某集团管理部工业发展形势课件

某集团管理部工业发展形势

某集团管理部工业发展形势目录

1电力工业发展形势及面对的挑战2工程管理模式的变迁3发展中的工程公司管理模式4国际工程公司的项目管理

目录1电力工业发展形势及面对的挑战1电力工业发展形势及面对的挑战1.1高速发展1949年全国装机185万kW，排世界第21位。2006年全国装机6.22亿kW，排世界第2位，仅次于美国。2007年电力供需基本平衡1.2发展空间人均装机占有量偏低（仅为美国的1/7,世界平均水平1/2）。随着我国经济继续高速发展，建设小康社会的要求，用电量不断增加。整体看来电力工业仍存在较大发展空间中国电监会预计2020年全国总装机将突破12亿kW，跃居世界第一。今后的14年我国电力将稳步有序发展，平均每年装机约4000万kW。1电力工业发展形势及面对的挑战1.1高速发展1电力工业发展形势及面对的挑战1.3电力市场国际化随着中国加入WTO，国际工程公司进入我国，也为我们进入国际市场提供了机遇。中国电力工程顾问集团公司已在60多个国家，承接了170多个电力工程项目。并将进一步积极开拓海外市场。1.4面对的挑战电力建设队伍仍要承当众多的建设项目，大容量超临界/超超临界机组以及特高压输变电工程提出了更高的要求。电力设计、制造、施工力量的过剩，必须进入国际市场，参与激烈的竞争。1电力工业发展形势及面对的挑战1.3电力市场国际化1电力工业发展形势及面对的挑战1.5工程项目管理上的差距我国电力技术水平已接近和达到国际先进水平，国产300MW和600MW机组已成为国内主力机型，首台国产1000MW超超临界机组（华能玉环电厂（4X1000MW））已于2006年11月28投入商业运行。工程项目管理尚处在粗放型向集约型的过渡中。与国际工程公司项目管理上存在差距2005年全年营业收入B&V：$1,573million；CPECC：$394million管理出精品，管理出效益。1电力工业发展形势及面对的挑战1.5工程项目管理上的差2电力工程项目管理模式的变迁2.1计划经济期间粗放型的管理模式沿用前苏联的管理体制国家投资网（省）局对所在区（省）电力工程项目实施全面管理—筹建处/工程指挥部—设计院—电建局—中试所政企不分，粗放型管理，低效率—指令性，无竞争—筹建处模式导致非专业的管理，低水平的重复—粗放型管理，工程造价失控

2电力工程项目管理模式的变迁2电力工程项目管理模式的变迁1.2社会主义市场经济下集约型管理模式政企分开，多元化投资—二大电网公司国家电网公司南方电网公司—五大发电公司

中国华能集团公司中国大唐集团公司中国华电集团公司中国国电集团公司中电投集团公司—外资和地方独立发电商2电力工程项目管理模式的变迁1.2社会主义市场经济5MajorDomesticGENCO’sCreatedfromassetsofformerChinaStatePower.Goalistointroducecompetitionandimproveenergyefficiency.5ChineseIPPsareenjoystrategicmarketadvantagesinthedifferentgridregions.IPPmarketshareisabout34%Expectedtogetto60%byinstallingnewcapacity.(Provincialandotherinvestorsprovidefortheremaininggeneration).Eventually(5~10yrs)GENCO’swillbemergedinto2~3superGENCO’s.Presently,eachisexpandingaggressivelybyaddingnewgeneration.5MajorDomesticGENCO’sCreateInternationalIPPOverviewMajorForeignIPPsChinaResourcesPowerHoldings,Ltd.(10GW)ChinaLight&Power(5GW)PeakPacificInvestmentCompany(2GW)MeiyaPowerCo.Ltd.(4.5GW)EDF(3.7GW)KoreaElectricPowerCorporation(1.2GW,developingadditional)InternationalIPPOverviewMajo2电力工程项目管理模式的变迁2.2社会主义市场经济下集约型管理模式电力基本建设“五制”—项目法人制—资本金制—招投标制—工程监理制

—经济合同制

小业主、大监理，四控制、一管理、一协调工程咨询公司、监理公司应运而生，工程管理走向专业化2电力工程项目管理模式的变迁2.2社会主义市场经济3发展中的工程公司管理模式3.11998年4月国家电力公司提出“规范工程管理，提倡交钥匙工程”。电力工程项目管理开始向工程公司项目管理模式过渡。3.2EPC全过程的管理是当前最有效的管理模式

业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，希望工程公司提供设计、采购、施工、调试和维护的电厂全生命周期服务。EPC是最能为客户和公司本身创造价值的工程模式。EPC全功能是设计咨询单位向工程公司转型的根本标志。3.2

中国电力工程顾问集团公司2005~2020年发展战略与规划中，确定了建成“实力雄厚，具有国际竞争力的工程公司”的发展战略目标。3发展中的工程公司管理模式3.11998年4月国家电4国际工程公司项目管理4.1项目管理的定义美国项目管理学会（PMI）把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsofaparticularproject.项目管理的五个阶段：启动、筹划、执行、监控、关闭。Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling，Closing涉及9个管理知识领域：综合、范围、进度、费用、质量、人力、协调、风险、采购。ProjectIntegrationManagement,ProjectScopeManagement,ProjectTimeManagement,ProjectCostManagement,ProjectQualityManagement,ProjectHumanResourcesManagement,ProjectCommunicationsManagement,ProjectRiskManagementandProjectProcurementManagement.4国际工程公司项目管理4.1项目管理的定义4国际工程公司项目管理4.2项目管理几个关键概念项目是王(ProjectistheKing)项目组对项目负全责(ResponsibleforOverallProjectResults)项目经理应了解项目管理的各个方面(PMKnowsEveryAspectoftheJob)—任命项目经理的标准项目经理是项目的最高领导和授权者，控制项目的全部费用、工期和经营事务(PMistheTopLeaderandAuthorityforTheirProject,

ControlsAllCosts,Schedule,andBusinessMatters)4国际工程公司项目管理4.2项目管理几个关键概念4国际工程公司项目管理4.3项目管理机构以项目管理为主干的公司机构项目组织机构现场项目组织机构4国际工程公司项目管理4.3项目管理机构业主项目经理采购经理项目现场经理土建/结构工程师参见现场组织机构图项目技术经理成本和进度工程师热控工程师输电工程师机务工程师QA/QC工程师电气工程师项目组织机构图公司项目总监业主项目经理采购经理土建/结构参见现场项目成本和进度热控工程项目经理项目现场经理(1-13.5)现场项目控制经理(1-13)办公室现场现场组织机构图行政助理(2-12)文件管理员(1-11)电气/热控现场工程师

(4-13)土建/结构现场工程师(1-8)机务现场工程师(3-13)启动管理人员(机务SU)(6-13.5)电气

SU工程师(8-13)热/控SU工程师(9-13)SU运营监管单位(10-13)SU运营监管单位(11-13)SU行政助理(7-13)外籍专家(在现场的月数)第三国家国民(在现场的月数)电厂运营商(9-13)材料管理员(3-11)现场计划/费用(2-12)当地雇员(在现场的月数)安全管理(1-13)项目经理项目现场经理现场项目办公室现场现场组织机构图行政助理4国际工程公司的项目管理4.4项目前期的风险控制4.4.1投标文件的编制与风险分析投标文件由市场开发部的投标经理（proposals)主持编制，商务和技术人员支持。报价是根据设备询价、设计与管理工时、施工分包、各种杂费以及预期利润精确计算报出的。风险分析师要对设计、采购和施工中可能存在的风险及应对措施写出报告。风险报告与投标文件同时报管理层审批，并最后由公司律师核准。4国际工程公司的项目管理4.4项目前期的风险控制CostEstimate费用估算CostEstimateBasis(Handoutprovided) 费用估算依据（提供印刷稿）EngineeringCosts(SeparateEstimateprovided)

工程设计费用（各专业单独估算）ConstructionManagementCosts(StaffingChartprovided)

施工管理费用（提供人员配备图）ConstructionCosts(BillofQuantitiesbasedEstimate)

施工费用（以工程量表为依据做的估算）ProposalReviewSummary(PRBapproved)

投标书审查概述（PRB审批）CashFlow(Handoutprovided)现金流（提供印刷稿）PaymentMilestones付款里程碑CostEstimate费用估算CostEstimatEngineeringCosts工程设计费用Discipline专业TotalMan-hours总人工/时Civil/Structural土建/结构

6,090Mechanical机务17,724Control&Electrical控制和电气16,314Chemical化水专业

840ProjectManagementandAdmin.项目管理和行政部门

8,887ProjectControls项目控制

4,374Procurement采购

5,770SparePartsAllocation备品备件

899Total总计68,422EngineeringCosts工程设计费用DiscipConstructionManagementCosts施工管理费用Category类别TotalMan-hours总人工时Employees现场雇员

7,813HomeOfficeSupport总部办公室支持

876TechIIatSite现场技术II支持

6,500Total总计15,189ConstructionManagementCosts施ConstructionEstimate施工估算DetailBillofQuantities(BOQ)详细工程量表Contains10Divisions有10个部分HundredsofLineItems数百个分项EstimatedQuantitiesforeachLineItem 每个分项都有估计数量IsthebasisforConstructionSubcontractorsPrice 成为施工分包商的分包价格依据ConstructionEstimate施工估算DetaFinancialSummary财务汇总Category类别Engineering工程设计ConstructionManagement施工管理Procurement–Equipment&Materials设备和材料采购Construction施工ProjectIndirectsandCostbasedG&A项目间接费用和总部管理费CostIncludingG&A费用包括总部管理费Price总价FinancialSummary财务汇总CategoFinancialSummary财务汇总Category类别Revenue收入Cost费用PGM项目毛利润G&A总部管理费EBT税前利润PGM/Revenue项目毛利润/收入EBT/Revenue税前利润/收入FinancialSummary财务汇总Categor4国际工程公司的项目管理4.4.2项目移交会议

(ProposalHand-offMeeting)

项目中标后，要举行市场开发部向项目组（projectteam)的项目移交会。其主要目的是：向项目组交待清楚工程范围，以及本公司和其它各方的责任界限；明确标书对业主的承诺，以及编制依据和假设；认清本工程所面临的挑战、风险及节省费用的措施。移交会后，市场开发部工作告一段落，项目进入执行阶段，由项目组实施。

4国际工程公司的项目管理4.4.2项目移交会议(Pr4国际工程公司的项目管理4.5项目执行阶段的全面控制

4.5.1

项目经理编制项目设计手册和项目指导手册项目设计手册(PDM)。—设计原则及应用标准—设备编码规则—设计条件及假设—设计阶段及成品项目经理编制项目指导手册(PIM)—确定与业主及第三方的接口，协调与联络方式。—本工程文件、质量等控制所执行的标准—工程进度控制计划—项目成本控制计划4国际工程公司的项目管理4.5项目执行阶段的全面控制4国际工程公司的项目管理

4.5.2项目控制员（ProjectController）编制网络进度和项目工作分解项目工作分解（WBS）细化到3000~15000工作项（Activities）。每个工作项(activity)都有工时定额，依此安排员工工作控制员用P3编制详细的网络进度图4.5.3在项目执行全过程中利用先进的信息化工具对项目执行情况跟踪、监控、调整。用P3和赢得值法(EVC)控制项目成本、工期、资金流。4国际工程公司的项目管理MilestonePayments里程碑支付ContractcontainsalistofMilestonesforwhichPaymentsarebased合同中附有付款所依据的里程碑清单MilestonePayments里程碑支付ContraEVC-EarnedValueConcept赢得值法

资源投入月份

BCWS

BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)计划值

BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)赢得值

BCWP

ACWP

ACWP(ActualCostforWorkPerformed)实耗值

SV（ScheduleVariance)进度偏差CV（CostVariance)费用偏差EVC-EarnedValueConcept赢得值法CalculatedCashFlowbasedonContractpaymenttermsandexpecteddisbursements

依据合同付款条件和预计支出计算的现金流CalculatedCashFlowbasedon4国际工程公司的项目管理4.6集约型管理项目单独核算严格工时记录(ETS)，控制成本也为后继工程积累资料

用工软件(Staffing)考核生产率，调整人员安排员工动态管理4.7工程总结，项目关闭

管理和技术工作总结。对于有价值的新方法、新技术或工程中得到的教训，报告给总工办，以便修改相关标准、规程，工作程序或导则。关闭项目数据库。4国际工程公司的项目管理4.6集约型管理谢谢！谢谢！

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1电力工业发展形势及面对的挑战2工程管理模式的变迁3发展中的工程公司管理模式4国际工程公司的项目管理

目录1电力工业发展形势及面对的挑战1电力工业发展形势及面对的挑战1.1高速发展1949年全国装机185万kW，排世界第21位。2006年全国装机6.22亿kW，排世界第2位，仅次于美国。2007年电力供需基本平衡1.2发展空间人均装机占有量偏低（仅为美国的1/7,世界平均水平1/2）。随着我国经济继续高速发展，建设小康社会的要求，用电量不断增加。整体看来电力工业仍存在较大发展空间中国电监会预计2020年全国总装机将突破12亿kW，跃居世界第一。今后的14年我国电力将稳步有序发展，平均每年装机约4000万kW。1电力工业发展形势及面对的挑战1.1高速发展1电力工业发展形势及面对的挑战1.3电力市场国际化随着中国加入WTO，国际工程公司进入我国，也为我们进入国际市场提供了机遇。中国电力工程顾问集团公司已在60多个国家，承接了170多个电力工程项目。并将进一步积极开拓海外市场。1.4面对的挑战电力建设队伍仍要承当众多的建设项目，大容量超临界/超超临界机组以及特高压输变电工程提出了更高的要求。电力设计、制造、施工力量的过剩，必须进入国际市场，参与激烈的竞争。1电力工业发展形势及面对的挑战1.3电力市场国际化1电力工业发展形势及面对的挑战1.5工程项目管理上的差距我国电力技术水平已接近和达到国际先进水平，国产300MW和600MW机组已成为国内主力机型，首台国产1000MW超超临界机组（华能玉环电厂（4X1000MW））已于2006年11月28投入商业运行。工程项目管理尚处在粗放型向集约型的过渡中。与国际工程公司项目管理上存在差距2005年全年营业收入B&V：$1,573million；CPECC：$394million管理出精品，管理出效益。1电力工业发展形势及面对的挑战1.5工程项目管理上的差2电力工程项目管理模式的变迁2.1计划经济期间粗放型的管理模式沿用前苏联的管理体制国家投资网（省）局对所在区（省）电力工程项目实施全面管理—筹建处/工程指挥部—设计院—电建局—中试所政企不分，粗放型管理，低效率—指令性，无竞争—筹建处模式导致非专业的管理，低水平的重复—粗放型管理，工程造价失控

2电力工程项目管理模式的变迁2电力工程项目管理模式的变迁1.2社会主义市场经济下集约型管理模式政企分开，多元化投资—二大电网公司国家电网公司南方电网公司—五大发电公司

中国华能集团公司中国大唐集团公司中国华电集团公司中国国电集团公司中电投集团公司—外资和地方独立发电商2电力工程项目管理模式的变迁1.2社会主义市场经济5MajorDomesticGENCO’sCreatedfromassetsofformerChinaStatePower.Goalistointroducecompetitionandimproveenergyefficiency.5ChineseIPPsareenjoystrategicmarketadvantagesinthedifferentgridregions.IPPmarketshareisabout34%Expectedtogetto60%byinstallingnewcapacity.(Provincialandotherinvestorsprovidefortheremaininggeneration).Eventually(5~10yrs)GENCO’swillbemergedinto2~3superGENCO’s.Presently,eachisexpandingaggressivelybyaddingnewgeneration.5MajorDomesticGENCO’sCreateInternationalIPPOverviewMajorForeignIPPsChinaResourcesPowerHoldings,Ltd.(10GW)ChinaLight&Power(5GW)PeakPacificInvestmentCompany(2GW)MeiyaPowerCo.Ltd.(4.5GW)EDF(3.7GW)KoreaElectricPowerCorporation(1.2GW,developingadditional)InternationalIPPOverviewMajo2电力工程项目管理模式的变迁2.2社会主义市场经济下集约型管理模式电力基本建设“五制”—项目法人制—资本金制—招投标制—工程监理制

—经济合同制

小业主、大监理，四控制、一管理、一协调工程咨询公司、监理公司应运而生，工程管理走向专业化2电力工程项目管理模式的变迁2.2社会主义市场经济3发展中的工程公司管理模式3.11998年4月国家电力公司提出“规范工程管理，提倡交钥匙工程”。电力工程项目管理开始向工程公司项目管理模式过渡。3.2EPC全过程的管理是当前最有效的管理模式

业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，希望工程公司提供设计、采购、施工、调试和维护的电厂全生命周期服务。EPC是最能为客户和公司本身创造价值的工程模式。EPC全功能是设计咨询单位向工程公司转型的根本标志。3.2

中国电力工程顾问集团公司2005~2020年发展战略与规划中，确定了建成“实力雄厚，具有国际竞争力的工程公司”的发展战略目标。3发展中的工程公司管理模式3.11998年4月国家电4国际工程公司项目管理4.1项目管理的定义美国项目管理学会（PMI）把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsofaparticularproject.项目管理的五个阶段：启动、筹划、执行、监控、关闭。Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling，Closing涉及9个管理知识领域：综合、范围、进度、费用、质量、人力、协调、风险、采购。ProjectIntegrationManagement,ProjectScopeManagement,ProjectTimeManagement,ProjectCostManagement,ProjectQualityManagement,ProjectHumanResourcesManagement,ProjectCommunicationsManagement,ProjectRiskManagementandProjectProcurementManagement.4国际工程公司项目管理4.1项目管理的定义4国际工程公司项目管理4.2项目管理几个关键概念项目是王(ProjectistheKing)项目组对项目负全责(ResponsibleforOverallProjectResults)项目经理应了解项目管理的各个方面(PMKnowsEveryAspectoftheJob)—任命项目经理的标准项目经理是项目的最高领导和授权者，控制项目的全部费用、工期和经营事务(PMistheTopLeaderandAuthorityforTheirProject,

ControlsAllCosts,Schedule,andBusinessMatters)4国际工程公司项目管理4.2项目管理几个关键概念4国际工程公司项目管理4.3项目管理机构以项目管理为主干的公司机构项目组织机构现场项目组织机构4国际工程公司项目管理4.3项目管理机构业主项目经理采购经理项目现场经理土建/结构工程师参见现场组织机构图项目技术经理成本和进度工程师热控工程师输电工程师机务工程师QA/QC工程师电气工程师项目组织机构图公司项目总监业主项目经理采购经理土建/结构参见现场项目成本和进度热控工程项目经理项目现场经理(1-13.5)现场项目控制经理(1-13)办公室现场现场组织机构图行政助理(2-12)文件管理员(1-11)电气/热控现场工程师

(4-13)土建/结构现场工程师(1-8)机务现场工程师(3-13)启动管理人员(机务SU)(6-13.5)电气

SU工程师(8-13)热/控SU工程师(9-13)SU运营监管单位(10-13)SU运营监管单位(11-13)SU行政助理(7-13)外籍专家(在现场的月数)第三国家国民(在现场的月数)电厂运营商(9-13)材料管理员(3-11)现场计划/费用(2-12)当地雇员(在现场的月数)安全管理(1-13)项目经理项目现场经理现场项目办公室现场现场组织机构图行政助理4国际工程公司的项目管理4.4项目前期的风险控制4.4.1投标文件的编制与风险分析投标文件由市场开发部的投标经理（proposals)主持编制，商务和技术人员支持。报价是根据设备询价、设计与管理工时、施工分包、各种杂费以及预期利润精确计算报出的。风险分析师要对设计、采购和施工中可能存在的风险及应对措施写出报告。风险报告与投标文件同时报管理层审批，并最后由公司律师核准。4国际工程公司的项目管理4.4项目前期的风险控制CostEstimate费用估算CostEstimateBasis(Handoutprovided) 费用估算依据（提供印刷稿）EngineeringCosts(SeparateEstimateprovided)

工程设计费用（各专业单独估算）ConstructionManagementCosts(StaffingChartprovided)

施工管理费用（提供人员配备图）ConstructionCosts(BillofQuantitiesbasedEstimate)

施工费用（以工程量表为依据做的估算）ProposalReviewSummary(PRBapproved)

投标书审查概述（PRB审批）CashFlow(Handoutprovided)现金流（提供印刷稿）PaymentMilestones付款里程碑CostEstimate费用估算CostEstimatEngineeringCosts工程设计费用Discipline专业TotalMan-hours总人工/时Civil/Structural土建/结构

6,090Mechanical机务17,724Control&Electrical控制和电气16,314Chemical化水专业

840ProjectManagementandAdmin.项目管理和行政部门

8,887ProjectControls项目控制

4,374Procurement采购

5,770SparePartsAllocation备品备件

899Total总计68,422EngineeringCosts工程设计费用DiscipConstructionManagementCosts施工管理费用Category类别TotalMan-hours总人工时Employees现场雇员

7,813HomeOfficeSupport总部办公室支持

876TechIIatSite现场技术II支持

6,500Total总计15,189ConstructionManagementCosts施ConstructionEstimate施工估算DetailBillofQuantities(BOQ)详细工程量表Contains10Divisions有10个部分HundredsofLineItems数百个分项EstimatedQuantitiesforeachLineItem 每个分项都有估计数量IsthebasisforConstructionSubcontractorsPrice 成为施工分包商的分包价格依据ConstructionEstimate施工估算DetaFinancialSummary财务汇总Category类别Engineering工程设计ConstructionManagement施工管理Procurement–Equipment&Materials设备和材料采购Construction施工ProjectIndirectsandCostbasedG&A项目间接费用和总部管理费CostIncludingG&A费用包括总部管理费Price总价FinancialSummary财务汇总CategoFinancialSummary财务汇总Category类别Revenue收入Cost费用PGM项目毛利润G&A总部管理费EBT税前利润PGM/Revenue项目毛利润/收入EBT/