餐饮企业职业经理人店长讲义

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页店长的全称描述（前言）连锁经营是餐饮产业的盈利模式，无论是星级酒店联号、中式餐饮连锁，还是现代快餐经营，连锁经营已成为餐饮产业的主流模式。与餐饮产业主流模式相适应，餐饮连锁店铺的负责人——店长就成为课程设计的主角。（注：单店餐饮企业经营的负责人叫经理，店长与经理二者有诸多的共性，因而，店长课程的修炼也适用于单店经理的修炼。）店长是餐饮企业店铺的总执掌；店长是职业经理人，因而必须有良好的职业修炼和职业履历；店长必须懂经营，即掌握把社会潜在财富变为企业财富的技能；店长必须懂组织，即懂得组织设计、团队打造、组织运行、组织效率、组织成本的技巧；店长必须懂管理，即掌握人力、物力、财力资源的管理；店长是一专多能的通才，所谓“专”是指精通业务管理，所谓“通”是指掌握行政管理。店长是餐饮店铺责任主体、权力主体、利益主体、义务主体的人格化代表。

第一阶：职业经理人诠释职业经理人是在社会分工协作基础上产生的独特阶层，是社会最稀缺的资源。“职业经理人不是万能的，但没有职业经理人是万万不能的”！一、职业经理人的产生（一）所有权与经营权1、所有权我国民法通则规定：“财产所有权是指所有人依法对自己的财产享有独占、使用、收益和处分的权利。”根据公司法规定：“公司以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏”。公司制企业对所拥有的资产享有占有、使用、收益、处分的权能。公司制企业以股东会为最高权力机构，董事会执行股东会的决议并成为公司的最终决策机构。公司制餐饮企业如何设计店长的薪酬和股权？家族制餐饮企业如何设计店长的薪酬和分享？2、经营权经营权是指董事会授予经理人对所经营与管理的财产占有、使用、处分的权利。所谓占有权是指经理人对所授予的资产所进行控制的权利；所谓使用权是指经理人对实际控制的财产独立使用的权利；所谓处分权是指在权利范围之内对所控制资产的处分权利。经营权是一项综合权利，包括：经营决策权、机构设置权、产品定价权、服务定价权、物品采购权、投资决策权、资金分配权、资产处置权、劳动用工权、人员管理权、奖金分配权、拒绝摊派权等内容。 店长如何运用经营权？店长如何为企业盈利？（二）两权分离与职业经理职业经理人是为解决企业规模的不断扩大，生产力水平的不断提升，资本占有与资本经营的矛盾不断激化等原因而产生的。传统意义的企业，投资人既是所有者又是经营者，企业所有权与经营权是统一的。要解决经营管理日趋复杂化的难题，投资人在所有权与经营权分离的基础上把所有权的实现权力交给了德才兼备的职业经理人。职业经理人的经营、管理、组织经验与技能不是与生俱来的，需要接受专门的教育，经受时间的磨炼和实践的打磨才能出“道”。这种付出作为投资是职业经理人为获取经验与技能所付出的成本，是职业经理人的知识财产，当知识财产成为企业必要的盈利条件时就成为企业最稀有的资本。职业经理人作为有知识财产变现能力的人，从资本所有者手中换取支配财产的权利，为所有者创造价值和价值增值。什么是职业经理人的知识财产？职业经理人知识财产变现能力？（三）职业经理人职责职业经理人以企业的经营管理为职业，职业经理人的责任包括：职业经理人责任和权利是成正比的，权利越大责任就越大。二、职业店长资源稀缺（一）学校教育的不足“职业店长”是指负责餐饮店铺的经营与管理，享有餐饮店铺经营权的职业经理人。“职业店长”需要职业知识、技能、经验，掌握服务管理、厨务管理、行政管理三大专业管理技能。具有不断学习、善于合作、有效沟通、信息处理、创新经营、分析问题、解决问题的核心专长；具备计划、组织、指挥、协调、控制、决策的管理力。“职业店长”个性品质包括头脑敏捷、受过良好教育、专业技能娴熟、机智灵活、勤奋努力、坚韧而诚实、商业悟性高、拥有常识和经验、身体健康。职业店长具有三种品质不难，具有五种品质比较难，具备七种以上的品质就几乎不可能。“职业店长”的综合素质（全面、实用、实战）是学院教育不能胜任的，只有在工作中将基础理论和具体实战相结合，并不断感悟升华才能培养出职业店长级的人才。学院着重素质教育您同意吗？企业今天是教育机构您同意吗？（二）企业体制的弊端今天，阻碍中国餐饮业发展的重要问题是管理水平低，管理是企业“木桶中最短的一块”。我们必须正视餐饮企业的管理现实：在私营企业中，店长往往是企业的所有者，因为把店铺经营权交给别人不放心，由于自身素质不高反而制约了企业的发展；在国营企业中，店长往往由上级委派，并长期依附于上级，结果既难培养职业经理人，又造成职业经理人的流失。（三）现实需要职业店长由于中国餐饮企业缺少职业店长；缺少经营战略、经营策略、商业计划及现代组织与管理，因而每天都有餐饮企业退出历史舞台。中国餐饮产业是与国际接轨最早的产业（饭店酒店业最早、快餐业其次、餐饮业较靠后）。以快餐业为例，麦当劳、肯德基、必胜客以其成熟的运作、先进的管理，不但占据市场份额而且成为快餐业的主流模式。面对店铺面积不大、产品结构单一、日营业额却是相同面积的中式餐饮企业数倍的现实，我们必须承认差距就在于我们没有打造赢利模式，没有先进的经营与管理。现实告诉我们，中式餐饮企业既需要赢利模式，更需要职业店长。三、店长是职业经理人（一）店长的分类搞垮一个店铺一个店长足够了；成就一个企业除了店长以外还要有体系、制度、模式。店长按餐饮业态划分有以下三种类型：中式酒楼，单店称为“经理”，连锁称为“店长”。现代快餐，单店称为“经理”，连锁称为“店长”。星级酒店，餐厅称为“经理”，餐饮部称为“餐饮部经理”。（二）店长职业化美国经济学家钱德勒说过：“当管理上的协调比市场机制协调能带来更大的生产力、较低的成本、较高的利润时，现代工商企业的管理协调就会取代市场机制。”管理协调正是由具有管理能力的职业经理人来完成的。今天，诸多的私营企业、民营企业、家族企业意识到管理及职业经理人的重要性，并退位让贤把经营权交给具有能力的职业经理人。在产品、服务、价格日趋同质化的今天，管理是促进企业发展的“强心剂”。明智的餐饮企业老板应该把店长职位交给有能力的职业经理人。（三）店长的打造1、从个人角度来讲内心的决心与承诺个人要对成为店长的目标坚定信心，企业要为培养店长级人才付学费。对管理有高度的热情分析自身特点，找出愿意为之奋斗的事业，一旦选定就义无反顾。接受先进的系统化培训要想成为职业店长必须接受先进的、系统的、实用的职业培训。理论与实战相结合理论回到实践中才能发挥价值。理论结合实践才是学习的终极目的。2、从企业角度讲选拔机制选拔机制包括外部招募和内部升迁两条途径。激励机制应对店长设计实用的激励机制，从社会荣誉和物质生活等方面激发店长的使命感和成就感。监督机制在赋予店长职权的同时要设计相应的监督机制。通过法规条例、财务制度、决策程序、监事会来约束店长行为。考评机制对店长的工作绩效进行客观公正的考核与评价，为选拔、提升、奖励提供科学依据。案例Ⅰ：店长常犯的十项不职业错误案例Ⅱ：职业经理人常犯的十项错误

第二阶：店长的职务分析店长是连锁总部管理团队的最基层管理人；店长在店铺营运中是店铺管理团队的最高管理人；店长独特的地位告诉人们连锁事业的发展除了要有赢利模式、成熟体系以外，还要打造职业店长阶层。一、连锁体系中的职位（一）餐饮连锁主流模式1、餐饮业的趋势实践证明：以规模效应、集约经营为核心的连锁经营模式是中国餐饮企业的赢利模式。2、连锁经营分析连锁经营是采用渔翁撒网式的经营模式，是以“点”为核心覆盖整个“面”的模式。“点”是指物理店铺，“面”是指主流商圈市场。连锁经营以直营连锁和特许连锁两种形式较为普遍。直营连锁是指企业所有有形资产和无形资产属同一股东或同一股东群体，店铺人力、物力、财力直属总部领导的经营模式。特许经营是指店铺有形资产属不同股东或不同股东群体，特许人向不同股东或股东群体有偿转让品牌及无形资产，也称“加盟式连锁”。在推广连锁经营模式过程中，盲目追求速度最终会导致架构的崩溃。因而，建立连锁经营体系、打造完整的支持系统是连锁经营制胜的前提。【引鉴：】我国连锁经营10年经历的六大反思3、价值链的打造连锁经营是被历史证明的低成本扩张的盈利模式。这种盈利模式通过连锁经营过程中上游、中游、下游价值链的打造来体现：上游链条的打造是通过完善餐饮企业的原料基地实现的；中游链条的打造是连锁经营本身应打造的，包括采购、加工、仓储、配送功能价值链；下游链条打造是以餐饮企业低成本扩张为核心展开的，旨在建立下游销售通路，包括连锁分店、组团设计、区域经营。（二）连锁经营组织设计1、连锁经营组织架构连锁经营组织有两种模式：一是流程管理模式；二是体系管理模式。2、连锁经营区域体系=1\*GB2⑴连锁经营不但应有样板店，而且应建立连锁经营体系。=2\*GB2⑵组团发展体系：3-6个店铺建立一个区位；3-6个区位建立一个区域；3-6个区域建立一个总区；3-6个总区建立一个地区。=3\*GB2⑶只有按连锁经营体系建立区位、区域、总区、地区内直营连锁和特许经营的黄金分割比例，才能使特许经营事业成为永续发展的“航母”。3、连锁经营营运体系连锁总部对店铺支持包括营建支持、营运支持、技术支持、推广支持、物流支持、管理支持等六个方面。在营运支持方面，由地区、总区、区域、区位构架起的营运体系实现，具体由营运部（店铺的直接上级）操作。（三）店长与“三种角色”二、店铺体系中的职位（一）店铺组织体系设计与连锁经营体系相适应，店铺组织体系包括业务体系和行政体系。业务体系包括服务组织体系和厨务组织体系；行政组织体系。店铺服务组织体系店铺服务组织体系包括服务部分的管理层次、管理跨度、横向分工、纵向分工、工作站设计、工作岗位设计、人员配置……组织规则等内容。店铺厨务组织体系店铺厨务组织体系包括厨务部分的管理层次、管理跨度、横向分工、纵向分工、工作站设计、工作岗位设计、人员配置……组织规则等内容。店铺行政组织体系店铺行政组织体系包括文员、保安、仓储、工程……等内容。具体功能由店长直接主抓，并与连锁总部行政体系的功能直接对接。（二）店长与“三个代表”店铺责任主体的代表店长是店铺责任主体的人格化代表，即店长对店铺负有全部经济责任。店铺权力主体的代表店长是店铺权力主体的人格化代表，即店长对店铺负有全部经济权力，包括经营权、管理权以及与此相适应的各种权力。店铺利益主体的代表店长是店铺利益主体的人格化代表，即店长对店铺全部经济利益负责，包括短期利益、长期利益，直接利益、间接利益……等内容。（三）餐饮店长打造模式1、连锁经营店长打造模式直营店有操作规则但没有店长培训模式，这是中国餐饮企业的现实，我们的餐饮企业自身还不能培养合格的店长级人才，这不能不说是餐饮业的悲哀（案例）加盟店照搬操作规则更没有店长培训。由于直营店没有店长培训的能力，加盟店的店长培训更是无从谈起。这就是加盟店标准化、定量化、制度化、程序化等专业水平低于直营店的原因。卖牌子和变相卖牌子的餐饮企业店长培训就成为天方夜谭。2、不同业态店长打造模式现代快餐业具有完备的店长课程。这个结论西式现代快餐业为我们做了最好的注释，让我们了解到店长级人才的培训内容、培训时间、岗位经验……等体系化的理性运作，这也是西式快餐赢得优势的关键。星级酒店有饭店培训教案。无论是饭店酒店专业高等教育，还是饭店酒店独资公司、合资公司的职业教育都向我们展示了星级酒店餐饮店长培训的内涵，即以饭店酒店管理为内容的高等教育和企业职业教育相结合的店长培训模式。中式餐饮靠感觉和感性。餐饮业没有成熟店长培训的高等教育，更没有成熟的职业教育模式。餐饮企业店长的成长模式是靠关系、靠血缘、靠亲缘、靠地缘、靠信任、靠同行业互挖墙角，靠公共课训练个人消化。3、高等教育店长打造模式没有餐饮专业的MBA。至今MBA已成为工商管理的代名词，但餐饮业有餐饮业独特的道，因而工商管理MBA不能代替餐饮专业的MBA，令人遗憾的是至今还没有培养出餐饮专业的MBA。饭店管理专业内容空泛。饭店管理专业的教学内容过于空泛、过于教条、过于脱离餐饮业的实际。饭店管理包括客房管理、餐饮管理、商品管理、管家管理、工程管理、行政管理……等诸多内容，餐饮管理与餐饮企业的实际差距还有很大的差距。餐饮大专教育太重技能。21世纪，一些中等职业教育经过升级换代开始进入高等职教的领域，令人遗憾的是课程设计又太重技能，忽略经营、组织与管理。三、店长的职务解析（一）职务说明书模式在组织中对管理人员的工作描述称为职务说明书。职务说明是以文字形式对管理人员的具体工作岗位、工作内容、工作权限进行具体描述。职务说明书通常由该职务的直接上级编写，职务说明书由职务名称、直属上司、督导下级、工作范围、工作责任、权力范围、权力限制等内容构成。职务说明书也成为餐饮企业对管理组织绩效考核的重要尺度和依据。职务说明具体功能：职务说明是管理组入职前提；职务说明是管理人的工作指南；职务说明是对管理人评估的重要依据。职务说明与入职描述（二）职务说明书的特点职务说明与入职描述工作经历：工作年限、工作经历知识要求：学历教育、资质水平工作任务：任务内容、任务界面工作责任：责任内容、责任界面工作权力：权力内容、权力界面分工要求：对上级、下级、平级能力要求：人、财、物管理能力职务说明撰写的要求是清晰、扼要、具体、实用。（三）职务说明书样板（略）职务说明书拟定：（四）职务说明与经济责任与职务说明书相配套的是经济责任制，店长有责任和义务管理好企业的资产使其保值增值。显然，职务说明书和经济责任制构成了店长的入职前提和考核依据。

第三阶：店长的工作分析店长工作包括：经营性工作、组织性工作、管理性工作、应对性工作、专业形象维护等五大内容。一、经营性工作（一）营利、盈利、赢利营利是指企业如何利用资源挣钱；盈利是指让现有的生意赚钱；赢利是指从根本上回答一个企业能“营利多少”和“盈利多久”的问题。赢利是一种思维方式，掌握了赢利思维方式才能获得更高的利润。店长要解决对财富的被动心态（二）经营原理的四大内容经营原理是企业经营活动的规则，反映了经营的客观要求。餐饮企业经营原理包括以下内容：1、人本主义原理人才是餐饮企业的经营之本，餐饮企业的成长壮大离不开一批具有真才实学的人才，因而吸引人才是企业的重要工作。2、目标实现原理目标是指餐饮企业经营所要达到的绩效；餐饮企业的一切活动都是为了实现经营目标。3、循环上升原理资金周转速度是衡量餐饮企业经营绩效的标志。店长应保证经营活动的连续性和继起性，以确保资金在循环中上升与增值。4、连锁经营原理连锁经营已成为餐饮业的主流模式。连锁经营的核心是规模经济、集约经营；连锁经营讲究上游、中游、下游价值链的打造；连锁经营讲究区域设计、组团发展、跨区域经营。（三）营业额、利润、费用1、店长与营业额指标营业额指标的意义：在成本水平、费用水平稳定的前提下，营业额提升边际单位利润也会提升。显然，提升营业额与获取利润在成本和费用水平既定前提下成正比。2、店长与利润指标利润指标的意义：从营业额到利润的距离体现了店铺管理与控制水平及店长的“道”。3、店长与费用指标费用指标的意义：餐饮企业营运费用包括物业租金、员工工资、员工福利、营运能耗、折旧基金、广告费用、保养费用、清洁费用、培训费用、营业税金等内容。二、组织性工作（一）餐饮企业组织组织是保证餐饮企业营运的前提，餐饮店铺组织包括两大体系、三大部门，即业务体系和行政体系；服务部门、厨务部门、行政部门。服务部。即直接面对顾客为顾客提供就餐环境和服务内容及企业与顾客之间的价值交换。服务部以服务内容、服务流程、服务标准、服务环境等内容为顾客提供百分百满意的服务。服务部一般包括6个工作站。厨务部。厨房是餐饮企业最关键的部门，代表着餐饮企业的菜品水平和特色，是吸引顾客惠顾的关键因素。厨房管理水平直接影响着顾客满意度和餐饮企业的经营绩效。厨务部一般包括5-7个工作站。行政部。行政的功能是为服务部和厨务部提供支持，在餐饮店铺一般由店长直接管理。行政部一般包括4-6个工作站。（二）组织制度与规则组织制度按用途可分为三类，即基本制度、工作制度、责任制度。具体内容在第十六阶店长与工作管理中第二部分阐述。（三）店长的组织性工作三、管理性工作（一）管理理念管理是从经营需要出发，以经营为中心，确保餐饮企业的人力、物力、财力资源集中到实现经营目标的轨道上，并连续地、有节奏、有次序地为获得经济效益提供保证。（二）管理工作范围餐饮企业的管理工作包括以下内容：服务管理。包括确定服务内容、服务流程、服务标准；制定管理组的职务说明与经济责任；制定员工的岗位说明与岗位责任；建立服务组织体系、训练体系、督导体系等内容。厨务管理。包括厨房工作内容设计、工作流程设计、工作标准设计、工作岗位设计；制定管理组职务说明与经济责任；制定员工岗位说明与岗位责任；建立厨务组织体系、训练体系、督导体系、控制体系等内容。行政管理。包括采购管理、仓储管理、人事管理、财务管理、工程管理、安全管理、办公管理等工作内容、工作流程、工件标准设计。（三）店长的管理性工作店长的管理性工作包括基础性管理工作，即计划、组织、指挥、监督、协调、控制；专业性管理工作，即服务管理、厨务管理、行政管理；职业性管理工作，即时间管理、自我管理、职业自律等内容。四、应对性工作店长每天要处理大量的应对性工作，应对性工作虽不列入程序化的管理日程，但往往突发让人措手不及。应对性工作包括以下三个方面：（一）应对主管部门主管部门包括工商、税务、城管、物价、市政、防疫、环保、环卫、园林、街道……应对主管部门的要点：（二）应对新闻媒体餐饮经营关系到顾客的人身健康与安全，因而是新闻媒体关注和监督的焦点。店长对新闻媒体应有一套成熟的应对模式，具体内容应在实践中不断积累。（三）应对社会公众餐饮企业是开放性的场所，每天要与各种类型的顾客打交道。不同身份、不同等级的顾客构成了社会公众。餐饮企业与公众的应对性工作包括顾客维系、顾客管理、处理投诉。应对社会公众的要点：五、专业形象维护（一）店长的着装要求KEEPPROFESSIONALATTITUDE（保持专业态度）是对店长着装要求的注释，专业形象维护包括店长的着装要求、店长的商务礼仪、店铺的品牌维护。店长应懂得穿着和爱护职装，让我们一同分享西装穿着的要求。1、西装的穿着法领有开线：是法国原制，品质较好，用来别花、别徽章的；领无开线：是其他国制。单排纽扣：一般场合所穿的西服；双排纽扣：正式场合、晚宴场合所穿，平时穿着不适宜。有开尾服：是正宗欧美式西装；无开尾服：是经过改良的东方式西装。袖后有扣：原设计当作备用，现演变为装饰用。2颗扣是仿冒西装；3颗扣是正装西装；4颗扣是标准西装。佩戴领带：戴在皮带环以上，不要太长。领带夹子：在衬衫3-4扣间，材质最好为白珍珠、小钻类。左夹代表正式场合，右夹代表晚宴场合。领带颜色：斜条纹、直条纹、横条纹适用于正式场合；花式款式具柔感适于女性较多的场合；点状式款式具有延伸性概念，适用于学术性场合与文艺性场合。西装袖长：长于衬衫显得古板；短于衬衫显得活泼。袜子：只有黑色！皮鞋：颜色一般为黑色或咖啡色。2、其它注意事项不要在裤袋上挂手机和钥匙链。衬衫口袋的笔一支即可，颜色宜金或银。让衬衫看起来高级可在衬衫口处绣上企业LOGO。皮带扣宜选方形，颜色选择冷色系或金色。3、服装礼仪策略仪表是一种无声的语言，外在表现力90%由服装来传达，由于店长要通过服装来塑造形象，因而在服装外表上须格外谨慎。服装表现除考虑型号、年龄、性别、职业外，颜色的色系、色度、色差、搭配也非常重要。一般来说，不同颜色有不同的色彩联想效果与意义。餐饮企业店长服装的颜色一般采用深蓝、灰色、米色。4、仪表仪容要点店长的仪表仪容应与服装相配合，店长在公众场合要检查以下事项：=01\*GB2⑴头发是否太长？=02\*GB2⑵胡须是否刮净？=03\*GB2⑶牙齿有无牙垢？=04\*GB2⑷口腔有无异味？=05\*GB2⑸指甲是否太长？=06\*GB2⑹衬衫是否洁整？=07\*GB2⑺领带结端正吗？=08\*GB2⑻手帕是否干净？=09\*GB2⑼纽扣有无缺少？=10\*GB2⑽裤子是否笔挺？=11\*GB2⑾袜子颜色如何？=12\*GB2⑿鞋子擦亮了吗？（二）店长的商务礼仪1、商务仪容仪态：仪容包括头发、面部、眼睛、嘴部、胡子、耳朵、手部；仪态包括站姿、坐姿、行姿、手势、表情、行礼。2、商务用语修炼。包括基本要求（态度要求、语言要求、神态要求）；语言技巧（见面技巧、闲谈技艺、赞美技巧、说服技巧、拒绝技巧）；注意事项（自吹自擂、恶语伤人、妄下结论、言而无信）；商务用语（尊称用语、谦称用语、敬语用语）。3、商务着装要求。（详见本阶修炼五·=1\*GB4㈠店长的着装要求）。4、商务社交礼仪。包括握手礼仪、介绍礼仪、名片礼仪、入座礼仪、乘车礼仪、乘梯礼仪、宴请礼仪等内容。5、商务电话礼仪。包括时间选择、开场用语、语气语调、电话记录、电话应答、电话回复等内容。6、商务接待礼仪。商务接待包括接待预约访客、接待临时访客；商务拜访包括预约、准备、出发、到达、拜访等内容。7、商务文书礼仪。包括书信礼仪、致词礼仪、函电礼仪、请柬礼仪、聘书礼仪、贺卡礼仪、启事礼仪等内容。8、商务馈赠礼仪。包括挑选合适礼品、送礼的时机与场合、赠送礼品的礼仪、接受与拒绝礼仪等内容。（三）店铺的品牌维护店铺的品牌维护包括以下内容：保持良好公众形象。包括参与社区活动、社区公关、社会慈善事业。制造良好的店铺口碑。包括培养回头客、忠实顾客和最佳顾客。因为口碑是最古老、最廉价、最实用的广告。店铺CIS形象维护。包括企业视觉形象系统维护；行为形象系统维护；理念形象系统维护。

第四阶：店长与当更计划时间是最稀有的资源，因而才有“一寸光阴一寸金”的比喻；时间是最昂贵的资源，因而才有“寸金难买寸光阴”的说法；时间是不可再生的资源，因而才有“时光一去不复返”的诠释。时间作为一种经济形态有很大的价值，这是店长在时间管理中应把握的；时间本身是经济资源；时间本身有经济价值；时间本身是经济时间。一、时间管理（一）时间管理解析时间管理是指经济地运用时间对企业的人力、物力、财力进行量化管理。时间管理不但包括充分利用时间而且包括时间管理技巧，是店长的必修课程，因为：可以使店长清楚地认知价值创造、价值实现是以时间为前提。可以使店长清楚地掌握以时间为背景设计自身的工作行为。可以使店长清楚地掌握以时间为参数处理店铺的各种事务。（二）时间管理措施时间管理的实质是有效地利用时间，店长必须清楚地知道营运工作要有计划、有步骤地对时间进行把控。具体要点如下：分析时间。有效地管理营运时间，不是以任务开始而是从掌握时间开始；不是以计划为起点而是以认清时间花在什么地方为起点。在此基础上才能对营运时间进行规划并设计严谨的时间方案。规划时间。是指列出目标、按重要性等级排定次序、列出必须的活动并对活动分派优先等级，在此基础安排活动日程及时间进度。具体实施。在时间分析的基础上按时间规划所列项目排定次序；在此基础上具体实施，在实施过程中动态把握时间以处理各种突发事件。（三）时间管理法则01、一周之计在于周一02、早晨时间决定一天03、制定周工作日程表04、经常要研究日程表05、一时拖延三倍偿还06、消除一切多余工作07、一切取决于工作程序08、聪明的等候时间技巧09、这样能赶走“打扰”10、电脑是管理时间的利器二、时间管理的技巧时间管理是指以经济的时间完成更多的工作量，这是时间管理的最高原则。有效利用时间不仅表现在时间控制上而且表现在时间管理技巧上。（一）时间管理调查表以下10个题目是妥善管理时间的一般技巧，请您按照自己的工作习惯诚实地回答下列题目，并按下列等级评定您的答案。01、我每天腾出一段时间思考及策划我的工作。02、我会定下特定目标，并且规定完成的时限。03、我把工作按重要等级排列并完成首要工作。04、我明白80：20原则并能运用在我的工作上。05、我的工作编排有弹性，能应对突发性事件。06、我尽量授权把一般性工作让他人来处理。07、我对每一份应处理的文件只需要处理一次。08、午餐时我会减少食量，以避免下午打瞌睡。09、我会避免不必要的干扰以免防碍我的工作。10、我能拒绝他人请托以免无法完成重要工作。计分方法：常常3分，经常2分，偶尔1分，从不0分。把上述十个题目答案得分相加可得到总积分。如果您的得分在：00-15分请注意您的时间管理；15-20分您的时间管理需改进；20-25分您的时间管理较妥善；25-27分您的时间管理极佳；28-30分您正在欺骗您自己。（二）时间管理陷阱（三）时间管理的技巧01、拟定工作计划以免浪费时间设定工作目标。用书面形式拟订工作步骤，确保目标的实施。每日工作计划。按重要等级排列次序，按次序完成所有工作。80：20的原则。当需要解决诸多问题时把精力放在重要问题上。运用时间记录。定期检查时间的支配方式，以免跌进时间陷阱。02、强化重要事情的时间管理选定请勿打扰的时间。除非有紧急事情，否则一切电话及访客均由文员代为处理，利用这段时间集中精力，专心处理重要的事情。拟定完成工作的时限。工作时限有激励作用，如果没有时间限制就会将工作进度拖慢甚至无限制地延长下去。改变自身的拖延习惯。做事有决断力，避免优柔寡断和任意拖延。03、增强自己的文件处理能力避免文件堆满桌面。把工作秩序化，避免文件堆满桌面；文件处理颇费时间，最好少用书面多用电话不仅节约时间更减少存档工作。配置文件处理系统。对于每份文件只作一次处理，阅后存档，不重要的文件可随手处理掉。04、与文员协调各项工作由文员接听打来的电话；让文员接待不重要的访客；让文员代处理过多的工作；例行文件、书信、报表由文员处理。05、如何处理过多的工作有效授权。授权可以增加工作效率，使下属工作多元化，增加对工作的责任感。授权应权责相同，要防止下属遇到困难的“倒授权”。简化工作。排定例行事务的处理规则，让下属按程序去处理。06、减少不必要的干扰据调查，在OFFICE内每隔十分钟便有一次电话干扰。接听电话后需要两分钟才能恢复到被干扰前的工作状态，可见浪费时间的情况是相当严重的。为此应注意：减少不必要的会议。每次会议必须备妥议程，限定参加人数，选择适当时间，控制会议议程，准时开会及散会。电话的频繁干扰。店长每天花在电话上的时间相当多。应付电话干扰的方法有：A外来及打出的电话由文员代理；B采用事后回复电话的方式；C特定时段回复应回复的电话；D授权文员拦截访客并控制会谈时间；E避免过多的社会活动和社会应酬；F交谈时站着比坐着要少耗费时间；G拒绝他人请托，学会说“不”的技巧。07、店长午餐的学问减少午餐食量以免因进食过多而在下午打瞌睡，午餐应避免喝酒以免影响下午的工作效率。08、善于运用等候时间提前上班，减少因上下班交通挤塞导致的时间浪费；利用上下班交通时间构想工作细节或阅读报刊资料。09、增强阅读的能力学习速度的技巧可以有效地节约时间。10、注意休息的质量适当的休息及充足的睡眠对店长来说十分重要。11、减少工作的压力适当运动会使身体健康并能应付工作压力。正确的时间管理技巧是：“记取过去，把握现在，策划将来”！三、店长当更流程表（一）当更表的模式店长时间管理是运用浓缩的、规范的、理性的当更表实现的。店长当班流程表是指店长每天的工作安排和计划。店长当更流程表模式（略）（二）时段作业重点在店长的当更表中包括例行性工作和突发性事件处理。例行性工作应在时间约定内注明作业内容和作业重点；对突发性事件处理应留出时段内的弹性处理时间。（三）当更表的价值在现实经济运行中，即使已实现连锁经营的店长也没有当更流程表，即缺乏理性的当更计划和时间约束，这是中国餐饮连锁经营初级阶段所面临的问题。改变这种现状的唯一办法是运用当更时间表。因为，如果某连锁经营企业有10家分店，如果不运用当更时间表总部如何保证在相同的时段内店长会做同样的工作？如果不做同样的工作，又如何实现整齐划一的管理、如何实现营运督导对店铺的监督和指导？运用当更流程表约束店长的工作行为还达不到理性的时间管理要求。设想，如果不运用当更流程表结果如何呢？……您的答案：

第五阶：店长与服务督导店长的产生要有以下四个前提：其一是懂基础管理（最好是管理专业的学生）；其二是懂店铺服务营运（经历过服务过程的砺炼）；其三是懂店铺厨务营运（经历过厨务过程的砺炼）；其四是懂店铺行政管理（经历过行政过程的砺炼）。显然，能够做到四位一体的店长是那样的稀少；退而求其次能够做到三位一体的店长也不可多得；退一万步能够做到两位一体的店长就已经不容易了。一、服务本身督导服务本身督导包括服务设计、服务督导、服务管理……等内容。（摘自《服务经理人——打造餐饮服务的金领阶层》的部分内容）。（一）服务设计店长要精通服务设计，服务设计包括以下内容：1、服务设计要点企业为何需要服务设计服务设计对员工的益处服务设计对企业的益处服务体验对设计的益处2、服务理念设计服务理念解析服务理念作用服务理念浓缩服务理念运用3、服务模式设计服务模式设计前提服务模式设计类型企业服务模式设计4、服务内容设计服务类别设计服务等级设计服务内容设计5、服务流程设计服务流程设计前提服务流程设计基础企业服务流程设计6、服务标准设计服务标准设计前提服务标准设计基础企业服务标准设计（二）服务督导店长要精通服务督导，服务督导包括以下内容：1、服务体系组织设计服务动线工作站工作岗位2、督导体系营运督导绩效督导监视系统顾客调查3、工具体系营运手册管理手册培训手册企业制度表格单据（三）服务管理饭市管理：开市管理、现场管理、收市管理；服务管理：零点管理、包房管理、宴会管理；三流管理：表单流、实物流、资金流；员工管理：员工班表、员工训练、员工会议、员工餐饮、员工工服；设备维护：维护保养价值、维护保养类型、设备保养计划、设备维护实施、设备维护实务。二、服务环境督导店长要精通服务环境督导，服务环境督导包括以下内容：（一）服务环境解析服务环境解析包括：服务环境界定、服务经理人与服务环境等内容。（二）外部综合环境外部综合环境包括：广告服务环境、外立面服务环境、停车场服务环境、其他服务环境等内容。（三）内部硬件环境内部硬件环境包括：空间环境、私密环境、界面环境、色彩环境、光线环境、家具环境、温度湿度环境、噪音与音乐环境、装饰环境等内容。（四）内部软件环境内部软件环境包括：服务内容的感受、服务程序的评价、服务质量的评估、服务效率的提升等内容。三、顾客满意督导店长要精通顾客满意督导，顾客满意督导包括以下内容：（一）顾客分析实效顾客分析实效包括：明确顾客定义、划分顾客类型、把握顾客心理、诉求顾客分析等内容。（二）顾客维系技巧顾客维系技巧包括：顾客维系目标、顾客维系原则、顾客维护分类、顾客维系方法等内容。（三）顾客管理技巧顾客管理技巧包括：顾客管理理念、顾客管理方法、顾客资料管理、顾客投诉处理等内容。

第六阶：店长与厨务管理店长如果是从厨务系统提升的人选，显然对厨务督导轻车熟路；如果是从服务系统提升的人，显然就要补厨务督导的内容。厨务督导包括四项设计督导、七项管理督导、四项维护督导。（摘自《厨师长的十八项修炼》的部分内容）一、四项设计督导（一）美食节设计美食节主题确定：以某季节为主题、以某类原料为主题、以节假日为主题、以地方菜为主题、以名厨菜肴为主题。美食节计划拟定：美食节时间、美食节内容、美食节安排。美食节广告设计：户外广告、店内广告、电话推销、手机短信、网络推销、POP广告。美食节活动管理：采购管理、生产管理、销售管理、顾客资料管理、美食节资料管理。美食节活动总结：经济效益、社会效益、品牌提升。（二）餐单设计餐单类型设计：餐单的概念、餐单的重要性、固定性餐单、循环性餐单、即时性餐单。菜品组合设计：顾客的需求、成本及利润、原料供应状况、餐单结构设计、品种系列设计。餐单落眼规则：关注率百分比、餐单概念设计、眼球操纵经济。装饰设计：豪华装饰设计、标准装饰设计、简约装饰设计。产品定价策略：高价定价法、中价定价法、成本定价法、竞争定价法、尾数定价法。体验餐单：餐单体验、心理体验、生理体验。（三）厨房设计厨房设计包括厨房面积分割（三个分割比例、五大功能布局、三种布局模式）；三种业态厨房（快餐业的配送型厨房、酒店业的共享型厨房、餐饮业的全能型厨房）；厨房功能设计；装修工程设计；设备工程设计；设施工程设计；垃圾间的设计。（四）组织设计组织与组织要素：组织描述、组织要素。组织设计的价值：设计6原则、效率4要点、设计5命题。组织形态与作用：组织形态、组织形态作用、组织图功能、管理跨度与层次。组织制度与功能：组织制度描述、组织制度类别、组织制度功能。职务说明撰写：职务说明与入职描述、职务说明四大链条、职务说明具体功能。二、七项管理督导（一）人力管理人员招募：厨师长的职责、确定招募途径、把握招募程序。人员甄选：评估、面试、测验。员工会议：确定会议目的、把控会议过程、加强后续管理。员工班表：员工班表要点、员工班表调整、员工班表编排。员工升迁：评定升迁依据、做好升迁准备、掌握升迁程序。员工流动：人员流动的意义、设定流动比例、流动控制方式。员工餐饮：餐单拟订、餐食制作、现场管理、成本控制。留住员工：制度层面、实务层面、操作层面。（二）训练管理家族式的血缘相传继承模式：差序格局相传、私密性与流失、讲究口述没有教案、模糊概念难以精确。传统式的师徒相承培训模式：师徒关系、从师学艺、师徒传承。梯级的现代培训模式：训练分类、梯级训练、训练教案、训练内容、训练时机、训练体系、训练实施。（三）饭市管理开市前管理：开市前准备、任务分派、开市准备、准时开市。开市中管理：工作重点、现场管理原则、品质控制、清洁水准控制、营业走势控制、突发事件处理。开市后管理：工作重点、收市前准备工作、全面收市工作、厨务日记。（四）存货管理仓库类别设计：仓库分类设计、仓库设计原则、仓库类别标准。仓库码放设计：仓库码放设计原则、仓库码放设计标准。仓库每日盘存：每日盘存目的、每时盘存制度、每日盘存内容、盘存结果处理。分差报告分析：分差报告概述、分差报告填制、分差报告分析。（五）成本管理成本内涵概述：成本概念、成本结构、成本分类。标准成本设计：标准成本内涵、成本设计原则、成本表现形式。成本控制要点：采购成本控制、存储成本控制、生产成本控制。（六）费用管理费用管理概要：考核依据、管理水平、利润纯度。企业费用结构：固定费用、变动费用、经营费用、管理费用。费用管理要点：固定费用管理、变动费用管理、经营费用管理、管理费用管理。（七）生产管理加工管理：基本要求、动线控制、品控管理。切配管理：基本要求、动线控制、品控管理。烹制管理：工作要求、动线控制、品控管理。打荷管理：工作要求、动线控制、品控管理。面点管理：工作要求、动线控制、品控管理。冷菜管理：工作要求、动线控制、品控管理。洗消管理：洗消标准、洗消责任、品控管理。三、四项维护督导（一）顾客维护顾客类型分析：顾客概念表述、顾客类型划分、厨师长与顾客分析。顾客满意内涵：顾客满意认知、顾客满意标准、顾客满意维护。关于加菜处理：加菜分析、加菜处理。关于减菜处理：减菜分析、减菜处理。关于退菜处理：退菜分析、退菜处理。关于投诉处理：投诉分析、投诉处理。（二）环境维护环境维护包括厨房工作环境、光线环境维护、色彩环境维护、温度环境维护、湿度环境维护、空气质量环境、听觉环境维护、三废污染控制等。（三）设备维护拟订维护手册：设备维护的意义、拟订手册内容。实施手册内容：组织学习、贯彻实施、检查督导。设计维护计划：定期维保计划、运行维保计划、应急维保计划。建立维护制度：厨务部岗位责任制度、保养计划的实施制度。设备保值增值：设备保值、设备增值。设备资产折旧：折旧年限、折旧比率、折旧提取。设备资产管理：设备登记、设备档案、设备事故、设备报废。（四）清洁维护个人清洁：清洁观念、清洁标准、清洁督导。环境清洁：环境清洁目的、环境清洁用品、清洁标准及方法。设备清洁：设备清洁标准、设备清洁督导。清洁制度：厨房卫生标准、冷菜面点标准、每日清洁制度、定期清洁制度。

第七阶：店长与采购管理采购管理应确保食材品质、食材数量、食材价格、成本目标的实现。对单店经营来讲，采购管理是全程化管理，侧重于对采购流程的控制；对于连锁经营来讲，采购管理既包括与总部的采购链接又包括店铺直接采购控制，侧重于请购管理及采购管理控制。一、采购管理基础（一）总部采购制度连锁总部采购制度是指对采购部的采购工作及各分店所做出的制度化的约定。在统一采购、统一配货的前提下，店长应了解和掌握总部采购制度与约定，严格按总部的要求进行预货、订货和验货管理。（二）店铺采购制度店铺采购制度是指在单店经营的模式下对采购部门具体工作所做的规定，包括：请购制度、分类采购制度、验货制度。（三）店铺采购程序在“请购→验货→预货”的采购程序中可分为三个阶段及两个过程。阶段督导与过程控制是店长管理采购的重要内容。二、采购管理系统（一）决策系统决策系统强调决策层对采购工作的控制，这在店铺自行采购中尤为重要。在店铺自行采购过程中财务部门享有价格控制权，采购部门享有供货商推荐权，用货部门享有验货权，仓储部门享有数量验收权。价格决策的基础是建立在询价、评估、议价三位一体基础上的；定价决策是指大宗采购定价由经理办公会决定，零星采购定价是由采购部在规定范围内把握。决策系统的设计从源头上确保了采购工作内容的安全性，也是HACCP控制系统的保障。（二）牵制系统牵制系统强调对采购管理工作的控制，即采用部门分工协作来控制采购工作。店铺通常采用采购部负责供应商选择、仓储部负责数量验收、厨务部负责食材质量、财务部负责价格拟订的策略。相互牵制直接效果是采购工作品质提升。（三）保护系统保护系统强调对店铺采购人员的关心与保护。采购工作虽然制度、规定、标准，但人的因素不容忽视的。采购人员在采购工作中遇到各种非议是不难理解的，因而需要建立保护系统，避免对采购人员工作的主动性、积极性产生负面影响。三、采购实务管理（一）物品采购管理（二）单据合同管理编制：采购表格单据包括请购单、验货单、采购合同等。呈递：服务部门、厨务部门、行政部门应按规则呈递请购单。审核：采购部门应对各部门所呈递的请购单进行综合与审核。保管：采购部门、服务部门、厨务部门、行政部门应保管表单。（三）采购流程管理询价、议价、定价管理；采购人员按比例采购管理；采购验收及不合格品处理；对长期供应商的资质管理。（四）采购财务管理价格规定：与连锁总部商定配送价格；与供应商商定采购价格；成本控制：对不合格品的成本控制，应通过验收与退货来实现；清算管理：与连锁总部的财务划转；对外采购的付款管理。（五）市场走势调研市场调查：本地市场供应情况；外志市场供应情况等；市场动态：食材价格走势；市场未来供应情况等；信息收集：供应商的资质与信誉；价格信息汇总等。四、采购管理工具问题Ⅰ：如何应对不规范的食材市场问题Ⅱ：如何应对不规范的餐料市场问题Ⅲ：如何应对供应商的开瓶费用

第八阶：店长与仓储管理仓储管理是指运用现代管理技术与方法，对仓储物品进行有效的管理以确保经济、安全、合理，最大限度地节省费用。在连锁总部统一配货的前提下，店铺只需做好配送物品在安全使用期内的管理；在单店经营的前提下，仓储管理是全能型的仓储管理。一、仓储基础管理（一）仓库设计仓库设计包括仓库规划设计和仓库码放设计两方面。1、仓库规划设计仓库规划设计要解决店铺库房和厨房仓库的整体规划问题，包括库别划分、面积分割、安全措施、出货措施、设施设计五个方面。2、仓库码放设计仓库码放设计要解决库房内物品存贮问题，包括分类码放、分区存贮、方便盘存、方便领用四个方面。（二）规划设计规划设计包括交易规则和领用规则两部分。交易规则和领用规则是对物品验收、物品发放、物品领用所做的规范。规则设计的目的是实现物品领用与发放管理的标准化、程序化、制度化。1、交易规则双签领用制：只有经过部门负责人签字确认的领用单，仓库人员才能够发放，从而实现双签制。专人领用制：各部门应指定专人负责物品的领用，从而杜绝不规则领用和重复领用的现象。部门负责制：部门负责制是指谁领用谁负责。领货单既是领货依据又是核算依据。以旧换新制：对低值易耗品应坚持以旧换新制度。2、领用规则领用规则是指各部门领用物品时必须遵守的申领程序和申领制度。各部门负责人要根据盘点余货量和营业额预估来确定用货量，并开具领料单，由部门负责人签字确认。由部门负责人指定专人到库房领用。对需要零星采购的物品应提前拟订采购申请单，以保证营运的需要。领料单必须及时送交财务部，以便为成本核算打好基础。（三）盘点制度1、建立盘存制度：盘存制度包括实地盘存制和永续盘存制两种。2、选择盘存方法：即确定日常盘点、临时盘点、定期盘点方法。3、规定盘点内容：应围绕库存物品的数量盘存和质量盘存展开。4、盘点结果处理：记录实物处理、损耗处理、帐务处理的约定。物品盘点是以盘点表的形式记录的。店长应根据盘点表的具体要求对盘点结果做相应的处理。二、仓储管理实务（一）入库管理入库管理是指对配送物品和采购物品验收后的入库管理过程，包括：1、应坚持按入库手续办理入库；2、确定验收方法、验收程序、验收人员以确保验收质量；3、对不符合要求的物品应及时采取退货处理；4、物品入库应有帐务管理和实务管理。（二）出库管理出库管理是指对物品由仓库转移到使用部门的过程管理，包括出库手续设计、出库注意事项、出库物品验证、物品出库记帐、按出库规则出库。（三）在库管理物品在库管理是指对物品在仓库内存储过程的管理，是确保物品完好的关键。物品在库管理着重强调仓库设计、物品盘点、货物搬运、经济库存、补货工作。仓库自身管理包括仓库卫生、仓库安全两个方面。（四）帐务管理帐务管理是指物品在入库、在库、出库、过程中的帐务处理，包括入库登记入帐；在库核查入帐；出库登记入帐；帐务调整根据等内容。（五）人员管理三、仓储管理工具（一）领用单领用单是领用物品的单据，是仓储部门发货的根据。（二）盘点表盘点表是盘货统计报表，是店长、服务经理、厨师长、采购经理、仓储经理了解存货的依据。（三）损益表损益表是对库存物品作出数量和金额调整的表单依据，是店长仓储财务管理的依据，是衡量仓储管理水平的重要指标。问题Ⅰ：您的企业规定了仓储损耗率吗？问题Ⅱ：您的企业是否实现了电脑控制？问题Ⅲ：您的企业仓储管理数据健全吗？

第九阶：店长与人员管理人员管理开始于人员招募、实施于工作过程、终止于人员离店。有效的人员管理能实现人力绩效的最大化，为店铺创造更多财富。成功的店长应能了解下属的能力；了解下属的专长；培育下属的能力。一、人力资源管理（一）总部人事制度连锁总部的人事制度是对各分店人事政策所做的规定。店铺人事管理包括参与人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与梯级升迁。（二）总部训练制度人员训练是指让自然人转变为职业人的过程，贯穿于店铺经营的全过程。店铺训练的根据是总部所拟订的训练制度，包括新员工训练、老员工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。（三）总部升迁制度总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的梯级升迁制度。总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升程序、晋升待遇……等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。二、人员基础管理（一）人员招聘人手预算表、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店铺的人员招募分员工招募和管理组招募两大类。店长在人员招募中的责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径；制定人员招募程序、参与人员具体招募。（二）人员培训对招募的员工和管理组按培训体系实施具体训练。入职训练由人力资源部完成，业务训练由店铺完成。具体训练时间、训练实施、训练评估等工作由店长负责。建立训练体系：训练体系包括组织体系及计划体系。拟定培训计划：包括训练时间、训练内容、训练绩效等内容。参与训练评估：训练结束后，应检查、跟催、评估训练绩效。（三）人员升迁人员升迁管理应注意以下几个方面：建立梯级的人员训练制度和人员升迁制度；训练课程与训练实施应与人员使用和升迁相联系；不提升未经过训练、未经过实战、未达到绩效的人员。（四）人员流动在建立人员招募、人员训练、人员使用、人员升迁体系的基础上，应建立合理的人员辞退与人员流动制度。对技能含量低的工作岗位，尝试运用小时工的用工形式。对某些特殊岗位可采用合作形式。（五）人员储备人员储备是根据连锁经营的需要对店铺组织体系的人员配置按1：1.5-1：2的比率储备。人力储备有三个目的：其1是为新店铺储存相应的管理人员；其2是为加盟店铺提供指导人员；其3是减少管理组人员的流动所造成的损失。店铺人员储备包括使用中储备、专项考察储备、外部人才储备等内容。三、人员管理实务人员管理实务是回答如何做才能实现店铺人力绩效的最大化。（一）工效管理工效管理是指对人员的调配与安排，是通过班表和班次实现的。班表分为管理组班表和员工班表两大类。1、员工班表管理通过运用员工班表实现对员工的工效管理，使营业额和人力资本实现平衡。员工班表由店长负责审核与评估。员工班表应充分考虑员工工作时间、工作时段、休息时间、岗位安排、员工类型、熟练程度等因素。2、管理组班表管理通过运用管理组班表实现对管理组成员的工效管理，使营业走势和管理人配置达到最佳组合，从而提高管理效率、团队合作、营运绩效。管理组班表由店长审核与评估。（二）工时管理1、员工工时管理员工工时管理包括工时统计和工时控制两部分。工时统计：以员工班表为基础，充分考虑影响工时消耗的因素，制定各岗位的标准工时，在标准工时中扣除非标准工时。店长对工时统计应监督和检查。工时控制：包括三方面：1是工时基础控制，即各工作岗位的工效管理问题；2是工时标准控制，在工效管理的基础上，通过推广标准工时实现工时标准控制；3是工时提升控制，是通过人机环境的最优组合、作业效率提升及工作优化安排来实现的。2、管理组工时管理管理组工时管理包括工时统计和工时控制两部分。工时统计：以管理组班表为依据，结合职务特点确定。管理组工时是指管理组班表所排定的工作时间，不包含班表之外的时间耗费。工时控制：店长应注意对管理组工作任务的把握，尽量安排管理组加班。（三）福利管理福利既是员工的所得又是其工作及生活的保障。店长的责任是根据福利制度的规定，让员工充分享受福利制度所带来的切身利益，从而调动员工的工作热忱，使员工能自觉地保证服务品质和厨务品质。参与制订福利制度：员工应参与福利制度的制订。福利制度包括基本福利、岗位福利、店铺福利三部分。贯彻执行福利制度：执行福利制度，在福利制度规定的范围内及时为员工提供各种福利。（四）奖惩管理奖惩制度作为奖励先进、惩罚违纪的措施极大地影响着员工的积极性。店长的责任是根据奖惩制度的规定，保护员工的正当权益，并督导员工自觉遵守规章制度。问题Ⅰ：什么是人力管理的1.75事件？问题Ⅱ：如何解决疲劳作战与绩效递减？问题Ⅲ：员工究竟每周工作多少工时？问题Ⅳ：每周的公休日应如何规定？问题Ⅴ：法定节假日的加班应如何补偿？问题Ⅵ：管理组薪酬应如何制定？问题Ⅶ：人力成本上升您有何对策？

第十阶：店长与财务管理一、财务基础管理（一）财务制度财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或店铺制定的制度约定，即：会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计帐簿、会计凭证、处理准则、作业流程等。（二）票据管理准确的财务核算与票据管理有着密不可分的关系。分项汇集：各种票据要分类编号；职责界定：各类票据专人保管、专人核查；保管要求：规定票据保存期限，原始票据统一管理。（三）收银设计店铺日常财务管理最敏感的财务工作是与现金“打交道”。收银设计直接关系到店铺的现金管理，因而店长应直接参与交易模式设计、收银模式设计、收银机的选用、收银机的联网、收银操作制度、收银表格单据、营业日报制度等内容。（四）成本管理餐饮店铺的成本是指食品成本和自制饮品成本。食品成本原则为50%，自制饮品成本为30%。食品成本控制是通过执行产品工艺文件实现的。店长在成本管理方面的工作包括：1、食品成本报告食品成本报告是控制食品成本和食品质量的工具。报告运用半成品价格、店铺餐牌价格、销售百分比、店铺销售控制四要素预估食品成本。2、运用食品成本目标半成品价格和销售百分比；半成品及成品的平均应产率；比较目标成本进行分差分析。3、有效控制食品成本的要点一个理想的目标数字；一个实际的成本总额；一个辨别食品成本分差的工具。（五）费用管理可控费用：是指对可控费用进行分类并与费用标准进行对比分析。费用标准制定可参照店铺历史水平、平均行业标准以及店铺费用目标。固定费用：固定费用应按类别、要求、制度进行，应注意费用支付的安排和交付期的把握。二、营业信息管理（一）营业日报分析营业日报表全面反映了店铺当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。（二）现金报告分析每日现金报告是店铺每日营业额现金的永久记录，是分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数……为依据。（三）营业走势分析汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日饭市走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。（四）营业成本分析将店铺应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制。差异是由实际成本不准确、店铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。根据差异制订出店铺减少或消除差异的行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本；严格执行生产过程控制计划；杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。（五）营业费用分析营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比例实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。三、财务控制管理（一）服务财务控制服务财务控制的要点体现在对收银工作的过程控制上。收银工作出现的舞弊和差错会影响店铺的财务利益或消费者的利益。为杜绝收银工作的舞弊，减少收银工作的差错，店长应对收银工作舞弊和收银工作差错实施强化收银制度、工作过程督导、表格单据控制、经手人责任制等具体控制。（二）厨务财务控制厨务财务控制主要体现在对厨务表格单据的过程控制。表格单据作为核算厨房成本与费用的重要依据，如果发生舞弊和差错，都会影响厨务成本和厨务水平。舞弊和差错主要表现在压单、漏单、掉单。有效的过程控制除依靠人员的自律外，还要通过表格单据的运用来加强过程控制，即对表格单据实行分类编号管理；对所使用的表格交易可实行记录与单据双行核对。（三）行政财务控制行政财务控制是指对采购部门、仓储部门、工程部门的财务控制。1、采购财务控制连锁经营的采购财务控制包括采购资金计划、配送价格约定、结算总部货款三方面；单店经营的采购财务控制体现在采购资金计划、供货合同审核、采购价格验收、结算支付货款四个方面。2、仓储财务控制仓储财务控制包括存货金额控制、仓储帐务控制、盘点调整审核、仓储费用核定、人工费用核定五个方面。3、工程财务控制工程财务控制包括设备建档与维修财务费用两个方面。问题Ⅰ：您同意店铺财务控制的重点是损益控制吗？问题Ⅱ：微利时代的今天您同意事事应精打细算吗？问题Ⅲ：您同意降低费用水平意味赢利水平提升吗？

第十一阶：店长与资产管理资产是店铺营运的物质基础。从广义上讲，资产包括流动资金、流动资产、固定资产、递延资产、无形资产等；从狭义上讲，资产是指固定资产，即店铺装修、设备设施。店铺实施资产管理的目的是实现资产安全、资产使用、资产保值、资产增值的目标。在采用连锁经营模式下，店铺设备设施维护保养是在总部计划安排下完成的；在采用单店经营模式下，店铺设备设施维护保养由店铺自行安排。一、资产基础管理资产基础管理包括折旧管理、清单管理、维护计划等内容。（一）资产折旧管理资产折旧是对店铺固定资产补偿的基本途径。没有折旧的提取，就没有店铺的简单再生产和扩大再生产。店长要直接参与资产的折旧管理：确定固定资产折旧方法，编制固定资产折旧计划，按制度有计划地提取资产折旧，以确保资产的更新与改造。确定折旧年限：从设备投入使用到设备报废的时间为折旧年限。折旧年限的确定应根据设备设施实际使用情况并结合设备技术的更新改造速度来制定。确定折旧比率：折旧比率是每年设备设施的折旧金额与资产原值的比率，与折旧政策有关。提取资产折旧：折旧提取是作为费用从年营业额中提取的金额。折旧提取政策有平均使用年限法、快速折旧法等内容，店铺在考虑使用何种方法时，应考虑怎样更有利于设备价值最大化；怎样更有利于纳税现金流出的最小化。（二）资产清单管理资产清单管理是指对设备的收存、保管、使用、维修、调动、报废等所做的记录工作，旨在正确反映固定资产的增减变化，做到卡与卡，卡与帐、帐与帐、帐与物相吻合。店长应主抓资产建档、档案管理、调拨处理、报废处理、残值处理。（三）维护保养设计资产维护保养设计是有计划的活动，店长应参与资产维护保养的设计工作。1、确定维护保养设计资产维护保养包括：预防性维护保养、计划性维护保养、修正性维护保养、随机性维护保养。维护保养类型应根据设备设施的具体使用情况确定。2、制定设备保养计划根据设备设施的生命周期、使用状况、维修保养费用及自身技术能力制定设备保养计划，包括：定期维护保养计划、运行维护保养计划、应急维护保养计划。3、建立维护保养制度将维护保养计划的内容以制度化的形式分派到各岗位人员的具体工作中，以落实维护保养计划。4、维护保养计划实施运行中的维护保养实施由使用人员完成；计划内的维护保养实施由工程部工作完成。二、资产管理实务资产的保值与增值是在设备设施的使用过程中实现的，店长对资产管理的要求充分运用计划、程序、手册、责任制等。（一）设备维护责任1、维护责任实行严格的消防安全制度，确保店铺资产安全。根据维护保养计划，对店铺资产定期维护和保养。落实维修部门人员的责任制，使店铺资产有人格化代表。报告清洁管理制度，确保资产的清洁卫生。2、责任分工根据维护责任、维护计划，确定具体由何人、在什么时间、完成什么标准，并将保养计划的内容以制度的形式定期落实到各岗位人员的工作中。工程部岗位责任：实施维护计划；落实应急维护。使用人岗位责任：日常维护保养；具体操作规范。财务部岗位责任：设备设施建档；档案具体管理。管理组岗位责任：设备设施检查；事故具体调查。（二）设备使用手册《设备维护保养手册》应详细说明对不同设备设施的维护与保养及故障处理应使用的工具、方法和注意事项；注明日常零部件储备的种类、数量、规格；对维修时间做出具体的规定。一般的维护与保养与简单的故障维修由使用部门负责；计划中的设备设施大修、季修、项修由工程部作业人员完成；正常使用中的故障在保修期内由厂商排除处理，保修期过后由工程部作业人员负责。（三）使用维护保养1、执行维护计划店长应根据运行维护保养计划的要点检查工作现场，杜绝不安全的工作隐患；检查员工的工作行为，杜绝不安全的苗头。运用检查、监督手段检查工程部、使用部门、使用人的计划执行情况。2、落实使用手册组织学习：维保手册制订后，应让所有人学习并掌握手册内容。贯彻实施：管理组与使用人员应按手册规定的操作流程、操作方法来使用设备；工程部应遵守维护保养手册规定的维护保养方法，备足常用零配件。检查督导：店长应对设备设施的维护保养情况进行定期检查。检查结果应及时公布，对存在的问题及时纠正。3、参与应急维护设备设施故障发生后，店长应组织维修人员进行应急维修，以减少损失及可能导致的恶性循环。4、审批报废清单设备设施报废应按规定程序执行，店长应把握审批的控制以防固定资产流失。三、资产管理工具资产管理应运用大量的表格单据。这既是店长实施量化管理的手段，又是资产管理工作的督导依据。（一）请修单请修单是设备事故发生时由使用部门及责任人向工程部提交的请修申请单据。请修单是工程部安排维修工作的依据。（二）维修单维修单是工程部指派维修人员到请修部门进行维修的工作单据，具体维修工作内容，应由双方现场签字确认。（三）报损单报损单是使用部门因设备损坏或报废向工程部及财务部提出设备报损的单据。设备报损涉及到资产变动，店长应严格对待。问题Ⅰ：您知道自己负有上百万资产安全的责任吗？问题Ⅱ：您同意资产增值是对项目营建水平检验吗？问题Ⅲ：您同意资产增值是对店长管理水平考核吗？

第十二阶：店长与资讯管理在服务经济时代信息社会的今天，任何不注重资讯的店铺都很难与时俱进，都将为此付出代价，所谓资讯就是各种信息的集合，资讯有来自内部和外部两大类。店长是连接内部与外部、总部与店角的纽带，在资讯管理中充当“信息员”的角色。一、店铺资讯管理（一）营业信息管理在营运过程中信息管理是通过报表来实现的，如营业日报表、现金报告、营业成本、营业费用、损益报告等。营业信息管理的目的是通过数据分析店铺的营运本质，包括分析营业额水平、成本水平、费用水平、利润水平和销售结构，从总体上把握经营走势，找出存在的问题，制定策略和方案，提升店铺经营水平。（二）顾客信息管理顾客是企业的“上帝”，顾客信息管理势在必行。所谓顾客信息是反映顾客的客情、顾客对店铺、顾客对产品、顾客对服务的意见和建议。顾客信息主要有三条获取途径：一是顾客意见簿；二是顾客投诉记录；三是顾客直接调查。这里强调顾客调查，它通过专项设计来实现。顾客调查可分为“店内顾客感受调查”和“消费心理调查”等专题。店长要参与设计顾客调查内容、拟定调查步骤、选择调查方法、分析调查结果。顾客信息管理的基本理念是运用顾客信息改善店铺营运，从而为顾客提供百分百满意的产品和服务。（三）POS信息管理POS信息是店铺经济信息管理的手段。运用POS（Point-of-Sell销售点终端）系统来管理店铺，店长会准确掌握有关经营的信息资料，店长应对信息资料进行分析和研究，以制定相应的对策。电脑POS系统能提供给店长的信息包括：销售日报表、销售结构分析、推广绩效分析、经营费用分析、营运物料分析、损益表分析、顾客意见表等。POS信息管理与营业信息管理在内容上有许多相似之处，但更注重计算机及相关软件的应用，这是今后店铺信息管理的趋势。二、总部资讯管理（一）店铺销售日报店铺销售日报分析是连锁总部通过ISP（InStoreProcessor）系统向店铺传递的关于连锁店铺销售分析及销售指示的信息，是在各店铺营业