本量利分析与短期经营决策培训教材课件

“一件商品，成本8角，如果标价1元，可是销量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”--沃尔玛创始人山姆·沃尔顿第三章本量利分析与短期经营决策“一件商品，成本8角，如果标价1元，可是销量却是1.2元第三章本量利分析与短期经营决策第一节本量利分析（安全边际、盈亏零界点、敏感系数）第二节短期经营决策分析第三章本量利分析与短期经营决策第三章本量利分析与短期经营决策第三章本量利分析与短期经营第一节本—量—利分析本—量—利分析也叫CVP分析（Cost—Volume—ProfitAnalysis），是成本—产量（或销售量）—利润依关系分析的简称。第三章本量利分析与短期经营决策第一节本—量—利分析本—量—利分析也叫CVP分析第一、本量利分析的基本假设成本按性态分类的假设单一成本动因假设相关范围和线性相关的假设产销平衡的假设产品品种结构不变的假设变动成本法的假设第三章本量利分析与短期经营决策一、本量利分析的基本假设成本按性态分类的假设第三章本量利二、本量利分析的基本模型利润=销售收入－（变动成本+固定成本）=销售单价×销量－（单位变动成本×销量+固定成本）=（销售单价－单位变动成本）×销量

－固定成本第三章本量利分析与短期经营决策二、本量利分析的基本模型利润=销售收入－（变动成本+固定成本三、本量利分析中的常用指标（一）边际贡献方程式1.边际贡献边际贡献（contributionmargin,CM）是企业收入弥补全部的变动成本后的剩余部分：边际贡献=销售收入-变动成本或：边际贡献=净利润+固定成本第三章本量利分析与短期经营决策三、本量利分析中的常用指标（一）边际贡献方程式第三章本量2.单位边际贡献单位边际贡献（per-unitcontributionmargin,PCM）是指单位价格弥补单位变动成本后的剩余部分：单位边际贡献=单价-单位变动成本第三章本量利分析与短期经营决策2.单位边际贡献单位边际贡献（per-unitcontri3.边际贡献率边际贡献率（contributionmarginratio,CMR）是边际贡献在销售收入中所占的百分比。公式：第三章本量利分析与短期经营决策3.边际贡献率边际贡献率（contributionmarg多产品的加权边际贡献率：第三章本量利分析与短期经营决策多产品的加权边际贡献率：第三章本量利分析与短期经营决策例1：某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动成本3元，销售量600件，固定成本900元。那么企业的净利、单位边际贡献、边际贡献率分别是多少？可得：净利=900元单位边际贡献=3元边际贡献率=50%第三章本量利分析与短期经营决策例1：某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动成本3元，销售例2：某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为20元，单位变动成本10元，本月销量600件。乙产品的销售单价为25元，单位变动成本为20元，本月销量为1000件。则企业的边际贡献率为多少？用两种方法均可求得边际贡献率=29.73%第三章本量利分析与短期经营决策例2：某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为20元，单位变动（二）变动成本率变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的比例。公式：第三章本量利分析与短期经营决策如例2中甲产品的变动成本率为50%；乙产品的变动成本率为80%。（二）变动成本率变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的比例（三）盈亏临界点（利润=0）

盈亏临界点（break-evenpoint,BEP，也称保本点，损益平衡点）是企业利润为零时的销售水平。

公式：销售收入－变动成本－固定成本=利润当利润为零时：销售量×销售单价－销售量×单位变动成本－固定成本=0第三章本量利分析与短期经营决策（三）盈亏临界点（利润=0）盈亏临界点（break-公式：（销量、销售额）第三章本量利分析与短期经营决策公式：（销量、销售额）第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率含义：安全边际是指现有销售量超过盈亏临界点销售量的差额。这处差额标志着从现有的销售量到盈亏临界点有多大的差距，或者说，现有的销售量，再降低多少，才会发生亏损。计算公式：安全边际=现有销售量－盈亏临界点销售量

第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率含义：安全边际是指现有销售量超过盈（四）安全边际与安全边际率安全边际和安全边际率的数值越大，企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全。安全边际率是一个相对指标，可用于不同企业和不同行业的比较。企业安全性的经验数据如下：安全边际率40％以上30-40％20-30％10-20％10％以下安全等级很安全安全较安全值得注意危险第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率安全边际和安全边际率的数值越大，企（五）盈亏临界点作业率：盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一部分是盈亏临界点销售额；另一部分是安全边际。即：正常销售额=盈亏临界点销售额+安全边际可得：盈亏临界点作业率+安全边际率=1第三章本量利分析与短期经营决策（五）盈亏临界点作业率：盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一净利计算另法：利润=安全边际量×单位边际贡献利润=安全边际额×边际贡献率上述两边同除以销售收入得：销售利润率=安全边际率×边际贡献率第三章本量利分析与短期经营决策净利计算另法：利润=安全边际量×单位边际贡献第三章本量四、实现目标利润的模型第三章本量利分析与短期经营决策根据公式：销售收入－变动成本－固定成本=利润当目标利润不为零时：销售量×销售单价－销售量×单位变动成本－固定成本=目标利润得：四、实现目标利润的模型第三章本量利分析与短期经营决策根据五、盈亏临界图

1.基本式盈亏临界图第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本总成本线盈亏临界点销售量亏损区盈利区现有销量安全边际五、盈亏临界图1.基本式盈亏临界图第三章本量利分析基本式盈亏临界图的基本规律:第三章本量利分析与短期经营决策⑴盈亏临界点不变，销售量越大，能实现的利润越多，或亏损越少。⑵销售量不变，盈亏临界点越低，能实现的利润就越多，或亏损越少。⑶在销售总成本既定的情况下，盈亏临界点受单位售价变动的影响而变动。⑷在销售收入既定的条件下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的多少。基本式盈亏临界图的基本规律:第三章本量利分析与短期经营决2.贡献毛益式第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线变动成本线变动成本总成本线固定成本贡献毛益利润盈亏临界点销售量亏损区盈利区2.贡献毛益式第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销3.量利式:利润=Q*(P－V)－F第三章本量利分析与短期经营决策盈利亏损销售量0损益两平线固定成本利润线盈亏临界点亏损区盈利区3.量利式:利润=Q*(P－V)－F第三章本量利分析与量利式盈亏临界图的基本规律第三章本量利分析与短期经营决策⑴当销售量为0时，企业的亏损额等于固定成本；⑵当产品的销售价格及成本水平不变时，销售量越大，利润就越多。量利式盈亏临界图的基本规律第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析第三章本量利分析与短期经营决策多品种下，盈亏临界点只能用金额表示。此时计算盈亏临界点销售额的步骤如下：

1.计算全部产品的销售总额

2.计算各产品的销售比重六、多品种的盈亏临界点分析第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析3.计算各种产品的加权平均贡献毛益第三章本量利分析与短期经营决策4.计算整个企业综合的盈亏临界点销售额六、多品种的盈亏临界点分析3.计算各种产品的加权平均贡献毛益六、多品种的盈亏临界点分析5.计算各种产品的盈亏临界点的销售额及销售量第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析5.计算各种产品的盈亏临界点的销售例3：假设企业固定成本总额为313,500元，有关资料如下：第三章本量利分析与短期经营决策A产品B产品C产品单位价格1052.5单位变动成本7.531销售量45,00045,00030,000

在销售总收入不变的情况下，如果品种结构由原来的60％－30％－10％变为40％－40％－20％。分别确定变化前和变化后的贡献毛益率与保本点销售额。例3：假设企业固定成本总额为313,500元，有关资料如下：60％－30％－10％加权边际贡献：2.5/10*0.6+2/5*0.3+1.5/2.5*0.1=33%保本点销售额=313,500/33%=95000040％－40％－20％加权边际贡献：2.5/10*0.4+2/5*0.4+1.5/2.5*0.2=38%保本点销售额=313,500/38%=825000销售收入不变时，品种结构就是销售比重第三章本量利分析与短期经营决策60％－30％－10％第三章本量利分析与短期经营决策七、有关因素变动对盈亏临界点和利润的影响单价变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量原收入线固定成本变动成本B1现有销量新收入线总成本线B2七、有关因素变动对盈亏临界点和利润的影响单价变动的影响第三章单价变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：单价上升，盈亏临界点下降利润增加第三章本量利分析与短期经营决策单价变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章本量单位变动成本变化的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1现有销量原总成本线新总成本线B2单位变动成本变化的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本单位变动成本变化的影响结论（在其他因素不变的情况下）：单位变动成本上升，盈亏临界点上升利润减少第三章本量利分析与短期经营决策单位变动成本变化的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章固定成本变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1现有销量原总成本线新固定成本B2新总成本线变动成本’固定成本变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入固定成本变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：固定成本上升，盈亏临界点上升利润减少第三章本量利分析与短期经营决策固定成本变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章现有销量变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1原销量总成本线现有销量现有销量变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入现有销量变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：现有销量上升，盈亏临界点不变利润增加第三章本量利分析与短期经营决策现有销量变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章八、利润的敏感性分析（一）影响利润的各因素临界值的确定在影响利润的因素（销售单价、单位变动成本、固定成本、销售量）变动到何种程度时，才不会使产品由盈利转为亏损，也就是说，不使产品发生亏损的各因素变动的最大允许范围。

根据基本模型：利润∏=（单价P-单位变动成本PVC）×销售量Q-固定成本F可求得盈亏临界值（令利润=0）第三章本量利分析与短期经营决策八、利润的敏感性分析（一）影响利润的各因素临界值的确定第三章1.销售价格的最小允许值Pmin2.单位变动成本的最大允许值PVCmax第三章本量利分析与短期经营决策1.销售价格的最小允许值Pmin2.单位变动成本的最大允许值3.销售量的最小允许值Qmin4.固定成本的最大允许值Fmax第三章本量利分析与短期经营决策3.销售量的最小允许值Qmin4.固定成本的最大允许值Fma例4：设某企业只生产一种产品，销售单价为30元，单位变动成本为20元，固定成本总额20000元，若计划销售量为5000件，要求计算各因素的盈亏临界值。可求得单价最小值24元；单位变动成本最大值26元；最小销量2000件；最大固定成本50000元。第三章本量利分析与短期经营决策例4：设某企业只生产一种产品，销售单价为30元，单位变动成本（二）敏感系数与敏感性分析表敏感系数用来衡量利润对各个因素变化的敏感程度敏感系数=利润变动百分比/因素变动百分比第三章本量利分析与短期经营决策（二）敏感系数与敏感性分析表敏感系数用来衡量利润对各个因素变例5：设某企业生产一种产品，该企业计划年度内预计销售产品5000件，全年固定成本预计为20000元，该产品单价为30元，单位变动成本为20元。若单价、单位变动成本、固定成本、销售量均分别增长10%，则各因素的敏感系数是多少？利润的比较基准：5000*（30－20）－20000=30000元第三章本量利分析与短期经营决策例5：设某企业生产一种产品，该企业计划年度内预计销售产品50解答：单价提高10%，即为33元时，利润为45000元，与变化前利润30000相比变动了50%（15000/30000）单价敏感系数=50%/10%=5单位变动成本增长10%，即为22元时，利润为20000元，与变化前利润30000相比下降了33.3%（－10000/30000=－33.3%）单位变动成本敏感系数=－33.3%/10%=－3.33同样固定成本敏感系数=－0.678销售量敏感系数=1.67第三章本量利分析与短期经营决策解答：单价提高10%，即为33元时，利润为45000元，与变本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：销售单价（5）单位变动成本（－3.33）销售量（1.67）固定成本（－0.678）按绝对值比较第三章本量利分析与短期经营决策本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：第三章本量利分析九、本量利分析在经营决策中的应用有关变量变化对盈亏临界点的影响决策有关变量变化对目标利润的影响决策调整销售价格增加固定成本，扩大生产能力（或销售量）改变成本结构调整销售佣金，改变品种结构

第三章本量利分析与短期经营决策九、本量利分析在经营决策中的应用有关变量变化对盈亏临界点的影第二节短期经营决策分析

一、管理会计在决策制定中的作用1.管理会计在决策制定的作用在制定决策的过程中，管理会计的作用是为制定决策的管理人员提供相关的信息。第三章本量利分析与短期经营决策第二节短期经营决策分析一、管理会计在决策制定中的作用第三章本量利分析与短期经营决策管理会计会计信息系统的设计和运行制定生产、营销以及财务政策的管理人员制定实质上影响企业运营的经济决策第三章本量利分析与短期经营决策管理会计会计信息系统的设计2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（1）明确决策问题。如一家公司收到了一份特别的订单，但价格低于其平常的价格，公司是否应该接受该订单？（2）明确原则标准。对决策赖以建立的标准进行判断和界定。（3）辨别备选方案。一项决策可能需要在两项或更多的可选方案中作出选择。返回2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（1）第三章本量利分析与短期经营决策（4）建立决策模型。通过模型的建立，删除不必要的枝节问题，将最为重要的因素凸显出来。（5）采集数据。选取与决策相关的数据资料。（6）挑选各种备选方案。

2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（4）建立决策模型。通过模第三章本量利分析与短期经营决策决策制定过程1.明确决策问题2.明确原则标准3.辨别备选方案4.建立决策模型5.采集数据6.制定决策定性分析定量分析第三章本量利分析与短期经营决策1.明确决策问题2.明二、相关信息

第三章本量利分析与短期经营决策1.采集信息：相关性、准确性和时效性（1）信息的相关性：信息和决策问题有关联。（2）信息的准确性：与决策问题相关的信息必须准确、合乎实际，即应当准确可靠。（3）信息的时效性：只有在一定时间的前提下，讨论数据的相关性和准确性才有现实的意义。二、相关信息第三章本量利分析与短期经营决策1.采集信在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:一、确定与每项决策问题相关的信息是什么。二、提供准确、及时的数据，在这些相互冲突的原则之间保持适当的均衡。第三章本量利分析与短期经营决策在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:一、确定与每项决策2.相关信息第三章本量利分析与短期经营决策使信息与决策相关的两标准：一、面向未来。决策的结果将显现在未来而不是过去，因而与决策相关的信息必须涉及将来事件。二、可选择方案之间存在差异。相关信息必须能够比较不同方案下不同的成本和效益，在所有可获取的备选方案中，同样都发生的那部分成本或效益对决策不会产生任何影响。

2.相关信息第三章本量利分析与短期经营决策使信息与三、区分相关成本和效益1.区分相关成本与效益的重要性首先，产生信息是一个耗用成本的过程，取得相关数据是需要经过探索和挖掘才能获得，因此管理会计必须大大缩短和简化数据搜集的过程。其次，人们真正能够有效利用的，只有数量很有限的信息，超载了这个限度，人们就会感到信息过量，从而限制了他们制定决策的有效性。第三章本量利分析与短期经营决策三、区分相关成本和效益1.区分相关成本与效益的重要性第三2.准确区分相关成本和效益

（1）沉没成本：是指过去已经发生的成本，它们不会影响任何未来发生的成本，不会因任何现实或未来的行为而发生改变。

沉没成本与现行决策无关！第三章本量利分析与短期经营决策2.准确区分相关成本和效益（1）沉没成本：是指过去已经第三章本量利分析与短期经营决策

案例一：在X机场，M航空公司有一辆用于装载飞机航运食品的载货卡车，已经使用了3年，其购买成本为￥100,000，已累计计提折旧￥75,000，该卡车仍可继续使用1年，一年之后，其残值将为0。但是如果现在出售该卡车可得￥5,000。除了折旧费之外，M公司还将在该卡车的运营中花费￥80,000的劳动力、汽油及其他杂项费用。地勤经理约翰发现一种新型的装载卡车，该装载卡车利用传送带将食品运上飞机。新型装载卡车比旧式卡车便宜很多，并且消耗更少的运营和维护成本，但其使用寿命只有1年，之后它便需要更换了，其相关数据如下：购买成本￥15,000，可使用年限1年，1年后残值：￥0，年运营成本￥45,000。第三章本量利分析与短期经营决策案例一：在X机场第三章本量利分析与短期经营决策约翰最初的想法，在下一年中继续使用旧的装载卡车，他的理由是：“我们不能现在就把这个设备当作垃圾处理掉。我们为它付出了￥100,000的代价，只不过仅仅用了3年而已。如果选择现在将其处理掉，那么清理过程将使我们蒙受￥20,000的损失（即旧式卡车账面价值为￥25,000，减去它目前的残值￥5,000。）”

试对约翰的话进行评价。

“付出了￥100,000的代价”是沉没成本，不应考虑第三章本量利分析与短期经营决策约翰最初的第三章本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本（A）（B）（C）不更换旧卡车更换旧卡车成本差异沉没成本（1）旧卡车折旧

25,000或

0（2）旧卡车价值抵减25,000相关数据（3）旧卡车处理机会成本50005,000（4）新卡车折旧015,000(15,000)（5）运营成本80,00045,00035,000总成本85,00060,00025,000第三章本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本（A）（第三章本量利分析与短期经营决策

案例二：上例中，M公司有一批闲置的飞机零件（诸如乘客座椅、行李架等）存货价值￥20,000，公司不打算再在飞机使用中发挥这些散件当初预想的功能。这些散件可以以￥17,000的价格卖给另一家航空公司。但是，如果这些散件加以改进的话，则仍然可以在公司现有的飞机编队中使用，但需支出￥12,000的改良费用。但若不加以改进而是向外购进新的零件则需支出购进成本￥26,000。约翰决定不处理这些过时的零件，其理由是，如果处理的话将为公司带来￥3,000（即20,000—17,000=3,000）的损失。试对约翰的决定作出评价。不应考虑沉没成本

第三章本量利分析与短期经营决策案例二：上例中，第三章本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本（A）（B）（C）改进并继续使用零件清理旧零件并购买新零件成本差异沉没成本零件账面价值

无论存货是否使用,都应当抵减的资产价值20,00020,0000相关数据（3）清理零件机会成本17000017,000（4）零件改进成本12,000012,000（5）购置新零件成本026,000(26,000)总成本29,00026,0003,000第三章本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本（A）（（2）无关未来成本与效益对未来决策而言，应忽略无关的数据。只有因未来方案的选择而新增的成本才是与决策相关的。第三章本量利分析与短期经营决策（2）无关未来成本与效益对未来决策而言，（3）机会成本当选择一种方案而拒绝另一种行动方案时，放弃的潜在收益的机会。

在互斥方案的决策中，机会成本是相关成本。如：上例中，M公司有多余的机库空闲，一家K航空公司打算以每月￥40,000的租金租用多余的机库，但是M公司打算增加航班，增加了新航班后，空闲的机库将被占用，增加新航班的净收益每月为￥30,000。显然地,当M公司选择了一种方案后必须放弃另一方案,而放弃的方案的收益就是所选择方案的机会成本。

第三章本量利分析与短期经营决策（3）机会成本当选择一种方案而拒绝另一种行动方四、特殊决策分析（一）是否接受一项特定定货的决策（二）产品或服务是自制还是外购（三）增加或取消某种服务、产品或部门（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策（五）有限资源的决策

第三章本量利分析与短期经营决策四、特殊决策分析（一）是否接受一项特定定货的决策第三章本第三章本量利分析与短期经营决策有无剩余生产能力

接受定货是否影响正常生产能力是否需要专属设备剩余生产能力有无其他用途决策方法情形一有特定定价是否大于单位变动成本情形二是（即剩余生产能力不足）差别成本法（影响的正常生产能力作为机会成本）情形三是差别成本法（需要的专属设备作为专属成本）情形四有差别成本法（其他用途带来的收益作为机会成本）（一）是否接受一项特定定货的决策第三章本量利分析与短期经营决策有无剩余生产能力接受定货（二）产品或服务是自制还是外购第三章本量利分析与短期经营决策生产能力是否充足

是否需要专属设备剩余生产能力有无其他用途决策方法情形一是外购单价是否大于单位变动成本情形二否按单位限制性因素节约的成本额的高低安排情形三是差别成本法（需要的专属设备作为专属成本）情形四有差别成本法（其他用途带来的收益作为机会成本）（二）产品或服务是自制还是外购第三章本量利分析与短期经（三）增加或取消某种服务、产品或部门

第三章本量利分析与短期经营决策是否影响其他产品产量关闭部门的固定成本是否减少决策方法亏损产品应否停产情形一否单位贡献毛益是否大于零情形二是差别成本法（按停产前后提供的利润进行比较）是否关闭一个亏损的部门情形三是相应减少的固定成本也视同相关成本情形四否部门是否能够提供正的贡献毛益（三）增加或取消某种服务、产品或部门第三章本量利分析与情形四举例：

例6：M航空公司有一俱乐部，俱乐部会员制赋予其乘客使用机场俱乐部设施的权利。俱乐部优惠权包括私人休息厅和餐厅，食物和饮料方面的折扣，以及可以使用一处小型疗养温泉。

珍妮是M航空公司总裁，对俱乐部能否盈利非常担忧。她的焦虑来自于下列的月度经营利润表。

第三章本量利分析与短期经营决策情形四举例：例6：M航空公司有一俱乐部，俱第三章本量利分析与短期经营决策项目成本收入销售收入

200,000减：变动成本

食品及饮料70,000

人员薪金40,000

变动间接费用25,000135,000边际贡献

65,000减：固定费用

折旧（分摊）30,000

管理人员工资20,000

保险费（分摊）10,000

向机场支付的建设费5,000

间接费用总计（分摊）10,00075,000损失

(10,000)第三章本量利分析与短期经营决策项目成本收情形四举例(续)：珍妮在某次职工例会上，表达了她对俱乐部盈利状况的担忧。主计长的回答是，即使俱乐部被取消之后，利润表中也不是所有的成本项目都会减少，如其中折旧费、保险费、间接费用等都不会减少。销售部副经理也插话说，俱乐部帮助M航空公司吸引了很多乘客，否则的话，他们很可能被其他竞争者拉走，而由此可能带来60,000的损失。问：该俱乐部应否关闭？

第三章本量利分析与短期经营决策情形四举例(续)：珍妮在某次职工例会上，第三章本量利分析与短期经营决策项目持续经营停止运营差异数额第一部分

销售收入200,0000200,000减：变动成本

食品及饮料70,000070,000

人员薪金40,000040,000

变动间接费用25,000025,000

变动成本合计135,0000135,000边际贡献65,000065,000减：固定费用

折旧（分摊）30,00030,0000

管理人员工资20,000020,000

保险费（分摊）10,00010,0000

向机场支付的建设费5,00005,000

间接费用总计（分摊）10,00010,0000

固定费用合计75,00050,00025,000损失(10,000)（50,000）40,000不可避免可避免第三章本量利分析与短期经营决策项目持续经营停止运营差异数第三章本量利分析与短期经营决策第二部分持续经营停止经营

差异数额若俱乐部取消，航空公司整体经营将损失的边际贡献0(60,000)即关闭俱乐部的机会成本60,000

可见，若俱乐部持续经营，航空公司的利润会扩大100,000。40000+60000=100000

第三章本量利分析与短期经营决策第二部分持续经营停止经营

（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策1.联产品：联合生产过程导致两种或更多的产品诞生。2.分离点：生产过程中，联产品成为可确指的单独产品的那个时点。3.联合成本的分解例7：第三章本量利分析与短期经营决策（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策1.联产品：联合生第三章本量利分析与短期经营决策可可豆成本40,000联产品生产过程成本60,000总联合成本：100,000分离点可可粉1,000吨销售价格每吨$80可可脂500吨销售价格每吨$100（1）等份额法（一样多）

可可粉可可脂总计销售额80,00050,000130,000联合生产成本50,00050,000100,000利润30,000030,000第三章本量利分析与短期经营决策可可豆成本40,000联产第三章本量利分析与短期经营决策（2）实物特征法（重量法计算如下：）

可可粉可可脂总计销售额80,00050,000130,000联合生产成本66,66733,333100,000利润13,33316,66730,000第三章本量利分析与短期经营决策（2）实物特征法（重量法计第三章本量利分析与短期经营决策（3）分离点的销售价值法（按售价）

可可粉可可脂总计销售额80,00050,000130,000联合生产成本61,53838,462100,000利润18,46211,53830,0000.76923*80000（销售额）=615380.76923*50000（销售额）=38462第三章本量利分析与短期经营决策（3）分离点的销售价值法（4.是否继续深加工

例7（续）：现有专家提议将可可脂加工为另一可可系列出售，他的建议设想生产并销售1吨这样的可可系列，要求单价为120。每吨会发生加工费用44，问可可脂是立即出售还是深加工后出售？第三章本量利分析与短期经营决策4.是否继续深加工例7（续）：现有专问题：分离点前的联合成本是否是相关成本？假设需要考虑分离点前的联合成本，则联合成本需要按一定的方法计算分配给分离点后的产品，取前述计算的实物特征法（按重量）和销售价值法，分离点后的可可脂分得的联合成本分别为33,333和38,462。下面计算深加工成可可系列的销售情况：

第三章本量利分析与短期经营决策问题：分离点前的联合成本是否是相关成本？第三章本量利分析与短期经营决策

实物特征法（按重量）销售价值法销售额

500t×120=60,000

500t×120=60,000共同成本33,333

38,462

额外成本500×44=22,000

500×44=22,000

成本合计

55,333

60,462利润

4,667

(462)结论：按实物特征法计算，应该进一步深加工；按销售价值法，不应该进一步深加工。这样的结论显然是错误的！所以：分离点前的联合成本对于是否深加工的决策是不相关成本。

第三章本量利分析与短期经营决策

实物特征法（按重量）销售第三章本量利分析与短期经营决策

原销售深加工后销售差额收入50,00060,000－10,000深加工成本022,000－22,000利润

12,000

深加工后导致利润减少12,000。因此不应该深加工。

5000038000第三章本量利分析与短期经营决策

原销售深加工后销售差额收（五）有限资源的决策

决策思路：按单位限制性因素的单位成本或单位贡献毛益的高低来安排生产。

案例三：H公司生产四种产品——Ct、Rk、Sb、Md。尽管采用三班倒制度，但是生产能力还是受到人工小时的限制。每月总能力是15,350人工小时。固定成本每月是$700,000。其他的信息有：

第三章本量利分析与短期经营决策（五）有限资源的决策决策思路：按单位限制性因素的单位第三章本量利分析与短期经营决策产品销售单价($)单位变动成本（$）每月最大需求量（件）每种产品所需的人工小时Ct4,8003,20025025Rk5,7004,20017030Sb6,9005,00010040Md10,0006,5008050问：要使每月利润最大化，最好的产品组合是什么？

第三章本量利分析与短期经营决策产品销售单价($)单位变动第三章本量利分析与短期经营决策产品销售单价($)单位变动成本（$）单位贡献毛益每种产品所需的人工小时每人工小时的贡献毛益贡献毛益排名Ct4,8003,2001,60025642Rk5,7004,2001,50030503Sb6,9005,0001,9004047.54Md10,0006,5003,50050701有限的人工小时，按下列方式排列：

第三章本量利分析与短期经营决策产品销售单价($)单位变动第三章本量利分析与短期经营决策产品人工小时月需求量总人工小时每人工小时的贡献毛益贡献毛益总额Md50804,00070280,000Ct252506,25064400,000Rk301705,10050255,000合计

15,350

935,000

固定成本700,000

净利润235,000第三章本量利分析与短期经营决策产品人工小时月需求量总人工五、本—量—利分析在经营决策中的应用1.购置某项生产设备的选择2.不同生产方式的选择例8：K公司制造并出售G产品，每件售价为$18，预计产销量为100,000件，每件G产品的成本及费用情况如下：

第三章本量利分析与短期经营决策五、本—量—利分析在经营决策中的应用1.购置某项生产设备第三章本量利分析与短期经营决策销货成本

直接材料$4.20

直接人工3.20

变动制造费用3.25

固定制造费用（$235,000÷100,000）2.35销管费用

变动1.35

固定0.65

15.00第三章本量利分析与短期经营决策销货成本

直接材料$4第三章本量利分析与短期经营决策K公司希望用增加销售量的方式来增加利润，初步决定有下列二种方案可供选择：方案一：每年增加广告费$100,000，单位售价保持不变，估计可增加销售数量15％；方案二：单位售价减为每件$16.50，其他支出保持不变，估计可增加销售数量20％。试分析何方案对K公司较为有利？

第三章本量利分析与短期经营决策K公司希望用增加销售量的方第三章本量利分析与短期经营决策单位变动成本=直接材料$4.20+直接人工$3.20+变动制造费用$3.25+变动销管费用$1.35=$12.00固定成本总额=$235,000+(100,000×0.65)=$300,000原销量下的利润=100,000×(18—12)—300,000=$300,000方案一的利润=100,000×（1+15％）×（18－12）－（300,000+100,000）=$290,000

方案二的利润=100,000×（1+20％）×（16.50—12）—300,000=$240,000结论：两种方案均不如原先的方案，但就方案一与方案二本身比较而言，方案一优于方案二。

解题如下：第三章本量利分析与短期经营决策单位变动成本=直接材料$4六、不确定性条件下的决策（一）风险与不确定性

前面的各种决策中，假设各个变量只存在惟一的数值。但是，在现实生活中，变量的值却不是惟一的。例如，公司产品的销售量可能是1000件，也可能是1200件、1500件，其单位售价，可能是10元，也可能是11元、12元。

如果根据过去的经验，可以估计这些变量值的概率，这种决策称为风险决策。但如果决策者无法确切预计变量出现诸种可能结果的概率，这种情况称为不确定性决策。第三章本量利分析与短期经营决策六、不确定性条件下的决策（一）风险与不确定性第三章本量利（二）不确定性条件下的决策方法1.决策树分析法以图形的方式列出不同行动方案、自然状态和可能的结果。从决策点开始，有几个行动方案，就有几个分枝，每一分枝再分叉，代表进一步的行动方案或自然状态。如此反复，直到列出所有的结果。第三章本量利分析与短期经营决策（二）不确定性条件下的决策方法1.决策树分析法第三章本量例9：A公司正在考虑是否要开发并推出一种新产品。预计开发费为200万元。产品开发，可能成功，也可能失败。根据过去的经验，成功的可能性为0.8，而失败的可能性为0.2。如果开发成功，企业打算将新产品推向市场。据估计，推向市场后，如果非常成功，则可获得利润500,000元，这种情况的概率为0.7，如果不成功，则将产生亏损200,000元，这种情况出现的概率为0.3。第三章本量利分析与短期经营决策例9：A公司正在考虑是否要开发并推出一种新产品。预计开发费为第三章本量利分析与短期经营决策第三章本量利分析与短期经营决策2.小中取大法（悲观决策法）当变量值的概率无法估计时，可以采用小中取大法。其步骤：首先从每个方案中选出一个最小的收益值，然后再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。即从最不利的情况下选择最有利的方案。适用于决策者对未来持悲观态度的不确定性决策。小中取大法比较保守；避免了出现损失的不利后果，但是，同时也失去了取得最大利润的可能机会。第三章本量利分析与短期经营决策2.小中取大法（悲观决策法）当变量值的概率无法估计时，可以采例10：某企业为了推销A产品，提出了三种不同的方案，并对各个方案在三种自然状态下可能形成的损益，做了初步的估计：A产品在不同自然条件下的利润表第三章本量利分析与短期经营决策推销A产品销路很好销路一般销路差方案一20013010方案二15060-10方案三1805030例10：某企业为了推销A产品，提出了三种不同的方案，根据上表资料，先找出各个方案的最小值：如果选择方案一，最坏的结果是实现利润10万元；如果选择方案二，最坏的结果是出现亏损10万元；如果选择方案三，最坏的结果是实现利润30万元。而三项最坏结果中最好的结果是选择方案三，此时即使出现最坏的结果，也能实现利润30万元。第三章本量利分析与短期经营决策根据上表资料，先找出各个方案的最小值：如果选择方案一，最坏3.大中取大法（乐观决策法）当变量值的概率无法估计时，可以采用大中取大法。其步骤是；首先从每个方案中选出一个最大的收益值，然后再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。这种做法从最有利的情况下选择最有利的方案，因此适用于决策者对未来持乐观态度的不确定性决策。由于只考虑最有利情况下的结果，因此具有较大的冒险性第三章本量利分析与短期经营决策3.大中取大法（乐观决策法）当变量值的概率无法估计时，可以采例11：利用例10的资料，可以找出各个方案的最大值：第三章本量利分析与短期经营决策如果选择方案一，最好的结果是实现利润200万元；如果选择方案二，最好的结果是实现利润150万元；如果选择方案三，最好的结果是实现利润180万元。而最好的最好结果是选择方案一，此时，当销路很好时，就能实现利润200万元。推销A产品销路很好销路一般销路差方案一20013010方案二15060-10方案三1805030例11：利用例10的资料，可以找出各个方案的最大值：第三章4.最小最大后悔值法（机会损失）对于不确定性决策，也可以采用最小最大后悔值法进行决策。所谓后悔值，指的是由于做出错误决策导致的机会损失。如果某一自然状态确定要发生，那么就很容易地发现在该种状态下的最满意方案。如果决策者当初没有采用这一方案，而选择了其他方案，那么必然会后悔。最满意方案的收益值与所选择的方案的收益值之间的差异，就是后悔值。第三章本量利分析与短期经营决策4.最小最大后悔值法（机会损失）对于不确定性决策，也可以采用以公式表示为：方案的后悔值=自然状态下的最大收益值-该状态下实际选择的方案的收益值不同的自然状态下，可以计算出不同方案的后悔值。最小最大后悔值法，就是要选择最大后悔值最小的方案。第三章本量利分析与短期经营决策以公式表示为：方案的后悔值=自然状态下的最大收益值-该状态下例12：利用例10的资料第三章本量利分析与短期经营决策可以计算出三种自然状态下各个方案的最大收益值：在销路很好时，最大收益值为200万元；销路一般时，最大收益值为130万元；销路差时，最大收益值为30万元。然后，计算不同自然状态下各个方案的后悔值：推销A产品销路很好销路一般销路差方案一20013010方案二15060-10方案三1805030例12：利用例10的资料第三章本量利分析与短期经营决策可单位：万元推销A产品销路很好销路一般销路差最大后悔值方案一002020方案二50704070方案三2080080第三章本量利分析与短期经营决策销路很好时：方案一的后悔值=200-200=0方案二的后悔值=200-150=50方案三的后悔值=200-180=20单位：万元推销销路很好销路一般销路差最大方案一002020方接着，找出各个方案的最大后悔值：从表中可以看出：方案一的最大后悔值为20万元；方案二的最大后悔值为70万元；方案三最大后悔值为80万元。由于方案一的最大后悔值最小，因此，应当选择方案一。第三章本量利分析与短期经营决策接着，找出各个方案的最大后悔值：从表中可以看出：第演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！“一件商品，成本8角，如果标价1元，可是销量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”--沃尔玛创始人山姆·沃尔顿第三章本量利分析与短期经营决策“一件商品，成本8角，如果标价1元，可是销量却是1.2元第三章本量利分析与短期经营决策第一节本量利分析（安全边际、盈亏零界点、敏感系数）第二节短期经营决策分析第三章本量利分析与短期经营决策第三章本量利分析与短期经营决策第三章本量利分析与短期经营第一节本—量—利分析本—量—利分析也叫CVP分析（Cost—Volume—ProfitAnalysis），是成本—产量（或销售量）—利润依关系分析的简称。第三章本量利分析与短期经营决策第一节本—量—利分析本—量—利分析也叫CVP分析第一、本量利分析的基本假设成本按性态分类的假设单一成本动因假设相关范围和线性相关的假设产销平衡的假设产品品种结构不变的假设变动成本法的假设第三章本量利分析与短期经营决策一、本量利分析的基本假设成本按性态分类的假设第三章本量利二、本量利分析的基本模型利润=销售收入－（变动成本+固定成本）=销售单价×销量－（单位变动成本×销量+固定成本）=（销售单价－单位变动成本）×销量

－固定成本第三章本量利分析与短期经营决策二、本量利分析的基本模型利润=销售收入－（变动成本+固定成本三、本量利分析中的常用指标（一）边际贡献方程式1.边际贡献边际贡献（contributionmargin,CM）是企业收入弥补全部的变动成本后的剩余部分：边际贡献=销售收入-变动成本或：边际贡献=净利润+固定成本第三章本量利分析与短期经营决策三、本量利分析中的常用指标（一）边际贡献方程式第三章本量2.单位边际贡献单位边际贡献（per-unitcontributionmargin,PCM）是指单位价格弥补单位变动成本后的剩余部分：单位边际贡献=单价-单位变动成本第三章本量利分析与短期经营决策2.单位边际贡献单位边际贡献（per-unitcontri3.边际贡献率边际贡献率（contributionmarginratio,CMR）是边际贡献在销售收入中所占的百分比。公式：第三章本量利分析与短期经营决策3.边际贡献率边际贡献率（contributionmarg多产品的加权边际贡献率：第三章本量利分析与短期经营决策多产品的加权边际贡献率：第三章本量利分析与短期经营决策例1：某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动成本3元，销售量600件，固定成本900元。那么企业的净利、单位边际贡献、边际贡献率分别是多少？可得：净利=900元单位边际贡献=3元边际贡献率=50%第三章本量利分析与短期经营决策例1：某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动成本3元，销售例2：某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为20元，单位变动成本10元，本月销量600件。乙产品的销售单价为25元，单位变动成本为20元，本月销量为1000件。则企业的边际贡献率为多少？用两种方法均可求得边际贡献率=29.73%第三章本量利分析与短期经营决策例2：某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为20元，单位变动（二）变动成本率变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的比例。公式：第三章本量利分析与短期经营决策如例2中甲产品的变动成本率为50%；乙产品的变动成本率为80%。（二）变动成本率变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的比例（三）盈亏临界点（利润=0）

盈亏临界点（break-evenpoint,BEP，也称保本点，损益平衡点）是企业利润为零时的销售水平。

公式：销售收入－变动成本－固定成本=利润当利润为零时：销售量×销售单价－销售量×单位变动成本－固定成本=0第三章本量利分析与短期经营决策（三）盈亏临界点（利润=0）盈亏临界点（break-公式：（销量、销售额）第三章本量利分析与短期经营决策公式：（销量、销售额）第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率含义：安全边际是指现有销售量超过盈亏临界点销售量的差额。这处差额标志着从现有的销售量到盈亏临界点有多大的差距，或者说，现有的销售量，再降低多少，才会发生亏损。计算公式：安全边际=现有销售量－盈亏临界点销售量

第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率含义：安全边际是指现有销售量超过盈（四）安全边际与安全边际率安全边际和安全边际率的数值越大，企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全。安全边际率是一个相对指标，可用于不同企业和不同行业的比较。企业安全性的经验数据如下：安全边际率40％以上30-40％20-30％10-20％10％以下安全等级很安全安全较安全值得注意危险第三章本量利分析与短期经营决策（四）安全边际与安全边际率安全边际和安全边际率的数值越大，企（五）盈亏临界点作业率：盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一部分是盈亏临界点销售额；另一部分是安全边际。即：正常销售额=盈亏临界点销售额+安全边际可得：盈亏临界点作业率+安全边际率=1第三章本量利分析与短期经营决策（五）盈亏临界点作业率：盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一净利计算另法：利润=安全边际量×单位边际贡献利润=安全边际额×边际贡献率上述两边同除以销售收入得：销售利润率=安全边际率×边际贡献率第三章本量利分析与短期经营决策净利计算另法：利润=安全边际量×单位边际贡献第三章本量四、实现目标利润的模型第三章本量利分析与短期经营决策根据公式：销售收入－变动成本－固定成本=利润当目标利润不为零时：销售量×销售单价－销售量×单位变动成本－固定成本=目标利润得：四、实现目标利润的模型第三章本量利分析与短期经营决策根据五、盈亏临界图

1.基本式盈亏临界图第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本总成本线盈亏临界点销售量亏损区盈利区现有销量安全边际五、盈亏临界图1.基本式盈亏临界图第三章本量利分析基本式盈亏临界图的基本规律:第三章本量利分析与短期经营决策⑴盈亏临界点不变，销售量越大，能实现的利润越多，或亏损越少。⑵销售量不变，盈亏临界点越低，能实现的利润就越多，或亏损越少。⑶在销售总成本既定的情况下，盈亏临界点受单位售价变动的影响而变动。⑷在销售收入既定的条件下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的多少。基本式盈亏临界图的基本规律:第三章本量利分析与短期经营决2.贡献毛益式第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线变动成本线变动成本总成本线固定成本贡献毛益利润盈亏临界点销售量亏损区盈利区2.贡献毛益式第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销3.量利式:利润=Q*(P－V)－F第三章本量利分析与短期经营决策盈利亏损销售量0损益两平线固定成本利润线盈亏临界点亏损区盈利区3.量利式:利润=Q*(P－V)－F第三章本量利分析与量利式盈亏临界图的基本规律第三章本量利分析与短期经营决策⑴当销售量为0时，企业的亏损额等于固定成本；⑵当产品的销售价格及成本水平不变时，销售量越大，利润就越多。量利式盈亏临界图的基本规律第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析第三章本量利分析与短期经营决策多品种下，盈亏临界点只能用金额表示。此时计算盈亏临界点销售额的步骤如下：

1.计算全部产品的销售总额

2.计算各产品的销售比重六、多品种的盈亏临界点分析第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析3.计算各种产品的加权平均贡献毛益第三章本量利分析与短期经营决策4.计算整个企业综合的盈亏临界点销售额六、多品种的盈亏临界点分析3.计算各种产品的加权平均贡献毛益六、多品种的盈亏临界点分析5.计算各种产品的盈亏临界点的销售额及销售量第三章本量利分析与短期经营决策六、多品种的盈亏临界点分析5.计算各种产品的盈亏临界点的销售例3：假设企业固定成本总额为313,500元，有关资料如下：第三章本量利分析与短期经营决策A产品B产品C产品单位价格1052.5单位变动成本7.531销售量45,00045,00030,000

在销售总收入不变的情况下，如果品种结构由原来的60％－30％－10％变为40％－40％－20％。分别确定变化前和变化后的贡献毛益率与保本点销售额。例3：假设企业固定成本总额为313,500元，有关资料如下：60％－30％－10％加权边际贡献：2.5/10*0.6+2/5*0.3+1.5/2.5*0.1=33%保本点销售额=313,500/33%=95000040％－40％－20％加权边际贡献：2.5/10*0.4+2/5*0.4+1.5/2.5*0.2=38%保本点销售额=313,500/38%=825000销售收入不变时，品种结构就是销售比重第三章本量利分析与短期经营决策60％－30％－10％第三章本量利分析与短期经营决策七、有关因素变动对盈亏临界点和利润的影响单价变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量原收入线固定成本变动成本B1现有销量新收入线总成本线B2七、有关因素变动对盈亏临界点和利润的影响单价变动的影响第三章单价变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：单价上升，盈亏临界点下降利润增加第三章本量利分析与短期经营决策单价变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章本量单位变动成本变化的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1现有销量原总成本线新总成本线B2单位变动成本变化的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本单位变动成本变化的影响结论（在其他因素不变的情况下）：单位变动成本上升，盈亏临界点上升利润减少第三章本量利分析与短期经营决策单位变动成本变化的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章固定成本变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1现有销量原总成本线新固定成本B2新总成本线变动成本’固定成本变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入固定成本变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：固定成本上升，盈亏临界点上升利润减少第三章本量利分析与短期经营决策固定成本变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章现有销量变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本B1原销量总成本线现有销量现有销量变动的影响第三章本量利分析与短期经营决策成本收入现有销量变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：现有销量上升，盈亏临界点不变利润增加第三章本量利分析与短期经营决策现有销量变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：第三章八、利润的敏感性分析（一）影响利润的各因素临界值的确定在影响利润的因素（销售单价、单位变动成本、固定成本、销售量）变动到何种程度时，才不会使产品由盈利转为亏损，也就是说，不使产品发生亏损的各因素变动的最大允许范围。

根据基本模型：利润∏=（单价P-单位变动成本PVC）×销售量Q-固定成本F可求得盈亏临界值（令利润=0）第三章本量利分析与短期经营决策八、利润的敏感性分析（一）影响利润的各因素临界值的确定第三章1.销售价格的最小允许值Pmin2.单位变动成本的最大允许值PVCmax第三章本量利分析与短期经营决策1.销售价格的最小允许值Pmin2.单位变动成本的最大允许值3.销售量的最小允许值Qmin4.固定成本的最大允许值Fmax第三章本量利分析与短期经营决策3.销售量的最小允许值Qmin4.固定成本的最大允许值Fma例4：设某企业只生产一种产品，销售单价为30元，单位变动成本为20元，固定成本总额20000元，若计划销售量为5000件，要求计算各因素的盈亏临界值。可求得单价最小值24元；单位变动成本最大值26元；最小销量2000件；最大固定成本50000元。第三章本量利分析与短期经营决策例4：设某企业只生产一种产品，销售单价为30元，单位变动成本（二）敏感系数与敏感性分析表敏感系数用来衡量利润对各个因素变化的敏感程度敏感系数=利润变动百分比/因素变动百分比第三章本量利分析与短期经营决策（二）敏感系数与敏感性分析表敏感系数用来衡量利润对各个因素变例5：设某企业生产一种产品，该企业计划年度内预计销售产品5000件，全年固定成本预计为20000元，该产品单价为30元，单位变动成本为20元。若单价、单位变动成本、固定成本、销售量均分别增长10%，则各因素的敏感系数是多少？利润的比较基准：5000*（30－20）－20000=30000元第三章本量利分析与短期经营决策例5：设某企业生产一种产品，该企业计划年度内预计销售产品50解答：单价提高10%，即为33元时，利润为45000元，与变化前利润30000相比变动了50%（15000/30000）单价敏感系数=50%/10%=5单位变动成本增长10%，即为22元时，利润为20000元，与变化前利润30000相比下降了33.3%（－10000/30000=－33.3%）单位变动成本敏感系数=－33.3%/10%=－3.33同样固定成本敏感系数=－0.678销售量敏感系数=1.67第三章本量利分析与短期经营决策解答：单价提高10%，即为33元时，利润为45000元，与变本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：销售单价（5）单位变动成本（－3.33）销售量（1.67）固定成本（－0.678）按绝对值比较第三章本量利分析与短期经营决策本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：第三章本量利分析九、本量利分析在经营决策中的应用有关变量变化对盈亏临界点的影响决策有关变量变化对目标利润的影响决策调整销售价格增加固定成本，扩大生产能力（或销售量）改变成本结构调整销售佣金，改变品种结构

第三章本量利分析与短期经营决策九、本量利分析在经营决策中的应用有关变量变化对盈亏临界点的影第二节短期经营决策分析

一、管理会计在决策制定中的作用1.管理会计在决策制定的作用在制定决策的过程中，管理会计的作用是为制定决策的管理人员提供相关的信息。第三章本量利分析与短期经营决策第二节短期经营决策分析一、管理会计在决策制定中的作用第三章本量利分析与短期经营决策管理会计会计信息系统的设计和运行制定生产、营销以及财务政策的管理人员制定实质上影响企业运营的经济决策第三章本量利分析与短期经营决策管理会计会计信息系统的设计2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（1）明确决策问题。如一家公司收到了一份特别的订单，但价格低于其平常的价格，公司是否应该接受该订单？（2）明确原则标准。对决策赖以建立的标准进行判断和界定。（3）辨别备选方案。一项决策可能需要在两项或更多的可选方案中作出选择。返回2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（1）第三章本量利分析与短期经营决策（4）建立决策模型。通过模型的建立，删除不必要的枝节问题，将最为重要的因素凸显出来。（5）采集数据。选取与决策相关的数据资料。（6）挑选各种备选方案。

2.决策制定的步骤第三章本量利分析与短期经营决策（4）建立决策模型。通过模第三章本量利分析与短期经营决策决策制定过程1.明确决策问题2.明确原则标准3.辨别备选方案4.建立决策模型5.采集数据6.制定决策定性分析定量分析第三章本量利分析与短期经营决策1.明确决策问题2.明二、相关信息

第三章本量利分析与短期经营决策1.采集信息：相关性、准确性和时效性（1）信息的相关性：信息和决策问题有关联。（2）信息的准确性：与决策问题相关的信息必须准确、合乎实际，即应当准确可靠。（3）信息的时效性：只有在一定时间的前提下，讨论数据的相关性和准确性才有现实的意义。二、相关信息第三章本量利分析与短期经营决策1.采集信在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:一、确定与每项决策问题相关的信息是什么。二、提供准确、及时的数据，在这些相互冲突的原则之间保持适当的均衡。第三章本量利分析与短期经营决策在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:一、确定与每项决策2.相关信息第三章本量利分析与短期经营决策使信息与决策相关的两标准：一、面向未来。决策的结果将显现在未来而不是过去，因而与决策相关的信息必须涉及将来事件。二、可选择方案之间存在差异。相关信息必须能够比较不同方案下不同的成本和效益，在所有可获取的备选方案中，同样都发生的那部分成本或效益对决策不会产生任何影响。

2.相关信息第三章本量利分析与短期经营决策使信息与三、区分相关成本和效益1.区分相关成本与效益的重要性首先，产生信息是一个耗用成本的过程，取得相关数据是需要经过探索和挖掘才能获得，因此管理会计必须大大缩短和简化数据搜集的过程。其次，人们真正能够有效利用的，只有数量很有限的信息，超载了这个限度，人们就会感到信息过量，从而限制了他们制定决策的有效性。第三章本量利分析与短期经营决策三、区分相关成本和效益1.区分相关成本与效益的重要性第三2.准确区分相关成本和效益

（1）沉没成本：是指过去已经发生的成本，它们不会影响任何未来发生的成本，不会因任何现实或未来的行为而发生改变。

沉没成本与现行决策无关！第三章本量利分析与短期经营决策2.准确区分相关成本和效益（1）沉没成本：是指过去已经第三章本量利分析与短期经营决策

案例一：在X机场，M航空公司有一辆用于装载飞机航运食品的载货卡车，已经使用了3年，其购买成本为￥100,000，已累计计提折旧￥75,000