供应链中的物流管理

供应链中的物流管理小组成员：李飘、向红、陈罡供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理要实现像小河流水般的顺畅。其中阐述了为实现一体化物流管理所需的各项任务、业务流程和战略，在全球经济环境下对现有的物流实践进行了全面的论述，介绍了运用物流原理以实现企业竞争优势的方法和手段，提供了一种概念性的方法，将物流作为一个核心竞争力整合到企业供应链战略之中。\o"供应链物流"供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现\o"物资"物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括\o"运输"运输、\o"储存"储存、\o"包装"包装、\o"装卸"装卸、\o"加工"加工和\o"信息处理"信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用\o"系统"系统的观点和\o"系统工程"系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织\o"物流活动"物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在\o"库存"库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的\o"需要"需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。运行效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时，这样的结果是正常合理的。供应链整体的效益，其最主要的代表就是核心企业的效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，\o"沟通"沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行\o"成本"成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着它们的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业的利益最大化。例如汽车装配厂\o"生产"生产的汽车所占的\o"市场份额"市场份额扩大，就意味着部件厂的部件需要量更多，分销企业的\o"销售收入"销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面，在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益，这样作出的方案才是可行的。结合供应链的特点来组织物流，既是供应链物流管理的优点，又是供应链物流管理的约束条件。是优点，因为它可以使物流在更大的范围内实行优化处理、在更大的范围内优化\o"资源配置"资源配置，因此可以实现更大的节约、更大地提高效益；是约束条件，因为它在进行物流活动组织时，需要综合考虑更多的因素，需要更多的信息支持和优化运算。因此物流设计策划的工作量更大、难度也更大。供应链主要应当由核心企业来\o"组织管理"组织管理，所以，供应链物流管理当然也应当由核心企业来组织管理。因为只有核心企业才真正知道它的供应链物流管理应当怎样做，才能够真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企业组织管理，并不一定要核心企业亲自来组织管理。而相反，由于物流管理比较烦琐，而供应链物流管理就更加复杂，任何一个生产企业，在把主要精力管好生产的同时还要把物流管理起来，都是很困难的。所以，一般按现在通行的做法，供应链物流管理可以由核心企业委托、或\o"外包"外包给\o"第三方物流公司"第三方物流公司来承担。自己作为\o"合同"合同的甲方，只提出\o"管理"管理目标和任务，只监督第三方物流公司的执行效果。而第三方物流公司作为合同的乙方，根据甲方的目标任务，提出物流方案，具体组织实施。由于第三方物流公司具有专业化的物流管理经验和能力，由他们根据核心企业的要求来组织管理供应链物流，可能收到比核心企业亲自组织管理更好的效果。供应链物流管理的方法1、\o"联合库存管理"联合库存管理(JMI)供应链物流管理(JointlyManagedInventory,JMI)一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，就是建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体来说，一是要建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合\o"库存控制系统"库存控制系统。这里强调以核心企业为核心，是因为在供应链中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散资源，还可能互相干扰，则必然影响供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心，所有其他的企业都必须服从这个中心，自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。2、\o"供应商掌握库存"供应商掌握库存（VMI）供应商掌握库存VMI（VendorManagedInventory），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的\o"库存管理"库存管理方式。就是\o"供应商"供应商掌握核心企业\o"库存"库存的一种库存管理模式.是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、\o"自负盈亏"自负盈亏的模式的一种革命性变动。3、\o"供应链运输管理"供应链运输管理除库存管理之外，供应链物流管理的另一个重要方面就是\o"运输管理"运输管理。但是运输管理相对来说，没有像库存管理那样要求严格、关系重大。因为现在运力资源丰富，\o"市场"市场很大。只要规划好了运输任务，很容易找到运输承包商来完成它。因此运输管理的任务，重点就是三个，一是设计规划运输任务，二是找合适的运输承包商，三是运输组织和\o"控制"控制。4、\o"连续补充货物"连续补充货物（\o"CRP"CRP）连续补充货物（CRP，ContinuousReplenishmentProcess），就是供应点连续地多频次小批量地向\o"需求"需求点补充货物。它基本上是与\o"生产节拍"生产节拍相适应的运输蓝图模式。主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量（日需要量、或者半天需要量）进行频次批量送货（一天一次、二次）。准时化供货，一般用汽车、\o"叉车"叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产线的节拍，一个小时一次、二次）、或者用传输线进行连续同步供应。5、\o"分销资源计划"分销资源计划（\o"DRP"DRP）DRP是\o"分销需求计划"分销需求计划（DistributionRequirementPlanning）的简称，它是\o"MRP"MRP原理和技术在流通领域中的应用。该技术主要解决分销物资的供应和调度问题。基本目标是合理进行分销物资和资源配置，以达到既有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。6、\o"准时化技术"准时化技术（JIT）准时化技术，包括准时化生产、准时化运输、\o"准时化采购"准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样，就是四个“合适（Right）”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的\o"管理控制系统"管理控制系统一般采用\o"看板"看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。7、快速、有效的响应系统（\o"QuickResponse"QuickResponse、\o"EfficientConsumerResponse"EfficientConsumerResponse）\o"快速响应系统"快速响应系统（QR，\o"QuickResponse"QuickResponse）是20世纪80年代由美国塞尔蒙（\o"KurtSalmon"KurtSalmon）\o"公司"公司提出并流行开来的一种供应链管理系统，主要的思想就是依靠\o"供应链系统"供应链系统、而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和效率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应\o"市场需求"市场需求的变动。\o"有效率的客户响应系统"有效率的客户响应系统（ECR，\o"EfficientConsumerResponse"EfficientConsumerResponse）也是美国塞尔蒙公司于90年代提出来的一个供应链管理系统，主要思想是组织由生产厂家、\o"批发商"批发商和\o"零售商"零售商等构成的供应链系统在店铺空间安排、\o"商品"商品补充、\o"促销"促销活动和新商品开发与市场投入四个方面相互\o"协调"协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足\o"消费者需要"消费者需要为目的的供应链管理系统。8.\o"协同式供应链库存管理"协同式供应链库存管理(\o"CPFR"CPFR)\o"协同式供应链库存管理"协同式供应链库存管理(\o"CPFR"CPFR)(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)合作计划、预测与\o"补货"补货模型是近年来供应链研究与实践的热点。它的形成始于\o"沃尔玛"沃尔玛所推动CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment),CFAR是通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。后来在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。供应链物流管理的信息交互从某种意义上来说,SCLM主要是通过\o"信息管理"信息管理来实现的。在\o"物流系统"物流系统内部各要素之间,以及物流系统与外部环境之间,始终存在着信息的交互。从物流管理的发展趋势,我们可以看出信息将是SCLM的重点,信息应用于物流系统,可以缩短物流活动的周期,加快物流速度,节约运输工具、资金、人员等。信息被看作是获得未来物流\o"竞争优势"竞争优势的关键因素之一。1.SCLM中的信息。SCLM中的信息是反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称,它在物流各个环节中生成,又反过来控制整个物流系统的运行。信息在SCLM中起着非常重要的作用,信息贯穿于SCLM运作的全过程,是一种“中枢神经作用”和“支持保障作用”,既有供应信息,主要包括产品信息、\o"物流能力"物流能力信息、物流服务信息和\o"质量保证"质量保证信息;又有需求信息,主要包括产品需求信息、\o"物流质量"物流质量需求信息和\o"增值物流服务"增值物流服务需求信息;同时,还有供应链及其成员企业的物流管理信息等。2.SCLM中的信息交互。SCLM中的信息交互是指在SCLM环境下,供应链各节点企业之间的关于物流管理运行的各种信息,例如客户订单信息、销售数据、库存信息等等,能够从一个企业(部门)开放地、有效地、自动地流向另一个企业(部门),并由接收企业进行反馈信息的回传这样一个互动过程,即整个供应链上的企业(部门)分享\o"信息资源"信息资源和进行反馈的过程,期间强调供应链节点企业之间的互动来实现信息的交互,有助于提高供应链的\o"运作效率"运作效率。从简单供应链(见上图)中看,SCLM中各节点企业之间的信息交互主要存在于:(1)零售商与顾客的信息交互。零售商与顾客近距离接触时,可以将商品的功能、特性等信息传递给顾客。同时采集顾客的需求、偏好的变化以及最新潮流等信息,并利用这些最新动态信息进行\o"市场预测"市场预测。(2)零售商与\o"制造商"制造商的信息交互。零售商将需求信息、预测信息和促销计划以及产品改进等信息传递给制造商,制造商就能及时了解\o"顾客需求"顾客需求,快速响应市场需求。制造商也将自己的供货提前期、\o"生产能力"生产能力、进度安排等信息与下游销售商分享,就能避免制造商供货短缺时上下游博弈而产生抽象需求信息,而使制造商陷入超量存货,增加生产能力或赶工引起成本增加,而零售商只要保持合适的库存水平,就能在保持服务水平不变的前提下节约成本,增大利润空间。(3)供应商与制造商实现信息交互。供应商掌握了制造商的生产进度安排和库存控制,就可以合理安排自己的长、短期\o"生产计划"生产计划和供货计划,根据制造商的库存水平变化及时准确地安排送货,既节约了制造商的订单发出成本,又使得供应商和制造商的原料库存最低。SCLM中信息交互的实现从SCLM中信息交互的实现情况来看,信息交互的实现模式不外乎四种:点对点信息交互、文件级间接信息交互、公共数据库级信息交互、综合信息交互。1.点对点信息交互模式。最简单的模式就是两个企业之间直接进行信息的交互,信息直接从提供方传送给需求方,不需要经由其它数据转换或存储中心,信息的提供和获取是多对多的关系,即信息交互在多个\o"信息系统"信息系统间进行两两传递,如下图所示。也就是说,在交互的两个系统间(或功能模块间)通过确定相互间的数据结构和建立一对一的信息转换机制直接进行数据交互。2.文件级间接信息交互模式。文件级间的信息交互是指企业各自不同的物流应用系统具有的各自独立的数据库/文件系统之间进行的信息交互模式,系统间的信息通过数据标准的交互方式实现(见下图所示)。3.公共数据库级信息交互模式。公共数据库级信息交互是将供应链物流中交互的信息集中在一个公共数据库中,各企业根据权限对其进行操作,完成与多个合作伙伴的信息交互,如下图所示。这一模式中,信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需要开发新功能模块,不提供具体的\o"信息服务"信息服务。4.综合信息交互模式。随着\o"并行工程"并行工程的发展,对信息管理技术提出了更高的要求,不仅要求其技术能够支持多学科领域专家群体协同工作,而且要求把交互信息与过程有机结合起来,做到把正确的信息在恰当的时间以恰当的方式传递,这也是信息交互的最高要求。因此,在实际SCLM的信息交互实施过程中,上下游企业之间并不是单一地选择某一种模式进行信息交互,他们可以根据自己需要以及交互信息的保密程度综合地使用以上三种模式,如下图所示。综合信息交互模式是在前三种交互模式的基础上,将交互的信息与交互过程集成起来,即实现了信息与过程的集成,从而提高了信息交互的效率。供应链环境下物流网络的特征扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面：横向思维（战略联盟）；核心能力；资源扩展/共享；群件与工作流（团队管理）；竞争性合作；同步化运作；用户驱动。第三方物流在供应链中应用的利益分析降低作业成本致力于核心业务利用3PLs的先进技术减少投资重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要供应链物流管理案例分析\o"案例"案例：我国家电\o"零售业"零售业供应链物流管理家电零售业供应链物流管理的特征1.建立在战略高度上的彼此合作建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、\o"竞争策略"竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言，就是要通过信息交易平台，把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”，实现供应链网络各节点的共赢。2.基于\o"交易成本"交易成本最低的分工\o"买方市场"买方市场的形成，加上科技的进步，\o"网络技术"网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠\o"连锁经营"连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快，且网链上的企业都有被其他企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因\o"信息不对称"信息不对称所造成的交易成本，才能提高整条供应链的\o"竞争力"竞争力。3.具有彼此信息共享的交易平台建立共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足\o"消费者期望"消费者期望。如在沃尔玛的CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,联合计划预测补货系统)中，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，大大降低了预测的偏差及风险，提高了补货反应速度和效率，提升了供应链的竞争力。4.满足\o"顾客期望"顾客期望为核心当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，才能使企业获得最大的成功。家电零售业的供应链物流管理存在问题1.供应链管理观念落后有关调查显示：在我国家电零售企业中，有半数以上的企业将采购获取和销售支持等\o"物流作业"物流作业（如产品的\o"采购"采购、仓储、运输和销售等）理解供应链管理，这只是狭义上的、不是统一协调整个企业的货物流、\o"信息流"信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的\o"消费者"消费者，其存货流和信息流已突破企业的界限，物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。2.与供应商的合作欠缺战略高度大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的\o"战略伙伴"战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售\o"市场竞争"市场竞争日益激烈、\o"销售毛利率"销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行\o"博弈"博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。3.第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与\o"仓库"仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品有缺货现象频繁。调查发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。4.\o"EDI"EDI支撑技术及应用不足许多零售企业建有企业内部局域网，但没能实现真正意义的EDI（\o"电子数据交换"电子数据交换）。只有不到一半的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供\o"网上购物"网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在\o"零售终端"零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运和货运单元\o"条码技术"条码技术几乎闲置，依然实行人工点货，极大地降低了\o"仓库管理"仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。家电零售业加强供应链管理的对策1.更新观念观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调\o"劳动分工"劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的\o"管理咨询公司"管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。2.与供应商建立\o"战略联盟"战略联盟传统的观点认为供应链\o"渠道成员"渠道成员之间是一种此消彼长的\o"零和博弈"零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的\o"经济效益"经济效益，从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费，损害了双方\o"共同利益"共同利益。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。3.科学重组\o"业务流程"业务流程供应链管理要求各企业在\o"组织结构"组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调，即进行\o"业务流程重组"业务流程重组。这种重组包括三个方面：(1)企业部门内部的\o"BPR"BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非\o"创造性"创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个\o"职能管理"职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色\o"重新设计"重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立\o"扁平化"扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得\o"商品经营"商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。(3)企业与企