，企业开始探寻新的利润源，由此便产生了供应链治理。1980年代之前显现了一些新的制造技艺及战略，如JIT、看板治理、LP、全面质量治理等专门大程度地降低了企业生产成本，提高了企业的竞争优势，成为当时个别领先企业的新利润源泉。因此，众多企业纷纷效仿实施。然而尽管企业将制造成本尽可能的减小了，可传统的盈利模式仍旧不可遏止的在枯竭，这时人们才真正意识到必须查找新的利润源了。（五）核心竞争力理论被现代同意并运用。一个企业应该发挥自身的竞争优势，将自身的优势力量运用在其最擅长的领域，甚至能够将其余业务统统都外包出去。因为不管哪家企业都不可能在各个领域内差不多上佼佼者，只有如此才能大幅度提高企业的利润。1.2供应链治理的形成与进展（一）20世纪80年代“纵向一体化”的治理方式为大多数企业所采纳，其方法是在进展核心业务的基础上，包揽其他辅助业务的生产。企业为实施多元化运营投资、控股甚至是兼并其他小企业来扩大企业运作规模。可事实上，正是由于这些企业什么都想管，什么都自己造，治理难度极大不说，资源白费不计其数。美国的MichaelE.Porter在1980年代末提出了“价值链”的概念，基于“价值链”的概念产生和进展了供应链治理模式。愈发猛烈的市场竞争使得企业不得不开始重视用户的需求，其中包括人力资源、财政、采购单、制造打算、库存及销售等，竞争动力也不再是产品推动。至此，各个企业终于舍弃了“纵向一体化”，开始转向“横向一体化”的新经营模式。“横向一体化”治理思想中最具代表性的确实是供应链治理，包括AM、LP、FMS、CIMS等治理模式。随着时代的进展，到了1990年代后期，准时性、精益性和集成性方面的水平也越来越高。利用供应链治理，企业集中优势力量经营核心业务，积极与上下游企业合作，将剩余业务交付给合作企业来处理。由市场震动产生的随机性阻碍也能够利用企业外部资源迅速反馈市场需求来减少。企业利用进展形成于1990年代的ERP软件系统，将生产过程中的各个环节链接起来，其中包括物流供应部门、生产制造部门到企业所有部门，甚至还包含外部的资源。其中ERP软件系统是以物料需求打算（MRP）和随后的制造资源打算（MRPII）进展起来的。（二）20世纪90年代自上世纪90年代以后，市场竞争的内容不管是广度依旧深度都得到了前所未有的进展，其内涵不仅仅是产量、质量和成本的竞争，而更是时刻的竞争，从中也可看出当代企业面临的市场竞争日趋国际化。解决如何进一步减少产品成本并提供用户中意的服务从而探寻新的盈利方式是传统利润源消亡之后的摆在所有企业面前的首要问题，产品与服务的生命周期以及整个供应链是企业新的追求方向。因此便产生了供应链治理这一全新的治理概念。在对供应链治理的研究中，一些企业治理人员发觉，总成本中产品生命周期中储备与运输费用所占的比例越来越大，假如供应链治理运用得当，就能够有效地降低产品成本或增加整体利润。全球驰名的大企业如惠普、宝洁等，纷纷采纳了这种新治理模式，并因此提高了国际竞争力。惠普公司表示，与供应商进展紧密的合作伙伴关系，共同制定商业打算能够有效地减少在整个供应链中资源的白费，因而他们能够在特定的时期内让零售客户节约数千万美元。事实证明，供应链治理作为新的治理方式不仅能够使个别企业受益，更能够让整个群体企业获益。供应链治理能够用最低成本、最快速度、最优质量关心企业赢得市场，并在最短时刻找到合作伙伴。从一些实践中能够看出提高供应链效率、降低供应链成本十分有效，因为供应链端的操纵与储备对产品的供应绩效和产品总成本都有些专门大的阻碍。供应链治理理论通过十几年的完善与进展，差不多慢慢形成了成熟的理论方法与运算机治理软件系统。步入21世纪，供应链治理、建模技术以及供应链治理的支持技术也进展迅猛，出现出日益丰富、潮气蓬勃之势，以后还将朝着集成与分散执行并行的模式进展，诸如ASCM——灵敏供应链治理也将离我们不远。20世纪8020世纪9021世纪——/心如小一年^代制造资源打算（MRPII）准时生产制（JIT）精细生产和精细供应供应链推动式系统•物料订货以可分配•需求为基础排除安全库存和周•转库存依靠于相关订货打•-算和可靠的推测通过变动对供应商•需求实现柔性拉动式系统•来自最终用户的固•、-_,定需求量生产能力与需求匹•配固定的生产协作单•位柔性的制造系统相似产品范畴专门•小经济生产批量专门—•.排除白费库存和在制品占用•一最小成本在供应链上透亮多技能职员•减少工件排队•调整转换时刻专门•短多品种小批量生产•每一时期连续改进—•快速反应供应具有柔性•顾客化定制生产与最终需求同步生•产受控的供应链过程•合作伙伴间的能力•是集成的全面应用电子商务•并行的产品开发•小供应商提早期专门短1.3供应链治理的研究现状供应链治理作为一种全新的治理方式，引起了全世界越来越多的专家学者关注，由此显现了大量的文献与相关的研究成果，其中包含的内容也十分丰富。下面三个方面是本文介绍的重点：（一）绩效评估通常而言，供应链治理方面的研究要紧侧重于供应链绩效的评判。作为平稳调整各个不同企业间关系及更科学、更合理、更人性化地分配供应链的标杆，供应链绩效评判也能够确保在企业绩效及整条供应链绩效的衡量部分不出纸漏。许多专家学者就供应链的绩效评判提出了自己的见解，科学理性的评判指标体系才是供应链绩效评判的重点。LUMMUS等人把供应链绩效的考察标准要紧归类为4个方面。进程治理包括进程的可靠度、打算的实行情形及所需时刻;供应包括可靠度与供应的提早期；物料运输包括订单完成度、物资补充的提早期、物资运送时刻；需求治理包括供应链库存总成本、资金周转时刻等。BEAMON等人把供应链绩效评判标准细分为定量和定性两类。在定性指标方面，有客户中意度（客户中意度又可分为交易前、交易时和交易后中意度三种）、柔性、物料流与信息流聚合度、供应商绩效与有效风险治理等方面。定量指标又存在两种：一种是以成本基础的指标，包含降低成本、提高销售、提高利益、减小库存投资和提高投资回报；另外一种是以客户反馈为基础的指标，有提高满足率、减小产品交货延迟时刻、减少客户反馈时刻、减少订货到交货时刻及最小化重复率。另外一种能够反映供应链业务流程绩效的评判标准由徐贤浩等人提出，其中有：产销率指标平均产销绝对偏差指标产需率指标供应链投产产品循环时刻指标供应链运作总成本指标供应链核心产品成本指标供应链产品质量指标（二）库存治理库存治理的意义在于：它能确保物流的顺畅，促使企业经营活动繁荣兴盛。库存问题能够细分为两类，一类称为随机型储备操纵模型，另一类称为确定型储备操纵模型。确定型储备操纵模型是一种需求可不能随着时刻的变化而变化的储备模型，处理起来相对比较简单。包括订货的提早期、产品的需求量在内的一些参数在确定型储备操纵模型中是确定的已知的值，同时在以后的一段时期内还将保持不变。许多专家学者从不同的方面对该模型进行了扩展，如从供货的延迟时刻、缺货后补充的时刻、物资的批量折扣等方面，其前提是保持确定性的需求。而随机型库存操纵模型比确定型库存操纵模型更接近现实，需求是随时变化的，订货的成本也是不确定的，况且存在缺货的情形，即单周期模型，也称报童模型（NewsboyModel）。从另一个角度也能够把供应链库存问题分为单级生产库存系统和多级生产库存系统两类。尽管现有的有关于单级生产库存系统的文献与研究报告有专门多，但考虑到在单级生产库存系统中生产与销售间只有一级的情形，其基础与估量与实际情形往往不吻合，例如专门多企业会受到加工能力和库存空间等条件的约束，因此需要深入的研究。从运作方式上来说，多级供应链库存治理又可细分为分散和集中式两种类型。在企业中，以上下游节点的库存来确定自身耳朵库存数量，及达到各节点企业信息共享的目的就称为集中式。链中各成员独立分享已有的信息就称为分散式，其以本企业库存制定相应库存策略为基础。（三）供应链战略伙伴关系问题随着战略治理迅猛进展，越来越多的专家学者不再把供应链治理局限于短期的、基于特点业务活动的经济关系，而是将其看作一种侧重于研究所有节点企业战略合作关系的、侧重于长期打算的战略性治理方式。由此开始重视关于战略伙伴治理的研究。供应商关系治理通常包含供应商选择、评判和开发三个方面的内容。最早对供应商评判问题开展系统研究的是DICKSON，他于1966年在论文中提及：“能够专门轻易地从采购问题的研究文献中举出许多于50种不同的阻碍因素一一阻碍供应商绩效的因素”，同时从中整理出了23条供应商评判的准则。1991年，WEBER认真查阅了有关于供应商选择的74篇文献，这些文献全部是1966年之后研究成果。WEBER详细探讨了供应商选择过程中的23条原则，包括价格、运输、质量、分析法等方面。YAHYA与KINGSMAN二人在1999年采纳AHP法得出了供应商评判原则及对应的权重，然而他们二人的指标却与DICKSON提出的评判准则相差不大。供应商开发的目的旨在改善供应商在质量、技术、运输和成本等方面的操纵能力，从而实现快速进展。供应商开发通过与供应商长期合作，制造和坚持用户与实力强劲的供应商间的网链治理。供应商开发能够分为两个时期：供应商进展时期与供应商和谐时期。供应商进展是旨在尽可能减少企业内的白费；供应商和谐则是为了减少企业与企业间的资源白费，降低企业间交易的成本。1.4我国供应链治理中存在的问题我国实现供应链治理面临的问题要紧有以下几个方面：（一）供应链观念淡薄（二）信用体系不健全（三）企业之间的合作观念淡薄（四）企业的治理水平较低（五）企业的信息化程度较低（六）物流进展的局限1.5供应链治理的进展趋势（一）供应链绿色化经济财宝的增加往往相伴着资源的过度损耗、环境的大规模破坏，专门近几年，如此的现象越演越烈。环保问题开始慢慢映入一些研究人员的眼帘，专家学者们开始把环境问题当作一个核心问题来考虑。美国国家基金（NSF）在1996年首次提出了绿色供应链的概念，其出资40万美金在密歇根州立大学的制造研究协会进行了一项名为ERM——环境负责制造的研究，从此将绿色供应链作为一项重要的研究内容。绿色供应链不仅是成功实施可连续制造和绿色制造的重要手段，更是绿色制造与供应链的完美融合。其目标是最小化整个供应链对环境的危害，尽可能地提高资源利用率。现在，那个越来越热门的研究方向被国内外学者追捧，对绿色供应链的研究也越来越深入。在美国，一些国家标准技术研究所和重点试验室都涉及了这方面的研究，如加州大学、麻省理工学院等高校均开展了绿色供应链的研究，可见其前沿性不可小觑。ISO14001与ISO14040在1997年提出之时在国际范畴内引起了庞大的震动，可见实施绿色供应链是必定的。（二）供应链灵敏化灵敏性作为一种新型战略思想第一由美国的专家学者于1998年代初期提出，它要紧是作为制造技术领域的战略，它的目的是大幅度地加强制造系统关于外部环境发生变化时的综合应变能力。灵敏型供应链要求生产企业同合作商协作以降低产品的市场价格，它更侧重于站在整个供应链的视角进行全盘考虑、综合评估与决策。灵敏性更是对迅速反应市场需求的追求，以此提高链中各个环节的边际效益，制造多变利益的双重目标。能够说，灵敏型供应链是一个大方向，以后的供应链会更快速，更迅捷。（三）供应链全球化VirtualOrganization，虚拟企业这一概念是美国理海大学于1991年在《21世纪制造企业的战略》一文中领先提出的。据RickDove教授透露（VirtualOrganization概念的提出者之一），虚拟企业也能够灵敏化，形成顺畅的供应链和各种方式的关联。也确实是说，提出全球虚拟企业的最初目的也是隐含了以供应链为基础这前提的。这也就阐明了提出全球化虚拟企业这一概念的原始目的正是以供应链为基础的。在产、供、销三者联系越来越紧密，越来越复杂的背景下，建立虚拟企业的过程会涉及各个领域、各个地区的厂家，最终形成全球化的供应链。在如此的实际需求与思想氛围下，全球供应链应运而生。在如此的理论思想与现实环境下，最终形成了全球供应链。相伴着全球供应链的显现，全球供应链治理也应运而生。全球供应链治理能够将资金流、信息流与物料流衔接更紧密，也会变得更加通畅。因此，全球供应链不仅能够增加整个供应链的利益，还能够让个别小企业凭借供应链的宏大规模特点，更主动地更有实力地去竞争。我们有理由相信全球供应链的形成以及建立起来的虚拟企业一定会对我国的国有企业运作模式的改革产生深远阻碍，发挥重要的作用。第二章供应链治理理论和方法简介2.1供应链及供应链治理理论2.1.1供应链的概念供应链一词出自英语中的supplychain，尽管供应链的概念产生至今已有些年头，许多专家学者也以各种不同的观点来阐述其内涵，但迄今为止供应链的定义未有公论。起初人们认为供应链是把原材料和零部件传递到客户和零售商的一个过程，也即是一个企业内部的过程，原材料和零部件是企业外部采购而来，传递则是通过销售和生产转换等活动。其后供应链的进展与企业之间的联系更加紧密，企业的外部环境也融入治理之中，由此产生的观点：“供应链是将原材料转换成产品再传递给最终用户的过程，通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等活动来完成”，可见其概念的广度和深度都得到了扩展。美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道操纵，从供应商的供应商到用户的用户的流确实是供应链，它开始于供应的源点，终止于消费的终点。”Evens认为：“供应链治理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”总结上述提及的供应链概念，供应链被本文定义为：“供应链是操纵中心企业的信息流、物流、资金流把采购的原材料制作成半成品以及成品，然后通过销售网络把成品送到客户手中的过程。那个过程也恰好是把各方连接成一个功能网链结构的过程，其中包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户。它不是一条一般的信息链、资金链和物料链，更是一条把供应商和客户紧密相联的价值增值链。在该供应链上，物料的差不多活动如加工、包装、运输等都能带来额外价值，因而将受益所有相关企业。”2.1.2供应链的结构模型加盟的企业成为节点企业，所有的节点企业组合在一起就构成了整个供应链。这其中存在一个专门的节点企业一一核心企业，它引领着其他节点企业在其信息需求的驱动下，促进整个供应链的增值。通过供应链的职能分工，各个节点企业各司其职、有条不紊地进行分工与合作（生产、分销、零售等）。因此，本文将供应链的构造精简化，如图2-1所示。需求拉动（需求和设计）信息流*销售点信息资金流图2-1供应链的总体结构模型需求拉动（需求和设计）信息流*销售点信息资金流2.1.3供应链的类型供应链的划分能够按照许多不同的标准，供应链在本文中被划分为以下几种类型：（1）稳固的供应链和动态的供应链依据供应链存在的稳固性，能够将供应链分为稳固的和动态的供应链。市场需求的稳固性决定着基于其的供应链的稳固性，单一、稳固性好的市场需求组成的供应链稳固性较强，而市场需求复杂且快速变化下的供应链则更多的出现动态性。（2）平稳的供应链和倾斜的供应链依据供应链容量与客户需求的关系能够划分成平稳或倾斜的供应链。设备容量和生产能力是每一条供应链都应该具备的，设备容量要求具体的、固定的且相对稳固的，生产能力则是链中所有节点企业的综合能力，包括供应商、制造商、运输商、分销商和零售商等。然而不断变化的用户需求使得当供应链的容量能满足用户需求时，供应链才达到平稳状态。只有供应链处于平稳的状态下时，各要紧职能（生产/规模效益、采购/低采购成本、分销/低运输成本、财务/资金运转快和市场/产品多样化）才会达到均衡。然而遇到市场剧烈变化时，势必会增加成本、库存费用和其他的白费，现在供应链就处在倾斜状态，而不是在最优的状态下。（3）有效性供应链和反应性供应链依据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）能够划分为有效性供应链和反应性供应链。物理功能是有效性供应链最重要的功能，其目的是以最低的成本将原材料转化成零部件、中间产品、最终产品和供应链中的运输等；市场中介功能是反应性供应链最重要的功能，其目的是把产品分配到市场以满足客户的需求，以及对不可预知的客户需求做出正确的回应。2.1.4供应链治理的概念供应链治理一词直截了当翻译自supplychainmanagement，早在1980年代初一些顶尖的企业治理人员就提出了这一概念，真正走进学术界视野是在20世纪90年代后期，但直到现在关于它的概念仍旧没有统一的定义。美国的伊文斯(Events)认为：把供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户整合在一起、串成一个整体的治理模式称之为供应链治理，其中前馈信息流和反馈回来的物料流和信息流扮演着重要的角色。菲利普(Phillip)认为假如把供应商治理简单地概括供应链治理是十分不恰当的，它是一种通过集成不同企业来增加整个供应链系统效率的新的治理策略，同时重视企业间的合作关系。陈国权认为供应链治理是针对整个供应链系统的活动和过程，其中包括打算、和谐、操作、操纵和优化等活动。供应链治理的目的旨在将用户需要的恰当的产品(RightProduct)能够在恰当的时刻(RightTime)、按恰当的数量(RightQuantity)、恰当的质量(RightQuality)和恰当的状态(RightStatus)送到恰当的地点(RightPlace)——即“6R”，使总成本最小。Harland的观点是供应链治理是治理企业内部、直截了当供应商、第一关系第二关系供应商、供应链上的顾客以及整个供应链范畴的企业活动和关系。总结以上各学者给出的定义，本文也给出一个供应链治理的定义：采纳完善的做法设计、规划和优化供应链中的物料流、信息流与资金流以最大限度满足顾客的需求。运用好治理应有的职能进行打算、组织、和谐和操纵，目标旨在完善供、产、销以及与顾客间的战略合作伙伴关系，并把内部消耗与资源白费削减到最小以达到整个供应链效率的最优化。在此过程中还应确保供应链中的成员都能取得相应的利益和绩效成果的所有治理过程。2.1.5供应链治理的内容有六个领域是供应链治理的要紧研究方向：需求治理(demandmanagement)>打算(planning)、订单交付(fulfillment)、物流治理(logisticsmanagement)>供应(sourcing)、回流(return)。供应链治理有两各特点，一是以同步化、集成化生产打算为指导，二是以各种技术为支持，其中网络技术是最重要的依靠。供应链治理还应该侧重于需求治理、供应、生产作业、物流、订单交付，以降低总的交易成本和改善客户服务质量为目标，同时要尽可能地平稳这两个目标(两个目标之间极有可能存在冲突)。供应链治理还能够被细分为差不多职能领域和辅助职能领域，以需求治理、打算、物流治理、供应、订单交付和回流这六个领域举例，差不多职能领域要紧涵盖了产品开发、产品技术保证、制造、采购、生产操纵、仓储治理、库存操纵、市场营销、分销治理等方面，余下的如会计核算、设计工程、客户服务、人力资源等方面则要紧归类于辅助职能领域。本文下一节将详细介绍供应链中的采购治理问题。2.1.6供应链治理与古典治理模式的区别（1）古典的治理形式仅仅注重于一个企业的生产销售以及企业内部采购部门的治理；而供应链治理则覆盖了整个物料运输的全部过程，将全部的节点企业作为一个整体，即从供应商到最终客户的职能领域过程，例如采购、制造、分销、零售等。供应链治理相比于传统的治理方法更侧重关于所有供应链的资源的利用，以便在整个供应链中提高效益和降低成本。（2）古典的治理模式下，大多数企业是可不能考虑终端用户和其他企业的利益和要求的，他们的目的确实是将自己的利益最大化；而供应链治理模式则恰恰相反，它的首要目标是是供应链中的所有成员企业获得的效益最高，并最小化整个供应链的总成本，提供给最终客户中意的服务。集体利益高于个体利益是供应链治理的一个差不多原则，相比与传统治理模式，供应链治理更注重和依靠战略治理，并运用战略决策与整个供应链。（3）在古典的治理模式下，只有实力超群的企业才可能处于领导地位（在各个领域均有可能显现），剩下的企业则陷入被支配的地位，成为从属企业。因此一旦处于从属地位，企业的各个职能活动均受制于支配企业，如生产活动、采购活动和销售活动等的决策决定均是被动的，实际上这些企业与领导企业的地位是不平等的；而供应链治理模式下的链中所有成员都处于平等的地位，尽管供应链中依旧存在着核心企业，但与古典治理下的核心企业却发挥着完全不同的作用，他们更多的是关心链中微小的、余下的节点企业，是一种合作互助的关系，而不是从属与领导的关系。（4）古典治理模式下的企业竞争猛烈，少有高度合作的企业关系，大多数企业差不多上独立运作的；供应链治理下则更多注重链中节点企业间的协作与互助，原先的敌对关系取而代之的是紧密的合作伙伴关系。（5）供应链治理中集成的思维和方式是不可少的，不能单单依照古典治理模式的将节点企业技术方面等的资源简单的融合。（6）供应链治理必须设立高标准的目标，完成一定的市场目标明显不够的，更要依靠库存治理与协作关系保证高质量的服务。（7）古典治理模式考量企业自身的情形细分市场，然后提供同等水平的服务给同一地区的用户；供应链治理就注重依据不同客户的需要与情形，确定服务质量与方式。2.2供应链治理中的采购2.2.1采购和采购治理的定义依照不同的环境采购有着不一样的涵义，采购过程十分复杂，迄今为止学者们对采购的定义还尚未统一。一样来说，企业购买物品和获得服务的行为就称之为米购；具体地说，米购是一个企业获得自身所需物品和服务的过程。但是，米购的过程绝不是各种活动的线性叠加，而是对超越企业组织能力活动的胜利实施。因此，对采购的定义能够是：用户为了获得符合自身需要的物品与服务而不得不实施的整个活动过程。企业为了保证物资供应不出差错，就必须对其采购进货实行和谐、组织、打算与调控等的活动，这确实是采购治理。2.2.2供应链治理环境下的采购传统的采购模式传统采购专门注重比较各个供应商的价格，传统的采购方式更侧重于与供应商交易活动本身，在各供应商进行竞争时选择价格最低的作为合作者。在传统的采购方式下，与供应商的价格谈判是交易过程中最重要的内容，尽管在采购过程中还有其他一些重要考虑因素，如质量、交货期等，这些因素通常差不多上采取到货验收等方式事后把关操纵的。基于以上缘故，采购部门就不得不与供应商来回地进行报价、询价、还价等谈判，往往依旧多头执行。最终从众多的供应商中选取一个价格最低的供应商来签订合同，完成订单。下图2-2是传统的一样采购示意图：

供应商采购部门制造部门和制造部门协商*和制造部门确定订单细节传统采购模式的问题供应商采购部门制造部门和制造部门协商*和制造部门确定订单细节以下几个方面是传统采购模式面临的要紧问题：（1）供应商与采购部门之间信息十分不对称，博弈猛烈（2）对物资的质量事后验收与检查是一项难度极大的工作（3）供需关系中竞争多于合作、短期而非长期（4）响应用户需求的能力弱基于供应链的采购模型采购治理是供应链治理中的重要一环，是实施供应链治理的基础，图2-3为基于供应链的采购治理模型。图2-3基于供应链的物资采购治理模型供应商的信息处理系统息采购治理信息处理系统服务器信息汇总、处理企治信系中服器业理息统央务

cz_1物资情形供应商的信息处理系统息采购治理信息处理系统服务器信息汇总、处理企治信系中服器业理息统央务cz_1物资情形12据库J供应商情形库数据库包括价格、规格、代理、性能从模型中能够看出采购部门扮演着重要的角色，是供应商与企业之间的中利用SWOT法分析供应链治理环境下的采购（一）SWOT方法简介。企业为了制定最佳的经营战略方针，通常会采纳SWOT分析法，即机会（0）、威逼（T）、优势（S）、劣势W）分析法。SWOT法能够深入地分析企业内外所处的环境因素对战略选取的阻碍，从而使得企业内外环境互相配合与和谐。其中，S、W是内部因素，0、T是外部因素。依照王方华、吕魏《战略治理》一书，企业面临的机会与威逼同其自身的强项与弱项的随机组合即为战略，简单来说确实是企业“能做”和“可做”的组合。SWOT分析法被企业普遍采纳，不仅能够分析竞争对手的状况还能够对企业进展战略做出正确决策。（二）构造采购SWOT模型。当代企业越来越离不开对采购治理的研究，专门在供应链治理环境下，采购治理的研究范畴和作用也日益扩大。毋庸置疑的是供应链治理关于企业的运作效率有着极大的阻碍，只有加强供应链治理能提高效率。结合当前的经济形势，构造如下表的SWOT模型:外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）采购信息的公布性采购程序的透亮性采购过程的延展性关心企业操纵采购成本关心企业对市场的反应做出快速响应关心企业改变运营方式采购治理体系不够完善采购信息化水平较低米购流程还有彳寸完善需求与供应的关系不再是简单的买卖关系，而是向战略合作伙伴关系转变为库存而米购转变到为订单而米购外部资源治理取代样采购治理SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点外部威逼（T）ST战略依靠内部优势WT战略减少内部劣势1.绩效考核的挑战信息化的挑战供应商合作关系的挑战采购质量的挑战回避外部威逼回避外部威逼2.2.3供应链治理环境下的准时采购策略JIT采购的差不多思想和原理JIT采购产生于准时生产治理思想，因此JIT采购也称为准时采购，它是一种优秀的采购模式。它的差不多思想是：以准确的数量、优异的质量、在合适的时刻、正确的地点供应合适的物品。JIT采购的目的旨在最小化库存和排除白费，确保连续性改进。准时精确的供应是实行准时化生产的前提，准时化采购又是准时供应的必须条件，两者都专门重要。以下六个方面表达了JIT采购的要紧原则：（1）准时化采购模式与传统采购模式有着专门大差异，它是以需求为导向的采购模式，直截了当采购送货到需求点。（2）依照客户的需求，送出符合其需要的品种与规格。（3）依照客户对产品的质量需求，送出质量中意的产品，严禁次品、合格废品或二次生产品。（4）依照客户的需求量，送出准确的产品数量。（5）依照客户对产品的时刻需求，精准送货，绝不误时。（6）依照客户对产品的地点需求，准确送货至指定地点。JIT采购对供应链治理的意义采取订单驱动的形式是JIT采购方式与传统采购模式最大的区别，需求与供应两者在订单的驱动下共同围绕订单运作，准时、同步的运营就此实现。当订单被送到采购部门时，采购部门要求供应商赶忙开始生产，也确实是说，一旦供应商收到来自采购部门的详细采购单时，就要能迅速地把物资送达到客户手中，由此能够看出采购方式必须是并行的。而当客户需求发生变化，又会反馈给采购部门，促使采购单也发生变化。假如企业没有采纳JIT采购模式，全然无法应对从客户需求到订单快速变化过程，从而在复杂的市场需求中败下阵来。综上所述，JIT采购对供应链的治理实施有着不可取代的作用，采纳JIT采购的供应链更灵敏，柔性也更高，因而能够提高企业的生产竞争力。JIT采购的特点JIT采购和传统的采购方式有许多不同之处，要紧表现在如下几个方面。项目JIT采购传统米购采购批量送货频率高、小批量大批量、送货频率低供应商选择有限源供应、长期合作短期合作、多源供应供应商评判质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作向无检查进货进展，慢慢减少每次进货检查协商内容质量、长期合作关系和价格合理猎取最低价格运输卖方负责安排、准时送货买方负责安排、较低的成本文书工作工作量少，需要的是有能力改变交货时刻和质量工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关怀设计、供应商没有创新包装标准化容器包装、小没有专门说明、一般包装信息交流可靠快速大众要求（1）一样而言可不能采纳专门多供应商，有时还可能是单源供应（2）采取小批量采购的策略（3）不断变化的供应商合作标准（4）越来越苛刻的交货准时性（5）从根源上保证采购质量（6）对信息交流的需求加强（7）可靠的送货和特定的包装要求JIT采购的实施以下这些步骤是实施JIT采购大多数企业都会经历的：创建准时化采购班组。货源探究、价格商量、与建立合作关系并不断加强是全球领先企业一流采购人员的3个责任。因此要实施准时化采购必须建立一支具有高素养的专业化程度极高的采购队伍。这支队伍又能够细分为两个小组，第一组的任务是与供应商商谈制定准时化订货合同，同时评判和确认供应商的信誉与能力，此外还要负责教育培训供应商和发放给供应商免检签证等工作。第二组的工作旨在排除准时化采购过程中的白费，因此这一小组的人员必须对准时化采购的模式有充分和深入的认识，必要时还将对他们进行再培训。假如连企业的这些专业人员都不具备专业的素养的话，那想与供应商紧密合作几乎是不可能实现的。策略讲究步骤与打算安排，为准时化采购制定打确实是不可少的。精选供应商、准确评估供应商的价值、慎重地向供应商发放凭证才能制定出正确的策略，改进现有的采购模式。准时化采购的目的和相关措施的商量需要供应商的参与，因此保持与供应商之间信息交流的畅通十分重要。伙伴关系专门重要，但也没必要与所有的供应商建立，选择优秀的即可。供应商是否优秀能够从这几个方面考虑：企业的技术层面、企业生产供应能力、企业规模与地理位置等的硬性条件和企业对待环境变革的反应速度、应变能力等方面。进行试点工作。试点的能够是某种产品，也能够是某条产品线。准时化供应试点的对象是零部件和原材料。但试点必须先征得企业各个部门的同意，专门是生产部门。基于试点所得的体会能够在正式实行准时化生产时产生成效。培训供应商是不可少的工作，以便设立共同目标。只有采购部门和供应商共同努力，才能成功的实现准时化采购，任何一方不配合都会阻碍整个采购过程。因此采购部门十分有必要对供应商进行培训，只有供应商对准时化采购策略有了更深刻的认识，双方才能够和谐地做好各自的工作。关于一些优秀的供应商，应颁发产品免检证书。传统的采购模式需要买方办理较多的有关采购物品的手续，准时化采购则不需要。当供应商提供的产品百分百满足质量的要求时即可向这些供应商颁发产品的免检证书，以免去繁琐的检查手续。实行的交货方式必须吻合准时化的节奏。企业的生产准时化是准时化采购的最终目的，要实现该目标就必须转变交货方式，将推测交货方式转变为准时化交货方式。连续改进，扩大成果。准时化采购过程中还要不断地总结体会，为到达降低运输成本、提高产品质量以及提高交货准确度准，还需要不断地改进和完善，如此才能真正提高准时化采购的运营效率。2.2.4采购过程治理决策采购打算策略（一）信息共享策略（二）米购打算的编制策略采购治理的实施是基于提出的采购打算，但以治理的差不多要求与方法一一PDCA（Plan:打算，Do：行动或实施，Check:实施中的检查，Action:各时段的概括总结与改善）来说，广义的打算也包含着采购战略。采购过程治理策略（一）询价过程治理询价也能够看作是一种“招标”。编制询价打算的目的是让可能的供应商提出建议、拟定报价单，并作出采购文档。询价打算编制事实上也是为实施招标而预备的工作。（二）合同过程治理（1）合同谈判在正式签署合同前，合同订约双方就合同内容要求进行商量并达成一致性协议的过程称为合同谈判。合同谈判要紧包括5个时期：阐述草案②试探对手③粗拟价格④收尾⑤达成协议（2）合同变更对合同条款或工作说明的变更包括在变更申请之中。假如卖方的工作不容乐观，那么变更申请的处理也将包括终止合同的决定。（3）合同收尾合同收尾是合同治理过程的最后环节，合同收尾包含治理收尾和采购审计两个重要的过程。必须由负责合同治理的个人或组织进行正式的验收与收尾，并采纳正式书面通知，通知卖方合同差不多完成。米购货源决策与货源战略（一）内购与外购表2.1总结了内购与外购的优势与劣势。表2.1内购与外购的优势与劣势内购优势劣势高度操纵力度降低了战略柔性有能力监督整个采购流程需要高额投资规模经济/范畴经济不能得到潜在供应商提供的优质产品和服务外购高战略柔性存在无法选择到优秀供应商的可能性低投资风险缺之对整个流程和核心技术的操纵改善现金流面临沟通/协作的挑战能得到优质的产品和服务“架空”企业表2.2从另一个角度分析了内购或外购的选择一一内购或外购的阻碍因素。表2.2内购或外购决策的阻碍因素因素对内购的支持对外购的支持环境不确定性低高供应商市场的竞争程度低高

监控供应商绩效的能力低高产品/服务与采购企业核心竞争力的关系高低（二）货源战略企业在确定了采纳外购方式来猎取产品和服务以后，仍旧面临着一些选择。若采取单一货源的方式，采购企业依靠一家企业提供某些专门产品或服务的所有或大部分供应服务。假如采纳多重货源的方式，采购方将把供货业务均分给多家供应商。表2.3展现了两种货源的优劣势。表2.3多重货源与单一货源的优势与劣势多重货源单一货源优势劣势优势劣势形成竞争降低供应商忠诚度供应商可能不愿为买方“提供额外服务”会产生规模杠杆效用一一米购量上升能够分摊供应商大量的固定成本，单位成本会下降当供应商确定自己会获得订单时，会决定短期内提高价格，从而导致较高的成本分散风险（某一供应商发生火灾、罢工等）假如短期会增加风险一一供应商可能只会向优先客户提供产品运输量的减少会降低运输总成本以及单位运输成本增加供应风险一一当灾难发生时，买主可能因为缺乏货源而陷入逆境当米购数量关于单一供应商来说过于庞大时适用可能因为质量的变化导致产品性质的变更减少质量的变化，提供标准产品会导致买主成为供应商技术的“俘虏”一一其他供应商因为采纳新技术，提高产量而处于领先地位当买方通过履行职责来支持少数供应商时适用可能因为质量不情愿遵循节约成本的约定可能导致一定时期内价格的上升与供应商建立紧密关系，与其设计和工程能力相匹配买主不清晰该供应商是不是现有供应商中的“佼佼者”能够确保供应商可不能“自满”假如米购的规模没有大到引起供应商的注意的话，供应商就会延迟生产供应商对产品有私有权时适用假如供应商的产能有限，这确实是一项危险的战略——当供应商接收过多订单时，可能会“撇开”买主当采购量较少时，不需要分配给两家供应商货源查找与采购中的多标准决策模型（一）本文介绍的第一种多标准策略模型一一层次分析法（TheAnalyticHierarchyProcess，AHP）。决策制定者决定着AHP法的运用：•选取一组关键绩效维度，决定该维度的相对优先权。•依据每种绩效维度评估待定供应商的喜好。•依据所得信息测算每个待定供应商的绩效分值，考虑的优先级与分数直截了当挂钩，越高越好。详细步骤如下：列举绩效维度的绩效优先权矩阵，也称为配对比较矩阵。在每种绩效维度下，列出可能的供应商配对比较矩阵（供应商偏好矩阵）。对每一个矩阵：•用矩阵中每一项的分数除以相对应的纵列各项之和，从而得到一个新的标准化矩阵。•运算正规化矩阵中每一行的平均分数。关于绩效维度标准化矩阵，行平均值的结果是维度r的相对优先权值，即优先权值y。关于每一个供应商偏好的标准化矩阵，行平均值的结果是维度y对供应商x的相对偏好，即偏好xr。•运算每个供应商的总权数分值：优先权值r=W优先权数xyx偏好xry=1式中：x=供应商xr=绩效维度r偏好xr=根据绩效维度r计算的对供应商x的偏好值优先权值r=绩效维度丫的优先权值的计算值（二）加权指数评估系统本文介绍的第二种多标准决策模型是加权指数评估系统。该模型除了运算较简单外，其原理与AHP法相同。使用者要预先为绩效测量值分配权数（wr），并对各供应商的每一个绩效维度进行评分（绩效xr）。这要比使用一系列的配对比较矩阵区分绩效维度的优先次序，并评估供应商的绩效等级的方法要优越。每一个供应商总分值的运算如下：分值x=§绩效xrxWrY=1式中：x=供应商xr=绩效维度r绩效xr=供应商x在绩效维度r的评分wr=为绩效维度丫分配的权数，其中U吧=1Y=1下面我们运用上述的评判系统，结合常州亿智科技来说明。亿智公司预备对其三家供应商生产的集成电路板（ICBS）的性能重新进行评估。过去该公司将订单分配给这几家供应商，关于他们以往的绩效也积存了较多的信息。现在需要就明年所需的ICBS签订新的合同。表2.4总结了这三家要紧供应商在价格、质量和交货方面的绩效水平。表2.4三家供应商的简要数据绩效维度A电子公司B公司C电工公司价格（元/件）452质量（％）不合格率5不合格率1不合格率10交货可靠性（％）按时交货率95按时交货率80按时交货率60第一要做的是勺各项评判标准分配彳权数。权数之和应该等于1。忆智公司为了对新的合同进行评估并指定了一个采购小组，该小组认为质量是最重要的标准，紧随其后的是交货可靠性和价格。最后的权数分配为：W价格=0.3%=°.4、、W交货可靠性=0.3总计=1.0下一步是采购小组要依照每项评判标准对每家供应商的绩效进行评估，所用的分值尺度如表2.5所示。表2.5加权指数评估系统的分值尺度方案5=专门好4=较好3=一样2=较差1=专门差依照产品设计小组的详细说明书，忆智公司的采购小组依据每项标准对各供应商的绩效进行了评分，如表2.6所示。绩效维度A电子公司B公司C电工公司价格435质量351交货可靠性421随后用每一项绩效分值乘以该绩效维度的权数，得出该供应商各维度的得分，并把所有维度得分相加，运算出每家供应商的总得分。关于A电子公司来说：分数a=绩效A，价格乂W价格+绩效a，质量乂W质量+绩效a，交货可靠性乂W交货可靠性=4x0.3+3x0.4+4x0.3=3.6同理能够运算出B公司和C电工公司的总得分分别为3.5和2.2。依照这一结果，忆智小组现在能够决定选择哪一家供应商。专门明显，C电工公司被选中的机会渺茫。到目前为止，尽管这家供应商成本专门低，但其交货和质量的记录专门不理想。现在只剩下A电子公司和B公司了。A电子公司的价格较低，但需要对其产品质量进行改进。B公司产品质量专门好，但其在按时交货方面还有些问题，而且还得设法降低价格。因为这两家公司的最后得分专门接近，最终决策结果有下列可能：①与A电子公司进一步谈判，要求供应商给出改进产品质量的详细说明，

之后与其签订合同。与B公司进行进一步谈判，要求供应商降低价格并就如何改进交货水平做出说明，之后与其签订合同。把采购数量分配给这两家供应商，与他们签订双重货源合同。该合同必须声明以最快的速度改进其绩效的供应商将会得到以后的订单。集群式供应链采购模型集群式供应链分散式采购模型（1）差不多采购模型单一采购商向单一供应商采购的情形，假设采购商采购量已知并固定，供应商不承诺缺货发生，单一采购商，向单一供应商'•采购，单位时刻总采购成本为:TCd=S+oDw+DT禹

pjTDlJj2供应商l分散式决策下最优采购总成本为：TCd*pa供应商j单位时刻总成本为：pdDw+、TCd*pa供应商j单位时刻总成本为：TCd=FJDiJsjCDTCd=FJDiJsj+lJlJ+JJ(1一一1)+HQ*Q,Qj2Pj'”：2FjHjD：2FjHjDijd-D)+C+HTCd*sJ（2）基于MV-MB集群式供应链分散式采购模型集群式供应链中，中小企业生产产品类似性使得集群式供应链系统中同一链节处存在多个采购商，在那个多供应商-多采购商采购系统中，各供应商相互独立，因此由单供应商-单采购商系统成本函数能够专门简单地扩展到多供应商-多采购商成本函数：TCd=1L[TC+1LTC]=1L{.2FH.(^Ld)(1-]Ed.P.)+1^[a.-HjDj+H：2D+y2SDH]+EoDw}»•Pijjji/jjj\.2S.,J'h..iiiDijjj第三章供应链环境下原油批量采购模型3.1问题描述假设在供应链中共存在l(l=1,2...L)个炼油厂，i(i=1,2...I)个供应商。为满足各炼油厂的生产需要，需要在打算期［1,T］内从供应商处i采购j(j=1,2…,J)种原油。设在时期t(tg［1,T］)内的炼油厂I对j种原油的需求数量、采购原油的种类、质量以及交货时刻彳(d.tg［1,T］)是每个炼油厂依据自身生产设施的实际状况和产品油的市场需求提出的。假设在时段［1,T］里供应商i能够向炼油厂l供应的j种原油有限，供应商i运输原油到炼油厂l的时刻ta和运输第j种原油的单位运输价格勺,就会因为供应方式的不同会产生一定差别，因为每个供应商和炼油厂的地理位置不一样，而且有着像海运、管输等的多种运输方式。但考虑到原油是一种专门的产品，因此我们假设两地间的运输方式(如管输)是固定的、单一的，由此我们进一步假设两地间的单位运输价格也是固定不变的，到岸价就等于原油单位价格勺加上单位运输价格，即假设炼油厂l向供应商i采购j种原油的单位成本为：Cj=vj+勺。供应能力显现超额或短缺状况是由多变的市场需求和供应商生产能力的稳固性状况决定的，甚至可导致在打算期［1,T］某时段内，炼油厂的需求与供应商的供应能力显现不平稳。解决供应能力短缺的一样方法是提早订货或者是延期交货。但是，提早订货会提高储备费用，更会使大量流淌资金无法调拨；而延期交货则会使供应链服务水平下降且还须交付延期罚金，增加循环时刻。况且一个炼油厂的生产装置只适用于某类特定的原油，原油的选择也有约束，因此原油性质不同，加工程序不同。阻碍成品油质量和数量的因素有原油的价格、原油加工方案和加工流程以及包括含硫量、比重等的原油质量因素，这些因素都对企业能否顺利进行生产打算和能否实现经营目标起着关键作用。当某种原油显现短缺时，要全局考虑短缺原油的数量、品种、质量实行分配来制定采购打算以确保企业生产的需求。从以上内容能够看出，采购打算的目的旨在在供应链能力范畴内，在供应链打算期内，分析各炼油厂的需求，制定最优的采购方案使得采购与运输成本、超额与延迟惩处费用和供应链的循环时刻达到最佳。同时还要依据各炼油厂对按时交货与原油质量的要求，选择合适的供应商，制定出最佳的资源配置方案，从而为采购决策提供坚实的数学依照。3.2模型的建立3.2.1问题的假设1）运输中，时刻正比于距离；2）运输中，价格正比于距离；3）考虑到原油属于紧缺型物资，在价格上比较刚性，可不能因为采购量的大小而阻碍原油价格；4）假设不同品种原油在运输时刻上的没有差别；5）不考虑供应商收到订单后的响应时刻。3.2.2决策变量确定那个地点我们要关怀的问题是如何确定其采购决策，使得其在满足生产需要的条件下，采购费用尽可能少。因此，需要确定各个时刻段从供应商，采购j种原油的数量。基于此，那个地点的采购模型的决策变量要紧有：1）在t时段从供应商，采购j种原油的数量r"）。2）考虑到可能存在的短缺状况，本文采纳提早采购的方法来处理。但提早采购是依据企业的生产需求和储备能力来决定发运的时刻，而不是储备在供应商处。我们用utjl（t）代表在第t时段预备从供应商i向炼油厂发运j种原油的数量。3.2.3目标函数时刻成本和费用成本是供应链中的两个专门重要指标，因此，我们既要考虑原油采购供应链中时刻成本，又要考虑原油采购的时刻成本。因此，那个地点的优化目标有两个，所考虑的问题是一个多目标规划问题。下面依照采购费用和采购时刻两个方面，具体给出目标函数（1）最小化总采购费用依照采购费用除了运输费用外，还会因为显现延迟/超额等的不同情形，因此采购费用包括延迟/超额惩处费用、运输成本和采购成本三者构成总采购费用。为此，我们需要考虑：在t时段j种原油超额采购量为［知t）一£如i（t）］+i=1i=1l=1在t时段j种原油拖欠采购量为[£电()心j(R)]*i=1l=1i=1其中，[x]+表示max{0,舄。在此基础上，则超额采购惩处费用为££t=1j=1aj[£勺(t)-£"(t)]+££t=1j=1aj[£勺(t)-£"(t)]+i=1拖欠采购惩处费用为i=11=1£泠j[£"(t)一£卬)]+ijl其中，勺为单位数量的j种原油超额采购惩处因子；"为单位数量的j种原油延迟采购惩处因于。通常来说，延迟/超额惩处因子是正比于产品的单位价格的，同时a广£。采购成本为工1S(t)t=1j=1i=1l=1因此整个原油采购中描述费用成本部分的目标函数为minf广£££*"/)-lLuyl(t)]++P7[l^Uyl(t)-rig+£CM(t)>t=1j=1i=1ll=1l=1l=1'(2)最小化供应链循环时刻运输时刻与供应商对订单的响应时刻构成了供应链的循环时刻。本文突出运输时刻，而不考虑供应商对订单的响应时刻，着重表达就近采购策略来减少物流时刻。minf2=£££切*(t)t=1i=1j=1l=13.2.4约束条件下面依照供应商的库存情形、准时交货能力，以及采购方对采购数量、质量和时刻等方面的要求，来确定上述原油采购优化模型的约束条件。供需平稳约束供应商预备向炼油厂发送的原油数量要满足规定时刻的各个炼油厂对种类、数量的需求约束。因此，有如下供求平稳约束：^Un(t)=%(t),j=1,2,,J,t=1,2,,T,l=1,2,,Li=1其中，Qj()为炼油厂l在i时段对j种.原油的需求量。...供应商能力约束预定采购数量不得多于其给定的供应数量，因为在某时段内供应商的资源有

限。即r,(t)<S*),j=1,2,…,J,i=1,2,…,I,t=1,2,…,T其中，Sjt)表示供应商i在t时段可提供j种原油的数量。限。即质量约束采购的原油质量(如比重、含油量、含硫量等)直截了当阻碍着成品油的工艺和数量与质量，由此产生如下关系：£qiUijl(t)>q'Q(t),t=1,2,…,T,j=1,2,…,J,l=1,2,…,Li=1其中，q”为供应商i提供j种原油的质量合格率；qj为炼油厂l可同意的j种原油质量合格率的最小值。准时交货约束依据准时供应理念的要求，选择能够准时交货、声誉较好的供应商以满足准时交货的需求，则£liUi]l(t)>IQ(t),t=1,2,…,T,j=1,2,…,J,l=1,2,…,L工liUi(t)>LlQjl(t),t=工liUi(t)>LlQjl(t),t=1,2非负购买量约束打算采购量和打算发运量明显要满足非负约束条件，即j)>0,i=1,2,•••,/,j=1,2,…,J,t=1,2,…？U(t)>0,i=1,2,•••,/,j=1,2,…，J,t=1,2,…,T,l=1,2,…，L可得供应链环境下炼油厂采购原油的问题的多目标数学规划模型能够近似转化如下单目标规划问题：minV1+入2f2入皿Jar(t)一以(t)++P以(t)-r(t)++ZcU(t)|1t=1j=1i=1l=1■-l=1l=1jiilJ讯、'j/Ijlt=1j=1i=1l=1■-l=1l=1t=1i=1j=1l=1(3.1)5(t)=Qj(t)，i=1勺(t)VS"),Eg(t)3&i(t),i=1E(t)2IjQ(t)，ij)>0叫(t)>0,i=1,2,,I,j=1,2,,J,t=1,2,,T,I=1,2,,L3.3模型求解3.3.1模型分析由于所建初始模型目标函数不是连续的，难以用已有的一样的数学规划方法求解。为了便于求解，先对上述模型进行如下预处理：假设与(t)为从供应商i在t时段对j种原油的超采购量，y")为从供应商i在t时段对j种原油的欠采购量，则j)=[j)(t)]+i=1yj(t)=[5(t)-rjt)]+i=1则rij(t)=EU讽(t)+xij(t)—yij(t)i=1(3.2)则原始单目标优化模型(3.1)在上述变换下能够表示为：minX1f1+"2/2=minhZEEjax..(t)+3y..(t)+&"(t)l+X：E^LEJEL「皆)|1jij1fijjijl''2ilijl'7〔t=1j=1i=1Il=1't=1i=1j=1l=1)(3.3)i=15(t)+xU)f(t)<S"),i=1s.t.〈&jUiji(t)3'jiQji(t),Siji(t)zLQji(t),i=1i&j(t)+j)-y")zo,i=1Utjl(t)zo,xtj(t)z0,y〃(t)zo,i=1,2,,I,j=1,2,,J,t=1,2,,T,i=1,2,,Ls.t.〈从转换结果能够看出：尽管变量个数有所增加，但初始模型已然转变为一个典型的线性规划模型。•••••••••3.3.2模型求解步骤1按照供应链中供应商的能力和各炼油厂的需求建立模型及目标函数min71+X2f2。步骤2用AHP法确定气，人2的权重。iji步骤3用通用的线性规划软件，运算x*(t)，y*(t)，U*(t)和目标函数值。iji步骤4由式(3.2)运算出每时段在各供应商处估量采购原油的数量和种类。步骤5统计在供应能力短缺的状况下向各炼油厂的分配状况和打算的实行状况。步骤6依照不同的气，人2值，求解上述模型，比较得出有效解集。3.4运算结果下面我们应用上述模型求解方法处理不同情形下的原油分配。设供应链中有两个原油供应商、两个炼油厂。在打算期［1,5〕内提供两种原油产品。已知各供应商提供的相关数据如表3.1至3.4所示。超额/拖欠惩处因子分别为a=0.2和P=0.6。表3.1供应商的供应能力(一)t/时段Sj(t)S,.(t)t/时段S11(t)t/时段Sj(t)S,.(t)t/时段S11(t)S21(t)S12(t)282113252113S22。）1818q.质量/%l.按时交货/%TH提早期/天c.价格/美元c.价格/美元Si0.94l11笊8t111c11195C12190q2i0.961210.97T212C21198C122950120.95l120.98T122C11285C12192q220.971220.98T221C21280C22285表3.3各炼油厂的相关数据（一）、X^/时段Q.%1200）2424Q21（，）1616Q12（t）1616Q22（^）1616表3.4各炼油厂的相关数据（二）qi质量L按时交货/%q'ii0.95il110.975q'210.9575l'210.980120.95I'120.975q'220.96251220.98依照上述提供的供应链数据，我们能够写出相应的线性规划问题，利用MATLAB中的函数linprog能够得到问题的最优解，为在此供应链环境下的原油批量采购提供最优的采购方案。那个地点取入1=2/3，人2=1/3，具体的MATLAB程序如下：%%供应链环境下原油批量采购模型求解MATLAB程序clc%%确定目标函数的系数f%lambda1=2/3;lambda2=1/3;alpha=0.2*ones(1,4);beta=0.6*ones(1,4)•;%x9x10x11x12x13x14x15x16f1=[9585909598809585];%x25x26x27x28x29x30x31x32f2=[9585909598809585];%x9x10x11x12x13x14x15x16tau1=[12122121];%x25x26x27x28x29x30x31x32tau2=[12122121];%x1--x4,x5--x8x9--x16f=[lambda1*alpha,lambda1*beta,lambda1*f1+lambda2*tau1];%x17--x20x21-x24,x25--x32f=[f,lambda1*alpha,lambda1*beta,lambda1*f2+lambda2*tau2];%%确定约束矩阵%%sum_{i}U_{ijl}(t)=Q_{jl}(t)%表示成Aeqx=beqAeq=zeros(8,32);Aeq(1,9)=1;Aeq(1,13)=1;Aeq(2,25)=1;Aeq(2,29)=1;Aeq(3,10)=1;Aeq(3,14)=1;Aeq(4,26)=1;Aeq(4,30)=1;Aeq(5,11)=1;Aeq(5,15)=1;Aeq(6,27)=1;Aeq(6,31)=1;Aeq(7,12)=1;Aeq(7,16)=1;Aeq(8,28)=1;Aeq(8,32)=1;beq=[24;24;16;16;16;16;16;16];%%sum_{l}U_{ijl}(t)-x_{ij}(t)-y_{ij}(t)<=S_{ij}(t)%sum_{l}U_{ijl}(t)-x_{ij}(t)-y_{ij}(t)>=0%%表示成Bx<=bB=zeros(8,32);B(1,9)=1;B(1,10)=1;B(1,1)=1;B(1,5)=-1;B(2,25)=1;B(2,26)=1;B(2,17)=1;B(2,21)=-1;B(3,11)=1;B(3,12)=1;B(3,2)=1;B(3,6)=-1;B(4,27)=1;B(4,28)=1;B(4,18)=1;B(4,22)=-1;B(5,13)=1;B(5,14)=1;B(5,3)=1;B(5,7)=-1;B(6,29)=1;B(6,30)=1;B(6,19)=1;B(6,23)=-1;B(7,15)=1;B(7,16)=1;B(7,4)=1;B(7,8)=-1;B(8,31)=1;B(8,32)=1;B(8,20)=1;B(8,24)=-1;b1=[28;25;13;13;21;21;18;18];b2=0*b1;B1=B;B=[B1;-B1];b=[b1;b2];%%sum_{i}q_{ij}U_{ijl}(t)>=q_{jl}'Q_{jl}(t)%%表示成Dx<=dD=zeros(8,32);D(1,9)=0.94;D(1,13)=0.96;D(2,25)=0.94;D(2,29)=0.96;D(3,10)=0.94;D(3,14)=0.96;D(4,26)=0.94;D(4,30)=0.96;D(5,11)=0.95;D(5,15)=0.97;D(6,27)=0.95;D(6,31)=0.97;D(7,12)=0.95;D(7,16)=0.97;D(8,28)=0.95;D(8,32)=0.97;d=[0.95;0.95;0.95;0.95;0.9575;0.9575;0.9625;0.9625];d=d.*beq;D=-D;d=-d;%%sum_{i}l_{ij}U_{ijl}(t)>=l_{jl}'Q_{jl}(t)%%表示成Hx<=hH=zeros(8,32);H(1,9)=0.98;H(1,13)=0.97;H(2,25)=0.98;H(2,29)=0.97;H(3,10)=0.98;H(3,14)=0.97;H(4,26)=0.98;H(4,30)=0.97;H(5,11)=0.98;H(5,15)=0.98;H(6,27)=0.98;H(6,31)=0.98;H(7,12)=0.98;H(7,16)=0.98;H(8,28)=0.98;H(8,32)=0.98;h=[0.9750;0.9750;0.9750;0.9750;0.98;0.98;0.98;0.98];h=h.*beq;H=-H;h=-h;%使用MATLAB函数linprog求解上述线性规划问题A=[B;D;H];b=[b;d;h];LB=zeros(32,1);UB=inf*ones(32,1);x=linpro