目标体系设计与绩效管控学员手册课件

目标体系设计与绩效管控学员手册主讲：张嘉伟先生主讲：张嘉伟先生江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师

自我介绍江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.你如何参与专业培训Don’tforyourbo目标体系设计与绩效管控学员手册课件战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------展示共识我们的代号：--------------------共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔一百年前的理论专业分工分权管理现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)现代管理者的竞越心态IQ(智商)生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）生存观点凭技能（唐骏）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色目标管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

藝術家的心

HAND 技術者的手

FOOT

勞動者的腳目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化关注过去、秋后算帐参考过去，更重视未来目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的管理理论的演进人制阶段

科学管理’50th-’70th文化管理’80th-

经验管理’20th–’40th

法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开--企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型管理理论的演进人制阶段科学管理文化管理经验管理法制阶段管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从了解什么影响员工的工作绩效

四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法知识技诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。导致绩效低下的一些原因技术水平不够；绩效反馈不够；导致员工绩检讨：

是什么影响表现和绩效？员工的状态管理者的责任检讨：

是什么影响表现和绩效？员工的状态检讨：

是什么影响你的表现和绩效？员工的状态管理者的责任检讨：

是什么影响你的表现和绩效？员工的状态认识管理认识管理需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者

需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我管理的几个关键要素

资源？目标？过程环境评估？管理的几个关键要素资源目标过程环评估？管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划有效管理的八个步骤评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？有效管理的八个步骤评估结果有效管理的八个步骤衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？有效管理的八个步骤衡量进展管理的层次及其关键职责

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事优秀的管理者优秀的管理者主管是什么？主管是什么？管理者的竞争力模型

管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者的竞争力模型管理个人的战略管理、招聘、使用、开发、评管理者条件框架

行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。

人际关系传递信息作出决策管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理管理者的人际关系

对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练管理者的人际关系对于下属执行者合作伙伴ManagementByObjectives目标管理ManagementByObjectives目标管理游戏：抓“钱”游戏：抓“钱”案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没我们的目标深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理我们的目标深刻理解目标管理的价值

目标:

达到目的的途径或步骤。

GoalandObjective目标目的目标:GoalandHawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。Hawthornestudies霍桑效应：方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的具体目标指标具体的 Specific

可衡量的 Measurable可达到的(形成共识的) Attainable(Agreed)

结果导向的（相关的） Result-oriented(Relevant)

有时限的 Time-based激动人心的 Exciting竞争性的 Rivalry制定考核指标的SMART

原则具体的 Specific激动人心的

目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标目标的作用认识目标基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。“聪明”的目标不聪明的目标聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25％。达到预算到2000年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率练习：哪些是聪明的目标5分钟目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。目标，如果不写出来，不具备上述目标难度设定

有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标目标难度设定有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式传统管理中的目标作用：控制的方式

将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对

MBO中的激励激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)

3

自主性

反馈度

MBO中的激励

MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；

子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”目标管理的实施基础健全的组织；目标管理的实施基础MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个目标的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标目标的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标公司目标目标细分（各岗位员工目标）有效执行（持续回馈、辅导和监督）绩效考核与绩效激励目标管理流程公司目标目标细分有效执行绩效考核目标管理流程董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件／环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标科长科长科长科长目标目标目标个人个人目标个人目标营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定董事会成员营业管理目标确定计划过程讨论高层和同意低层评价资源财政，技术，人员分配资源财政，技术，人员计划过程讨论高综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事计划研究行销销售生产分配综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事计划如何确定目标回顾目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献设定工作目标和比率团体／个人的条件实施／行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展／效果意外计划和其他选择如何确定目标回顾工作目标确定

理解挑战有期限的契约实施计划目标优先处理资源分配双方同意的任务现实目标工作目标确定理解挑战双方同意的任务目标确定从上到下机构管理层当任者营业战略长期公司目标中期主管的目标任职者的目标短期目标确定

董事会员讨论责任范围审核检查审核检查

目标

公司目标（大众）

自己营业条件外部内部有利不利第一步骤－公司领导（1）公司领导董事会员营业条件第一步骤－公司领导（1）公司领导利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率市场地位资产，销售或利润增加率市场地位生产力－人，机器，资本市场占有率销售种类和产品类别销售额雇员关系，行为，流动公司知名度社会关系公司目标的实例利润总额利润率公司目标的公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果公司应该追求的目标客户满意案例分析：惠普为什么把CarlyFiorina炒掉？案例分析：惠普为什么把炒掉？惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。

摘自CarlyFiorina

在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）利润运作成本销售财务客户满意客户内部管理员工建议员工士气,能经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡综合计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据综合计分卡(BalanceScorecard)High综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(BalanceScorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分卡(BalanceScorecard)K&综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资综合计分(BalanceScorecard)主要动力综合计分(BalanceScorecard)列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通综合计分(BalanceScorecard)列出在综综合计分(BalanceScorecard)综合计分(BalanceScorecard)关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。

关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过

以指标为中心进行工作管理

定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以KPI指标为基础的管理系统简要描述以指标为中心进行定期计算指标并制确定每一岗位关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：

简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩

定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：

汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：

须结合其它因素频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考核以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：简单、可靠、客目标细分导航书包括战略行动2000－2002公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动总公司：事业部：目标细分导航书公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、商业结

公司（大众）目标

责任范围检查检查

目标

部门目标

个人营业条件外部内部有利不利第二步骤－部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标公司（大众）目标营业条件第二步骤－部门总监部门总监和直接汇

公司（大众）目标－部门目标

责任范围检查检查

目标

科里

个人营业条件外部内部有利不利第三步骤－部门经理经理和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标公司（大众）目标－部门目标营业条件第三步骤－部门经理经理和

公司（大众）目标－部门目标

责任范围指定指定

目标个人营业条件外部内部有利不利第四步骤－个人个人和经理讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司／部门目标营业条件公司（大众）目标－部门目标营业条件第四步骤－个人个人和经理案例:管理层财务指标权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）305020702010603010603010案例:管理层财务指标权重总经理财务财务类指标服务类/营员工管指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监研发总监客户服务总监企业发展经理70%20%30%10%指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产权重设定的原则实践建议1,指标数控制在8--12个之间2,单个KPI权重一般不高于20%3,单个KPI权重一般不低于3%4,权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法5,得分一般用线性变化算比例原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又会使员工考核风险集中，年度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度权重设定的原则实践建议原因评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指标用分级评估表案例评估权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门整体业绩指标体系基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性整体业绩指标体系基础业绩态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的工作表现契约

挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员实际情况工作目标效果工作表现契约挑战激励实际情况工作目目标的表述－－目标工作单目标的表述－－目标工作单目标确定目标确定目标确定目标确定目标确定和观察年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核更改计划行动如有必要观察有没有达到效果年末评估工作表现如何目标确定和观察年初确定目标

新公司目标机构可有改变？有没有确定新角色／职位说明书目标确定目标确定机构改进新公司目标机构改进级别公司部门个人方法影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进综合性工作表现管理责任目标表现责任目标表现责任目标表现继续生存，利润改进，发展酬劳，开发时间固定短期定时将来级公司影响优先事件表现综合性绩效规划中的角色和责任下属草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字共同参加体员工和／或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议绩效规划中的角色和责任下属主管共同目标绩效执行

（持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）目标绩效执行

（持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）公司目标目标细分（各岗位员工目标）有效执行（持续回馈、辅导和监督）绩效考核与绩效激励绩效管理流程公司目标目标细分有效执行绩效考核绩效管理流程预期结果理解在绩效执行中管理者作用发挥领导力提高下属绩效绩效沟通、反馈与辅导及其重要性了解反馈与辅导的程序提高反馈与辅导技能了解你在其中的角色和责任预期结果理解在绩效执行中管理者作用什么是辅导、反馈和监督监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确保下属的进程在正确的轨道上反馈：对于下属绩效上的评估和评论辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通什么是辅导、反馈和监督监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的绩效辅导和反馈的重要性辅导和反馈旨在：帮助你达成目标，提高核心素质确保绩效发展不被视为一年一次的活动防止年底评估时出现惊讶确保绩效管理流程的成功绩效辅导和反馈的重要性辅导和反馈旨在：人员绩效问题的原因：重要性程度？

（取中位数）缺乏激励操作不够充分缺乏能力缺乏及时的信息缺乏知识缺乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏责任感没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈人员绩效问题的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567说明：7－最具重要性来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。人员绩效问题的原因：重要性程度？

（取中位数）缺乏激励人员绩人员绩效问题的解决方案：有效性程度？

（取中位数）改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具改进报酬机制，以便更好地回报绩效提供操作明确地了解职责提供及时的反馈培训在绩效期间更好地提供及时的信息提供信息，以便提高绩效提供明确的反馈人员绩效问题的解决方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表说明：7－最有效来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。人员绩效问题的解决方案：有效性程度？

（取中位数）改变对于绩反馈，辅导和监督的流程监控绩效状况及时提供反馈必要时提供辅导监控与跟踪绩效状况反馈，辅导和监督的流程监控绩效状况反馈的类型正面的反馈负面的反馈修正性反馈没有反馈反馈的类型正面的反馈积极的反馈认可好的行为强化所期望的行为为他人树立积极的榜样积极的反馈认可好的行为消极的反馈非建设性地指出可能的问题使接受者感到：苦恼迷惑受挫生气而且无激励性消极的反馈非建设性地指出可能的问题修正性反馈以建设的方式提供信息或评估。向他人表明工作中有待改进的领域。向接受者提供如何改进的建议。修正性反馈以建设的方式提供信息或评估。明确反馈方法：“啤酒模式”描述行为－－针对何种行为提供反馈引用事例－－引用具体的行为及结果事例阐明结果－－阐明该行为造成的结果表明期望－－说明该行为对你本人造成的影响并邀请员工共同解决问题明确反馈方法：“啤酒模式”描述行为－－针对何种行为提供反馈改进的反馈－－举例你没有按时完成每周的报告（行为）。比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你在四周内第三次迟交报告（例子）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。请你以后在周五12点前提交报告（期望）。行为结果具体的例子期望改进的反馈－－举例你没有按时完成每周的报告（行为）。行为辅导交流沟通技能回顾辅导的益处辅导的类型辅导程序辅导交流沟通技能回顾辅导的益处更大的灵活性与适应性更富创造性的见地更好地运用人力、技能与信息来源更为迅速、有效的应急措施绩效与生产力得到改进员工发展关系得到改善学习能力得到提高工作场所的生活质量得到改善辅导主管们有更多的时间辅导的益处更大的灵活性与适应性绩效与生产力得到改进辅导主管们反馈和辅导的桥梁反馈－－基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何辅导－－着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效桥梁：责任心反馈辅导反馈和辅导的桥梁反馈－－基于过去，单向提供信息，旨在告知他人辅导的类型辅导他人如何提高绩效辅导他人如何从事一项新的任务和职责辅导的类型辅导他人如何提高绩效有效辅导程序营造氛围达成共识制定方案计划行动不断跟踪有效辅导程序营造氛围达成共识制定方案计划行动不断跟踪步骤一：营造氛围为他人创造支持／方便的氛围说明谈话目的使别人确信你想帮助他步骤一：营造氛围为他人创造支持／方便的氛围步骤二：达成共识在进一步讨论前就问题达成共识对同样的信息看法一致帮助双方看到采取行动的必要性步骤二：达成共识在进一步讨论前就问题达成共识步骤三：制定方案通过开放式提问及积极倾听，然后才是提供自己的观点来交换信息共同制定可能的新行动或行为以达到预期的结果步骤三：制定方案通过开放式提问及积极倾听，然后才是提供自己的步骤四：计划行动就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措施达成共识确定衡量结果的方法及所需的支持计划跟踪方案步骤四：计划行动就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措步骤五：不断跟踪不断进行反馈和辅导表彰成就强化好的行动步骤五：不断跟踪不断进行反馈和辅导明确目标参与决策规定期限反馈绩效目标管理的共同要素目标管理的共同要素

绩效考核—专业技巧

绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的效率与效果！绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其下属绩效考核的目的人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短－孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价绩效考核的目的人力资源决策对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合２．突显优异人才３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理２．正式考核利度，激励下属优异表现３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）４．有助于实现部门绩效任务员工：１．最大的赢家２．千里马的伯乐３．自我发展绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视２．考核标准设计不良３．考核态度方法不当，导致结果失真４．受评者冷漠５．特权阶级干预６．考核标准过时７．考核难以公正合理绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视游戏送大礼游戏传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：２．考核制度：３．考核者与被考核者：４．前手与后手：传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：解决之道１．重塑业绩理念２．建立绩效管理系统３．管理者角色转换解决之道１．重塑业绩理念绩效管理系统ＰＡＤＣ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励绩效管理系统Ｐ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励绩效考核的过程绩效标准规划１．工作要项２．绩效标准绩效改进与激励１．绩效改进计划２．绩泖激励Ａ．奖金Ｂ．提薪Ｃ．晋升Ｄ．培训考核执行１．考核准备２．考核面谈３．考核过程在岗辅导１．按改进计划实施辅导、提高绩效绩效考核的过程绩效标准规划绩效改进与激励考核执行在岗辅导绩效考核的定位考核标准职务技能要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核成绩考核提薪奖金晋升调动培训绩效考核的定位考核标准职务技能员工担当工作执行工作完成工作绩业绩－能力－态度的关系能力外部条件内部条件态度业绩与成果业绩－能力－态度的关系能力外部条件业绩与考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升60%40%30%40%30%30%20%50%考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升60%40%3绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度绩效标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者2．标准是可以达成的3．标准是为人所知的4．标准是经过同意而订定的5．标准要尽可能具体而且可以衡量6．标准有时间限制7．标准必须有意义8．标准可以改变绩效标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者如何制订绩效标准1．排列岗位职责（工作）2．列出工作要项3．设计工作要项绩效标准如何制订绩效标准1．排列岗位职责（工作）谁来制订标准1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识2．下属：部属们暂立，并向主管汇报3．共同：以绩效会议形式，达成共同4．专家：协助建立绩效标准谁来制订标准1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨管理的进阶学习型组织目标管理日常管理危机管理管理的进阶学习型组织目标管理日常管理危机管理组织实现目标的途径期望过程标准化结果标准化技能标准化现实组织实现目标的途径期望过程标准化结果标准化技能标准化现实谁来担当考核者上司同事自己下属利1．考核与奖惩结合2．有机会熟悉受评者的工作1．威胁性小（当采用非竞争机制的）2．易于沟通3．适用于专业人员1．不具威胁性2．考核面谈较具建设性3．工作绩效可能改善1．适用于帮助上级发展领导与管理才能2．达到权力制衡目的弊1．常感额外负担－缺乏奖惩的权力－缺乏考核的训练－不愿当法官2．对下属具有威胁性3．常沦为说教4．很少进行辅导发展1．大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用2．在竞争之下，易引起冲突3．先决条件－彼此交往－熟悉受评者专业方法，成果1．与上级考核结果往往不同2．当考核结果用于决策时受到误导3．应只用于协助员工自我改善1．下属认为是非法的2．对上属造成威胁3．恐惧上属报复4．下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。5．使用时要小心谁来担当考核者上司同事自己下属1．考核与奖惩结合1．威胁性小谁来担当考核者利弊外人1．受到管理者欢迎（减轻工作负责人）2．评估标准不一致3．适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时1．变相鼓励管理人员逃避责任2．上级无法具体地帮助改善下属绩效3．费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料谁来担当考核者利弊1．受到管理者欢迎1．变相鼓励管理人员逃避考核中的角色职责经理下属人力资源部角色1．法官2．辅导员1．主角2．球员1．设计师2．咨询顾问3．伙伴职责1．确保下属变交自我评估2．回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分3．协助下属制订绩效改进计划4．将评估表交一份给上级主管和人力资源部5．参与绩效激励会议1．确定绩效考核时间地点2．在考核前完成自我评估交给主管3．开放信任4．同主管一起制定自我绩效改进计划5．对绩效评分垣率表达自我意见1．建立考核流程与体制2．统筹协调部门间绩效考核标准3．策划、实施激励政策4．参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正5．对考核政策的解释与顾问支持6．例外事件处理考核中的角色职责经理下属人力资源部1．法官1．主角1．设计师评分的利弊有评分的好处没有评分的好处1．容易将绩效考核与工资决策相联系2．评分提供共同的语言3．为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况4．可能对那些进取心低／中等绩效者产生激励作用1．消除了评分方面的标记和报告2．可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用3．为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会4．评分很难准备，公正评分的利弊有评分的好处没有评分的好处1．容易将绩效考核与工资

考核面谈技巧

绩效规划绩效执行（持续性的领导，反馈和监督）绩效评估绩效诊断与绩效激励绩效管理流程绩效规划绩效执行绩效评估绩效诊断绩效管理流程目标:了解什么是绩效面谈及其重要性了解绩效面谈的流程提高绩效评估技能了解你在绩效面谈的角色和责任目标:了解什么是绩效面谈及其重要性管事十大原則

1.按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。

2.将重点放在你能掌控的问题上。

3.先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！

4.遵循逐步解决的方式。解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来。

5.尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩。

6.将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。

7.在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事。

8.凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列。

9.不要墨守成规。寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下。

10.从一个全新的角度来看老问题。管事十大原則1.按问题的轻重缓急排出优先级寄语每天多做一点点就是成功的开始每天创新一点点就是领先的开始每天进步一点点就是卓越的开始寄语每天多做一点点就是成功的凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您工作如意、万事顺心凡辛苦耕耘者，必见丰收谢谢12月-2217:15:0117:1517:1512月-2212月-2217:1517:1517:15:0112月-2212月-2217:15:012022/12/1217:15:01谢谢12月-2201:01:2901:0101:0112目标体系设计与绩效管控学员手册主讲：张嘉伟先生主讲：张嘉伟先生江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师

自我介绍江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.你如何参与专业培训Don’tforyourbo目标体系设计与绩效管控学员手册课件战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------展示共识我们的代号：--------------------共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔一百年前的理论专业分工分权管理现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)现代管理者的竞越心态IQ(智商)生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）生存观点凭技能（唐骏）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色目标管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

藝術家的心

HAND 技術者的手

FOOT

勞動者的腳目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化关注过去、秋后算帐参考过去，更重视未来目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的管理理论的演进人制阶段

科学管理’50th-’70th文化管理’80th-

经验管理’20th–’40th

法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开--企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型管理理论的演进人制阶段科学管理文化管理经验管理法制阶段管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从了解什么影响员工的工作绩效

四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法知识技诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。导致绩效低下的一些原因技术水平不够；绩效反馈不够；导致员工绩检讨：

是什么影响表现和绩效？员工的状态管理者的责任检讨：

是什么影响表现和绩效？员工的状态检讨：

是什么影响你的表现和绩效？员工的状态管理者的责任检讨：

是什么影响你的表现和绩效？员工的状态认识管理认识管理需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者

需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我管理的几个关键要素

资源？目标？过程环境评估？管理的几个关键要素资源目标过程环评估？管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划有效管理的八个步骤评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？有效管理的八个步骤评估结果有效管理的八个步骤衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？有效管理的八个步骤衡量进展管理的层次及其关键职责

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事优秀的管理者优秀的管理者主管是什么？主管是什么？管理者的竞争力模型

管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者的竞争力模型管理个人的战略管理、招聘、使用、开发、评管理者条件框架

行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。

人际关系传递信息作出决策管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理管理者的人际关系

对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练管理者的人际关系对于下属执行者合作伙伴ManagementByObjectives目标管理ManagementByObjectives目标管理游戏：抓“钱”游戏：抓“钱”案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没我们的目标深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理我们的目标深刻理解目标管理的价值

目标:

达到目的的途径或步骤。

GoalandObjective目标目的目标:GoalandHawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。Hawthornestudies霍桑效应：方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的具体目标指标具体的 Specific

可衡量的 Measurable可达到的(形成共识的) Attainable(Agreed)

结果导向的（相关的） Result-oriented(Relevant)

有时限的 Time-based激动人心的 Exciting竞争性的 Rivalry制定考核指标的SMART

原则具体的 Specific激动人心的

目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标目标的作用认识目标基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会Y假设员