本科教育领导学(一)课件

教育领导学刘志华教育领导学刘志华1.《领导学原理》，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。2.《领导学：理论、实践与方法》，王乐夫编著，中山大学出版社，2002年。3.《学校管理学》，萧宗六著，人民教育出版社，2002年。4.《领导者与领导过程》，[美]乔恩·皮尔斯等著，北京华译网翻译公司翻译，中国人民大学出版社，2003年。5.《领导》，[美]亨利·明茨伯格等著，思铭译，中国人民大学出版社，2000年。6.《领导：70位领导学家谈如何成为世界级领导者》，刘守英主编，中国发展出版社，2002年。7.《校长论：有效学校的创新型领导》，（美）杰拉尔德•C•厄本恩编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，2004年。8.《道德领导：抵及学校改善的核心》,萨乔万尼著,冯大鸣译,上海教育出版社，2002年。9.《领导学基础》,李成言主编,中央广播大学出版社，2004年。主要参考文献1.《领导学原理》，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。

学校领导的起源与发展

领导的含义与本质

含义与特性

学校领导的理论与发展

基本要素

特质理论

权变理论

行为理论领导者追随者领导环境

领导-成员交换理论

学校领导理论的新进展及其启示

自我领导理论学校领导的起源与发展领导的含义与本质含义与特性学校领

领导意味着群体过程的中心领导意味着人格及其影响领导意味着劝导服从的艺术领导意味着影响力的运用领导意味着一种行动或行为领导意味着一种说服的形式领导意味着一种权力关系领导意味着一种互动中逐渐形成的效果领导意味着一种分化出来的角色领导意味着一种实现目标的手段领导意味着结构的创始

领导的含义斯道格迪尔的界定：领导意味着群体过程的中心领导的含义斯道格迪尔的界定：西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说互动说结构说目标说领导(leadership)即在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境下，通过示范、说服、命令等途径，动员或指引下属实现群体目标的过程。

领导的含义西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说互动说结构说领导的特性与作用领导的属性领导的特点领导的作用与功能领导的特性与作用领导的属性领导的特点领导的作用与功能

领导者领导活动的基本要素

追随者（被领导者）

领导环境领导者领导活动的基本要素追随者（被领导者）领导环境西方领导理论对领导的三种不同理解1.从领导特质的角度去理解领导。2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。引子：

一则故事西方领导理论引子：一则故事

西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：

早期特质理论领导特质理论

（traitstheoriesofleadership）

英国前首相玛格丽特﹒撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……（一）这类研究一般从以下5个方面入手。生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质早期特质理论领导特质理论

（traitstheories领导特质理论

（traitstheoriesofleadership）

（二）亨利的特质理论亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质:成就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。（三）对早期理论的评价1．成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目2．缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。

结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。领导特质理论

（traitstheoriesoflea

特质理论的新进展詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究

1987年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。德克兰的领导素质“宪法模型”领导者的基本优良品质是相对稳定的

个性想像力行为信心20世纪80年代的研究新高潮特质理论的新进展詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究20世领导行为理论

领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的“第四种领导体制”领导风格连续统一体理论领导行为理论领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究1000多种刻画领导行为的因素领导行为四分图结构维度关怀维度领导行为描述问卷(LBDQ，leaderbehaviordescriptionquestion)低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀结构维度关怀维度20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图结构维1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格图。管理方格图1,9型管理。考虑员工需要，形成友好、愉快的组织气氛和工作步调。9,9型管理。靠愿意献身的员工完成工作，相互依存、信任和尊敬。5,5型管理。对人的关心和对生产的关心程度能保持平衡。1,1型管理。付出最低努力完成工作，保持组织士气。9,1型管理。人的因素对工作效率影响极小。高关心人低123487659123487659低关心生产高1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格卢因的领导风格理论

第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。专制型民主型自由放任型卢因的领导风格理论第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和利克特的“第四种领导体制”

利克特提出，领导方式或风格有四种类型：利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述：领导过程决策过程激励过程目标设置过程交流沟通过程控制过程相互作用过程绩效目标专权独裁式温和命令式协商式参与式利克特的“第四种领导体制”利克特提出，领导方式或风格有四

领导者作决策并宣布决策。领导者“推销”决策。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者规定一定范围，由下属决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导风格：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：

领导者个性因素被领导者的因素环境方面的权变因素领导者作决策并宣布决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导权变理论

在20世纪六、七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。案例领导权变理论在20世纪六、七十年代逐渐形

情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力领导风格：任务驱动、关系驱动

费德勒权变理论弗莱德．费德勒提出领导

测评工具：

(leastpreferredco-worker,LPC)(一)理论内容权变模型：“最难共事者”测验情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力费德勒权变理(二)理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。(二)理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。(二)理论评价批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。(二)理论评价批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。下属的准备就绪程度下属既不能胜任工作又不情愿工作。下属虽然能力不足但积极性较高。下属有工作能力却不愿意干工作。既有能力又愿意做他们的工作。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容领导的风格指导型(高工作－低关系）推销型（高工作－高关系）参与型（低工作—高关系）授权型（低工作－低关系）领导者根据下属准备就绪程度来选择适当领导风格。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容领导的风格领导者根情境领导理论本科教育领导学(一)课件豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径领导者-成员交换理论（leader-memberexchange，简称LMX）在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，高效的领导者-成员交互过程将导致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。圈内集团（in-group）圈外集团（out-group）对该理论的评价领导者-成员交换理论（leader-memberexc

教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformationalleadership)与交易式领导(transactionalleadership)道德领导(moralleadership)教学领导(instructionalleadership)分布式领导(distributedleadership)知识社会领导(leadershipforknowledgesociety)教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformat领导的特点

权威性系统性与互动性超脱性与全局性超前性与战略性服务性间接性领导的特点权威性领导的功能

引导功能

组织功能

指挥功能

控制功能

协调功能

激励功能

教育功能

决策功能领导的功能引导功能组织功能指挥功能控制功能协调功能案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变

杰克﹒克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。

位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”

一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。

同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”

这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。

“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。

杰克﹒克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变

杰克﹒克鲁“最难共事者”测验

(leastpreferredco-worker,LPC)

说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。

得分快乐87654321不快乐____

友好87654321不友好____

拒绝12345678接受____

紧张12345678轻松____

疏远12345678亲密____

冷淡12345678热情____

支持87654321敌意____

烦人12345678有趣____

易争吵12345678和谐____

悲伤12345678欢快____

外向87654321自闭____

背后毁谤12345678忠诚____

不可信赖12345678可信赖____

考虑周全87654321轻率____

凶恶12345678和蔼____

令人愉快87654321令人厌恶____

虚伪12345678真诚____

厚道12345678刻薄____

总分：______57分以下：LPC低分者，任务驱动型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，人际关系驱动型“最难共事者”测验

(leastpreferredco-权变模型领导者-下属关系

好

坏任务结构

结构清晰

结构模糊

结构清晰

结构模糊职位权力权力大权力小权力大权力小权力大权力小权力大权力小应采用的领导模式12345678

低LPC

中等LPC

高LPC低LPC

特定领导风格在特定情境下是高效的,任务驱动型领导在最有利和最不利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。权变模型领导者-下属关系交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要,通过管理手段不断地满足他们的需要,以换取他们积极的工作态度和高昂的士气。这种通过承诺和兑现奖赏,来完成领导者与员工之间的交换,被称作交易式领导。马斯洛的需要层次论之类的激励理论,都属于交易式领导。权变领导强调情景变数,主张领导方式的灵活性,与特定情景相匹配的领导行为,就是最好的领导行为。

转化式领导与交易式领导交易式领导与权变领导转化式领导强调领导者的主动性,主张通过组织文化和学习共同体的构建,去主动转化不利的情景,去唤起员工的专业德行,提升员工对工作价值的感悟水平,与员工一起共享组织的抱负。同时,转化式领导也强调“判断校长工作是否卓越的重点,不在于校长能提出多少,而在于他的下属能接受多少和改进多少”。而且,领导的一项重要职能就是培养他人成为改变他们自身的领导者(leadersofchangethemselves)。交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要,通过管理手段转化式领导的实例：上海市闸北八中

上海市闸北八中原先是一所薄弱初中,学习困难的学生占有很大的比例,学校的教师面对这些学生和不利的办学环境感到十分无奈。然而该校领导具有主动转化不利情景的意识和决心。学校通过调查研究,对学习困难的学生进行心理分析,认为所谓“差生”同样具有学习的潜能,只要改进教育方法,创造条件让学生体验多方面的成功,就能完善学生的心理品质,使他们成为学习的成功者。学校通过宣传和交流,把“失败是成功之母,成功更是成功之母”、“人人都可以成功,都可以成为成功者”、“成功是多方面的,不应局限于少数方面”等理念传递给教师、学生和家长,并推行“教师帮助学生成功”、“学生体验成功”、“学生自己争取成功”的三步策略,最终根本改变了学校的落后面貌,办学环境进入了良性循环,闸北八中的“成功教育”也成为名闻海内外的办学经验。转化式领导的实例：上海市闸北八中道德领导道德领导理论要回答两个基本的问题：

（一）学校的本质是什么？（二）校长拥有哪些领导权威、孰轻孰重、校长的第一要务是什么、校长的角色定位如何？

学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。

校长的权威要扩展：科层权威、心理权威、技术－理性权威、专业权威、道德权威。－－－－道德领导处于首要地位。

校长的第一要务：建设学习共同体共享的价值观、信仰、理念、理想。

校长的角色：领导者的领导者

道德领导

学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。

学校不是一般组织，而是一个学习共同体鉴别出更为丰富的领导来源将道德领导置于首位把树立目的作为领导的一项重要职能领导角色的重新定位道德领导理论的主要内容道德领导理论及其文化意蕴大致反映在五个方面对我国学校管理理论与实践的启迪科层领导、人格领导都是交易式领导，都不会成功有效领导权威的来源，是对学校共同利益意识及对每个人的良好愿望、承诺与职责--------理念为本（道德领导模式）萨乔万尼从以理念治校出发对学校领导模式提出的假设，不无诱人之处。但理念如何推行与实施，恐怕仍然需要制度和政策作为附着物，也还要有领导者的坚韧执着，非此，理念是难以转化为有效的学校管理实践的。

学校不是一般组织，而是一个学习共同体道德领导理论的主要内容狭义：“校长所从事的与教师教学或学生学习有直接关系的行为或活动”，这些行为或活动主要包括树立明确的教学目标、配置教学资源、管理课程与教学、监督教师教学活动等。广义：“所有协助教学与影响学生学习的直接或间接的领导活动”，包括：决定学校的任务、管理教学、促进学校学习气氛。目前，对“学”的强调已超过对“教”的关注。如：“以学习为中心的领导”、“首席学习官”、“领衔学习者”、“以学习为中心的校长”综合国内外学者观点，可将教学领导定义为：校长为提升学校整体教学与学习的情境，根据其教育理念及个人信念，通过制定学校教育目标、发展教学任务、提高课程与教学品质、促进教师专业成长、增进学生学习气氛及提供教学支持系统等领导行为，并发挥实际的影响力，鼓励教师主动参与各项教学活动，来协助教师改进教学、增进学生学习成效、达成学校教育目标的动态过程。教学领导从20世纪80年代到90年代初，教学领导问题成为研究的焦点。狭义：“校长所从事的与教师教学或学生学习有直接关系的行为分布式领导分布式领导的基本思想：在一个知识密集的组织中，如果不在组织成员中分布领导职能，要完成类似于教与学这样的复杂任务是不可能的。因此，领导并不是一个居于高位的、孤独的个体所行使的职能，而是在一种共同文化之下、在合作性工作之中发生的集体行为。分布式领导分布式领导的基本思想：知识社会领导20世纪90年代后期出现在美、英、澳的教育领导研究热点问题。奥梅的《看不见的大陆》（2000年）：在新大陆取胜的基本着力点是教育--------“新大陆说”知识社会领导的框架：知识社会的学校愿景、变革的轨道、领导维度、工作范畴和基本价值体系等。聪敏学校的领导路径：在社会迅速变迁背景下，学校须具备高度组织智慧。生成组织智慧的基础是组织学习------构筑聪敏学校的起点，正确引领组织学习则是构筑聪敏学校的一条重要领导路径。知识社会领导20世纪90年代后期出现在美、英、澳的教育领导研

领导者领导活动的基本要素

追随者（被领导者）

领导环境

领导者的内涵领导者的职责领导者的类型领导者能力素质结构领导者的权威领导者的形象领导者的失败

追随者的含义追随者的类型追随者与领导者的关系追随者的对抗权

领导环境的含义领导学的新发展－领导生态学构成领导环境的变量领导环境的分类领导环境的影响领导者领导活动的基本要素追随者（被领导者）领导环境领领导者的含义领导者的唯一定义是其后面有追随者。－－彼德.杜拉克我学校领导者是指在学校中负有最高决策责任的管理人员。在我国，校长和副校长、书记和副书记属于决策层人员，即学校领导者，但在一些规模小的学校只设一名校长和一名书记，将各部门主任也吸纳进决策层，因此在这些学校主任习惯上也被认为是学校领导者。领导者是实现领导行为的人，是在组织共同活动中组织、带领、引导、指挥、协调、控制被领导者实现一定的目标的个人和集团。领导者的含义领导者的唯一定义是其后面有追随者。－－彼德.杜拉领导者的职责约翰.加德纳提出领导者职责八大任务：拟定目标、确定价值、激励行动、学会管理、致力于统整、宣导说明、作为象征、担任团体代表。领导者的四项基本职责：拥有愿景、提出战略、形成联盟、激励鼓舞。我领导者的双重角色任务角色－－达成组织目标社会角色－－协调人际关系我国的五点共识：领导决策、领导用人、沟通与协调、激励与鼓舞、思想政治工作。领导者的职责约翰.加德纳提出领导者职责八大任务：拟定目标、确领导者的类型

霍金森：哲学化的分类

野心家政治家技术专家诗人斯道格迪尔：领导学的分类

群体领导者组织化的和制度化的领导者教育性的领导者公共领导者合法化领导者交易型领导者和变革型领导者观点领导者试验型和小型群体的领导者按照不同标准，领导者可分为不同类型：按领导者心态：变革型和交易型领导者按领导者与下属的关系模式：压制型和育才型领导者按领导者的性格：热情型和冷漠型领导者按领导者诞生的渠道：正式与非正式领导者领导者的类型霍金森：哲学化的分类按照不同标准，领导者可分为领导者的能力要素结构

技术技能或业务技能(technologicalskill)

人文技能或交际技能(humanskill)

观念技能或概念形成技能(conceptualskill)高阶层领导

人观念中阶层领导文技能

技术技低阶层领导技能能领导者的能力要素结构技术技能或业务技能(technol学校领导者的必备素质

政治素质

思想道德素质

个性素质

科学文化素质

能力素质

心理素质

身体素质事业心与责任感领导意识权力动机性格特征专业知识教育管理知识教育哲学知识教育经济学知识合理的知识结构成熟的心理态度敏锐的认知能力和卓越的思维能力坚忍不拔的意志健全崇高的人格学校领导者的必备素质政治素质思想道德素质个性素质科学1文化：培育共同分享的理念和合作精神。

2秩序：确立一套标准的操作程序和规则。

3纪律：保护教师宝贵的教学精力和时间，防止因庞杂事务而影响教学。

4资源：为教师提供充足而有效的物质资源以保证教学和培训的顺利完成。

5课程，训诫及考核：直接参与教师对课程的设计评估，并进行积极的训诫和考评。

6对当前的课程，学生训诫和考评的了解。

7专注：设立学校当下发展的清晰目标，并专注于目标的实现。

8深入群众：与教职员工和学生保持高质量的接触和交流。

9经常性的奖励：对做出成就及贡献的个人要及时进行奖励。

10交流：建立畅通的与师生交流的渠道。

11外交推广：代表学校向所有的学校参与者、既得利益集团及相关单位宣传推广。

12开放决策：让教师加入到重大决策的制定中来。

13实事求是：对成绩和失败都要有清晰而明确的认识并表态。

14关心群众：对教职员工要有从个人层面上的交流和关心。

15敢于创新：愿意并随时准备接受新的挑战并改变现状。

16激励别人：激励下属去进行有挑战性的创新。

17理想与信念：具有明确而强烈的治校理念和自己的理想。

18追踪与评估：追踪对学校的质量有提高的实践活动并对其进行评估。

19灵活性：习惯于吸收并听从反对意见，接纳不同的声音。

20知情性：对学校正在发生的事件有充分的知情度，并能了解潜在的问题与机遇。

21激发智慧：确保教工与最先进的理论及实践保持同步，并将其整合到学校的教学与文化中去。校长的素质2004年7月的美国《教育领导》杂志中一篇文章指出了高效能校长的21条关键素质，被统计证明为与学生学习绩效成正相关，且相关系数高达0.25。1文化：培育共同分享的理念和合作精神。

2秩领导者的权威

专长权(expertpower)

参照性权力(referentpower)职位权力(positionalpower)个人权力(personalpower)

合法权(legitimatepower)

奖赏权(coercivepower)

强制权(rewardpower)领导者权威的基础－－权力职位权力＋个人权力＝权威（职位影响力）（个人影响力）（综合影响力）领导者的权威专长权(expertpower)职位权力(p两大权力系统比较职位权力个人权力来源法定职位个人魅力范围大小受时空限制，不因人而异确定不受时空限制，因人而异不确定方式行政命令人格感召基础必须服从自愿接受效果畏惧(慑服)信服(折服和心服)性质强制性影响力凝聚性影响力两大权力系统比较职位权力个人权力来源法定职位个人魅力范围受时权威基础的测定

这个人可以为难他人，但你总是避免惹他生气。强制性权力

这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大有益处的。奖赏性权力

这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求合法化权力

这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。专长权你喜欢这个人，并乐于为他做事。参照性权力权威基础的测定这个人可以为难他人，但你总是避免惹他生气。案例：政治家如何树立好的领导形象获取民众支持？

俄国叶卡特琳娜二世并非正宗俄国人。为能在俄国政坛崛起，一到俄国，她就意识到当务之急是要做一个地道的俄国人。于是，她拼命学俄语，并放弃原有的宗教信仰，由信耶稣改为俄罗斯东正教。她这两大举措在俄民众面前树立了良好印象。俄国民众觉得她可亲可敬，更重要的是赢得了最高当权者者伊丽莎白女皇的赏识和喜爱。不久，她顺利地成为了俄国的大公夫人，为她日后摘取皇后的桂冠、夺取沙皇的宝座奠定了坚实基础。

美国总统富兰克林﹒罗斯福年轻时一身花花公子的打扮，玩世不恭。1910年，他为了竞选州参议员，一改往日装束，以朴素、勤奋的形象出现在农村的选民面前。为了获得更多选民的支持，他驾着那辆既无顶篷又无玻璃的汽车，在丘陵旷野和乡村泥泞小道上奔波不止，经常是一身雨水，满身灰尘。在车子坏了之后，他又步行了约两千英里，走遍了各个村庄店铺，走访每个十字路口的村落。罗斯福的形象终于感召了农村村民，他的第一次竞选也因此而大获全胜。领导者的形象案例：政治家如何树立好的领导形象获取民众支持？

领导者形象个人形象组织形象通过一系列行为和言辞所表现出的一种风尚与人格领导者的行为和言辞所折射出的组织风貌类别塑造道德形象的途径言词----明确正确地阐明立场行为----通过行使职能体现出来态势语言、身体语言：手势语、目光语、面部语、服饰语情感丰富激励鼓动领导者形象个人形象组织形象通过一系列行为和言辞所表现出的领导者的失败

体制的失败能力的失败方式的失败性格的失败人生的失败领导者的失败体制的失败领导活动的基本要素

追随者(follower)－被领导者

所谓被领导者，是指在领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。所谓追随者，是指在领导活动中与领导者有共同的利益或信仰，追求共同组织目标的人。领导活动的基本要素追随者(follower)－被领导者称为追随者的原因

强调他与领导者有共同的利益和信仰这个概念更能体现他们在领导活动中的主体地位这一概念含有更大的范围称为追随者的原因强调他与领导者有共同的利益和信仰追随者的类型根据追随者是否属于领导者所在的组织：组织内和组织外追随者根据追随者在领导活动中所起的作用：重要和一般追随者根据追随者所追求的目的：信仰和利益追随者根据追随领导者时间的长短：长期和短期追随者根据追随者所隶属的部门性质不同：公共部门和私营部门追随者追随者的类型根据追随者是否属于领导者所在的组织：追随者与领导者的关系

追随者与领导者人格平等

追随者与领导者互相追随

追随者与领导者身份相对

追随者与领导者权力相互制约追随者与领导者的关系追随者与领导者人格平等追随者与领导追随者的对抗权

追随者掌握重要的资源

追随者与领导者关系密切

追随者熟悉组织的规章制度

追随者采取集体行动

即追随者对上级领导者的潜在影响力，对上级领导者行使权力有制约作用。

追随者的专长来源：追随者的对抗权追随者掌握重要的资源追随者与领导者关系密

领导环境领导活动的基本要素含义是指与领导活动及领导过程直接关联的各种自然因素和社会因素的总和，包括政治、经济、文化、教育、科技、传统、习俗等因素。领导环境领导活动的基本要素含义案例2：失败的超前决策

1989年初，我被任命为行政领导，对一邮政运输单位进行用工制度整顿和改革。针对所存在的问题，我决定打破铁饭碗，与职工签订用工合同，对严重违章的职工可除名、开除。

政策制订了，但实施起来却很难，领导对违章职工的处罚需要上级批准。职工也意见很大，世界大多国家的邮政部门人员还是公务员，怎么能说开除就开除？在当时国有企业的铁饭碗还没打破。

三、四年后，整个社会的外部环境大大改变。邮政部门实行全员合同制，连局长也是合同制员工。加之社会上就业难，找一份稳定工作不容易。在这种环境条件下，上述的决策内容才能贯彻执行。因此，前面的决策是“超前的”，用工改革的失败是由于超越客观条件造成的。

吸取上次失败教训，我又制定了另一项决策。

对少数经常违章屡教不改的职工进行处理时，我避开“除名”的做法，因为当时还没有“下岗”之说。实行一种“职工流动蓄水池”的机制，达不到规定要求的员工就要进“蓄水池”，只拿一半工资，每天上班却不分配任何工作。

这项政策实施后几年内，进“蓄水池”待工的人数不到10人，不少人只待几天后就上岗了。现在大家都怕进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。

案例2：失败的超前决策

1989年初，我被任

领导学的新发展----领导生态学

构成领导环境的变量

领导环境的类别教育变量政治—法律变量自然变量社会—文化变量内部环境外部环境

领导环境的影响领导学的新发展----领导生态学构成领导环境的谢谢！请多提宝贵意见！谢谢！请多提宝贵意见！亚里士多德有关自然环境对领导活动影响的见解

提出城邦土地面积决定人口数量的依据和标准：

“就土壤的性质来说，人人愿意在自己境界内可能种植一切庄稼，使大家各得所需，样样都不缺乏，保证城邦高度的自给自足。就国境的大小或土地的面积说，应当以足使它的居民能够过闲暇的生活为度，使一切供应虽然宽裕但仍须节制。”

自然变量

分析海洋及海上交通对于一个内政良好城邦的利害：

他认为，虽然政治制度导源于人的德性，但是环境是政体是否优良的条件之一。城邦应尽量按环境所许可，建为联系陆地和海洋的中心。亚里士多德有关自然环境对领导活动影响的见解提出城邦土地面积孟德斯鸠：《论法的精神》

在气候炎热的地方，女子8岁、9岁或10岁就可以结婚，所以在那些国家里，幼年和婚姻通常是联系在一起的。到了20岁，算是垂垂老矣。因此妇女们的“理性”和“容色”永远不能同时存在，当她们的“容色”正要称霸天下的时候，却缺乏足够的“理性”；当“理性”可以取得霸权的时候，“容色”已不复存在。所以，妇女只好处于依赖的地位，因为“理性”不能在她们年老时为她们取得“容色”在他们年幼时所取得的那种霸权。因此在这种地区一夫多妻制就是很简单的事。在气候温和的地方，女子的容颜不那么易于衰老，达到适于结婚的年龄也比较迟，且其丈夫年龄也不小，因为妇女在结婚时有足够的生活经验，因而就有较多的理性和知识，很自然地给两性带来一种平等，结果法律也只规定了一夫一妻制。大自然赐予男子以体力和理性，赐予女子以魅力，但在女子容色消失的时候，她们超乎男子的优势也随之而尽。

气候和土壤影响政治制度

孟德斯鸠还认为，基督教在中国难以发展，也是因为气候的原因。孟德斯鸠：《论法的精神》在气候炎热的地方，女子8岁、9岁或教育变量观点1

在所有外部变量中，教育在改变管理者和领导者工作态度方面所施加的影响是最大的。一些管理者和领导者受过高等教育，接受过培训，他们的管理和领导实践是不同于未受过高等教育和培训的领导和管理人员的。受过高等教育和培训的人往往比较信任下级、充分放权。他们比较有远见，在挑选和评价下级时更具目的性。

观点2

是否受过系统的、较好的教育，对于领导者和管理者来说，似乎并没有必然的影响，或者说完整的知识结构和开阔的知识视野，不能保证领导者和管理者对下级抱有充分的信任，也不能保证他们通过授权实施分权式领导。相反，他们的自信反而加剧了集权和专断的程度。法墨尔和里奇曼认为，如果一个国家教育水平太低，那么整个国家的生产组织都会滑坡。就是说：“组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构人员的整体素质。因此，一个国家教育的性质和质量是决定其管理者业绩水平的关键因素。如果一个管理者只能从文盲和未受过任何训练的农夫中挑选组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员，那么两者组建的组织机构将是完全不同的。”教育变量影响的两种不同观点教育变量观点1

在所有外部变量中，教育在改变社会----文化变量

社会----文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。

这一变量引起重视的原因，主要是基于以下问题的存在：

在不同文化中的决策活动和领导方式是否不同？拥有经验和受过良好教育的管理者和领导者从一个国家到另外一个国家的过程中到底会发生哪些变化？即领导方式对于跨文化是否适用呢？

西方学者对香港、美国和日本所进行的研究表明，领导方式的跨文化差别确实存在。

总之，在不同国家，“关心人”和“关心组织”的领导方式有着不同的表现形式。一个国家的文化有助于确定不同领导方式的表现与风格。可见，任何领导理论从其理想类型的角度来看，都是正确的，但是这些理论与规定必须与特定的环境结合起来，才能显示出其应有的价值。社会----文化内部环境指组织内部对领导活动产生制约和推动作用的各种要素的总和。主要包括以下要素：任务结构领导者的特质领导关系组织的性质与类别职位权力内部环境指组织内部对领导活动产生制约和推动作用的各种要素的总外部环境组织所处的外部环境是相同的吗？对这一问题，组织行为学已经得出不容质疑的结论：组织存在于不同类型的环境中。外部环境一般包括以下几个要素：政治权力的影响社会心理的沉淀外来文化影响程度的高低外部环境组织所处的外部环境是相同的吗？外部环境一般包括以下几领导环境对领导活动所产生的影响，可用下面的命题来概括：

领导环境的变化是推动领导变革的重要变量。

领导环境是决定领导有效程度的重要变量。领导环境的影响

特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。领导环境对领导活动所产生的影响，可用下面的命题来概括：领导演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！教育领导学刘志华教育领导学刘志华1.《领导学原理》，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。2.《领导学：理论、实践与方法》，王乐夫编著，中山大学出版社，2002年。3.《学校管理学》，萧宗六著，人民教育出版社，2002年。4.《领导者与领导过程》，[美]乔恩·皮尔斯等著，北京华译网翻译公司翻译，中国人民大学出版社，2003年。5.《领导》，[美]亨利·明茨伯格等著，思铭译，中国人民大学出版社，2000年。6.《领导：70位领导学家谈如何成为世界级领导者》，刘守英主编，中国发展出版社，2002年。7.《校长论：有效学校的创新型领导》，（美）杰拉尔德•C•厄本恩编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，2004年。8.《道德领导：抵及学校改善的核心》,萨乔万尼著,冯大鸣译,上海教育出版社，2002年。9.《领导学基础》,李成言主编,中央广播大学出版社，2004年。主要参考文献1.《领导学原理》，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。

学校领导的起源与发展

领导的含义与本质

含义与特性

学校领导的理论与发展

基本要素

特质理论

权变理论

行为理论领导者追随者领导环境

领导-成员交换理论

学校领导理论的新进展及其启示

自我领导理论学校领导的起源与发展领导的含义与本质含义与特性学校领

领导意味着群体过程的中心领导意味着人格及其影响领导意味着劝导服从的艺术领导意味着影响力的运用领导意味着一种行动或行为领导意味着一种说服的形式领导意味着一种权力关系领导意味着一种互动中逐渐形成的效果领导意味着一种分化出来的角色领导意味着一种实现目标的手段领导意味着结构的创始

领导的含义斯道格迪尔的界定：领导意味着群体过程的中心领导的含义斯道格迪尔的界定：西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说互动说结构说目标说领导(leadership)即在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境下，通过示范、说服、命令等途径，动员或指引下属实现群体目标的过程。

领导的含义西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说互动说结构说领导的特性与作用领导的属性领导的特点领导的作用与功能领导的特性与作用领导的属性领导的特点领导的作用与功能

领导者领导活动的基本要素

追随者（被领导者）

领导环境领导者领导活动的基本要素追随者（被领导者）领导环境西方领导理论对领导的三种不同理解1.从领导特质的角度去理解领导。2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。引子：

一则故事西方领导理论引子：一则故事

西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：

早期特质理论领导特质理论

（traitstheoriesofleadership）

英国前首相玛格丽特﹒撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……（一）这类研究一般从以下5个方面入手。生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质早期特质理论领导特质理论

（traitstheories领导特质理论

（traitstheoriesofleadership）

（二）亨利的特质理论亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质:成就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。（三）对早期理论的评价1．成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目2．缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。

结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。领导特质理论

（traitstheoriesoflea

特质理论的新进展詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究

1987年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。德克兰的领导素质“宪法模型”领导者的基本优良品质是相对稳定的

个性想像力行为信心20世纪80年代的研究新高潮特质理论的新进展詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究20世领导行为理论

领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的“第四种领导体制”领导风格连续统一体理论领导行为理论领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究1000多种刻画领导行为的因素领导行为四分图结构维度关怀维度领导行为描述问卷(LBDQ，leaderbehaviordescriptionquestion)低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀结构维度关怀维度20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图结构维1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格图。管理方格图1,9型管理。考虑员工需要，形成友好、愉快的组织气氛和工作步调。9,9型管理。靠愿意献身的员工完成工作，相互依存、信任和尊敬。5,5型管理。对人的关心和对生产的关心程度能保持平衡。1,1型管理。付出最低努力完成工作，保持组织士气。9,1型管理。人的因素对工作效率影响极小。高关心人低123487659123487659低关心生产高1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格卢因的领导风格理论

第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。专制型民主型自由放任型卢因的领导风格理论第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和利克特的“第四种领导体制”

利克特提出，领导方式或风格有四种类型：利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述：领导过程决策过程激励过程目标设置过程交流沟通过程控制过程相互作用过程绩效目标专权独裁式温和命令式协商式参与式利克特的“第四种领导体制”利克特提出，领导方式或风格有四

领导者作决策并宣布决策。领导者“推销”决策。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者规定一定范围，由下属决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导风格：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：

领导者个性因素被领导者的因素环境方面的权变因素领导者作决策并宣布决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导权变理论

在20世纪六、七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。案例领导权变理论在20世纪六、七十年代逐渐形

情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力领导风格：任务驱动、关系驱动

费德勒权变理论弗莱德．费德勒提出领导

测评工具：

(leastpreferredco-worker,LPC)(一)理论内容权变模型：“最难共事者”测验情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力费德勒权变理(二)理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。(二)理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。(二)理论评价批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。(二)理论评价批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。下属的准备就绪程度下属既不能胜任工作又不情愿工作。下属虽然能力不足但积极性较高。下属有工作能力却不愿意干工作。既有能力又愿意做他们的工作。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容领导的风格指导型(高工作－低关系）推销型（高工作－高关系）参与型（低工作—高关系）授权型（低工作－低关系）领导者根据下属准备就绪程度来选择适当领导风格。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容领导的风格领导者根情境领导理论本科教育领导学(一)课件豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径领导者-成员交换理论（leader-memberexchange，简称LMX）在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，高效的领导者-成员交互过程将导致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。圈内集团（in-group）圈外集团（out-group）对该理论的评价领导者-成员交换理论（leader-memberexc

教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformationalleadership)与交易式领导(transactionalleadership)道德领导(moralleadership)教学领导(instructionalleadership)分布式领导(distributedleadership)知识社会领导(leadershipforknowledgesociety)教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformat领导的特点

权威性系统性与互动性超脱性与全局性超前性与战略性服务性间接性领导的特点权威性领导的功能

引导功能

组织功能

指挥功能

控制功能

协调功能

激励功能

教育功能

决策功能领导的功能引导功能组织功能指挥功能控制功能协调功能案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变

杰克﹒克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。

位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”

一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。

同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”

这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。

“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。

杰克﹒克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变

杰克﹒克鲁“最难共事者”测验

(leastpreferredco-worker,LPC)

说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。

得分快乐87654321不快乐____

友好87654321不友好____

拒绝12345678接受____

紧张12345678轻松____

疏远12345678亲密____

冷淡12345678热情____

支持87654321敌意____

烦人12345678有趣____

易争吵12345678和谐____

悲伤12345678欢快____

外向87654321自闭____

背后毁谤12345678忠诚____

不可信赖12345678可信赖____

考虑周全87654321轻率____

凶恶12345678和蔼____

令人愉快87654321令人厌恶____

虚伪12345678真诚____

厚道12345678刻薄____

总分：______57分以下：LPC低分者，任务驱动型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，人际关系驱动型“最难共事者”测验

(leastpreferredco-权变模型领导者-下属关系

好

坏任务结构

结构清晰

结构模糊

结构清晰

结构模糊职位权力权力大权力小权力大权力小权力大权力小权力大权力小应采用的领导模式12345678

低LPC

中等LPC

高LPC低LPC

特定领导风格在特定情境下是高效的,任务驱动型领导在最有利和最不利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。权变模型领导者-下属关系交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要,通过管理手段不断地满足他们的需要,以换取他们积极的工作态度和高昂的士气。这种通过承诺和兑现奖赏,来完成领导者与员工之间的交换,被称作交易式领导。马斯洛的需要层次论之类的激励理论,都属于交易式领导。权变领导强调情景变数,主张领导方式的灵活性,与特定情景相匹配的领导行为,就是最好的领导行为。

转化式领导与交易式领导交易式领导与权变领导转化式领导强调领导者的主动性,主张通过组织文化和学习共同体的构建,去主动转化不利的情景,去唤起员工的专业德行,提升员工对工作价值的感悟水平,与员工一起共享组织的抱负。同时,转化式领导也强调“判断校长工作是否卓越的重点,不在于校长能提出多少,而在于他的下属能接受多少和改进多少”。而且,领导的一项重要职能就是培养他人成为改变他们自身的领导者(leadersofchangethemselves)。交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要,通过管理手段转化式领导的实例：上海市闸北八中

上海市闸北八中原先是一所薄弱初中,学习困难的学生占有很大的比例,学校的教师面对这些学生和不利的办学环境感到十分无奈。然而该校领导具有主动转化不利情景的意识和决心。学校通过调查研究,对学习困难的学生进行心理分析,认为所谓“差生”同样具有学习的潜能,只要改进教育方法,创造条件让学生体验多方面的成功,就能完善学生的心理品质,使他们成为学习的成功者。学校通过宣传和交流,把“失败是成功之母,成功更是成功之母”、“人人都可以成功,都可以成为成功者”、“成功是多方面的,不应局限于少数方面”等理念传递给教师、学生和家长,并推行“教师帮助学生成功”、“学生体验成功”、“学生自己争取成功”的三步策略,最终根本改变了学校的落后面貌,办学环境进入了良性循环,闸北八中的“成功教育”也成为名闻海内外的办学经验。转化式领导的实例：上海市闸北八中道德领导道德领导理论要回答两个基本的问题：

（一）学校的本质是什么？（二）校长拥有哪些领导权威、孰轻孰重、校长的第一要务是什么、校长的角色定位如何？

学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。

校长的权威要扩展：科层权威、心理权威、技术－理性权威、专业权威、道德权威。－－－－道德领导处于首要地位。

校长的第一要务：建设学习共同体共享的价值观、信仰、理念、理想。

校长的角色：领导者的领导者

道德领导

学校是一个学习共同体是道德理论最基本的一个假设。

学校不是一般组织，而是一个学习共同体鉴别出更为丰富的领导来源将道德领导置于首位把树立目的作为领导的一项重要职能领导角色的重新定位道德领导理论的主要内容道德领导理论及其文化意蕴大致反映在五个方面对我国学校管理理论与实践的启迪科层领导、人格领导都是交易式领导，都不会成功有效领导权威的来源，是对学校共同利益意识及对每个人的良好愿望、承诺与职责--------理念为本（道德领导模式）萨乔万尼从以理念治校出发对学校领导模式提出的假设，不无诱人之处。但理念如何推行与实施，恐怕仍然需要制度和政策作为附着物，也还要有领导者的坚韧执着，非此，理念是难以转化为有效的学校管理实践的。

学校不是一般组织，而是一个学习共同体道德领导理论的主要内容狭义：“校长所从事的与教师教学或学生学习有直接关系的行为或活动”，这些行为或活动主要包括树立明确的教学目标、配置教学资源、管理课程与教学、监督教师教学活动等。广义：“所有协助教学与影响学生学习的直接或间接的领导活动”，包括：决定学校的任务、管理教学、促进学校学习气氛。目前