如何提高自身管理力和领导力课件

致我们终将逝去的青春鲁东片区王玉静致我们终将逝去的青春如何提高自身管理力和领导力课件2正年轻要简单SIMPLE正年轻要强大POWERFUL

正年轻要自由FREE正年轻要简单SIMPLE正年轻要强大POWERFUL正年3轻松管+理的智慧轻松管+理的智慧4如何提高自身管理力和领导力课件5管理的含义管理者的职责如何让管理回归简单领导与管理管理的含义管理者的职责如何让管理回归简单领导与管理6Page

7管理的含义管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（德鲁克）管理就是决策。（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。

（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。（周三多）*管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源，进行计划、组织、领导和控制，以便有效地实现既定组织目标的过程。Page7管理的含义管理就是确切地知道要别人去做什么，7行走中。行走中。8

1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。享年95岁。尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，191．“分权与授权”才能引发学习动机

验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。

2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。

3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微

验证：BillGates、Google……已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。*德鲁克十大兵法1．“分权与授权”才能引发学习动机*德鲁克十大兵法10

4．不创新的风险，比创新高很多

验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。

5．顾客是企业存在的目的

验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师……”已成为企业成功的第一信条。

6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”

验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。

117．公司经营不能炒短线

验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。8．化社会问题为商机

验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。9．组织的目的不在管理人，而是领导人

验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。10．家族企业妨碍企业进步

验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。如何提高自身管理力和领导力课件12管理者的职责三大任务：

使工作富有成效

实现组织的特定目的

处理对社会的影响与承当社会责任五项工作：

制定企业目标

从事组织工作

从事激励和信息交流

对员工进行考核

对员工进行培训管理者的职责13管理者的终极使命：

绩效如何去追求绩效？

制定完整的绩效管理体系

管理者要注意沟通

让管理者和员工积极参与绩效的实现管理者的终极使命：14管理职能

归纳为

计划、组织、领导、控制四个方面管理企业的六项基本活动（经营六要素）：

技术、商业（经营）、财务、安全、会计和核心管理管理职能15计划、组织、领导、控制计划职能

对未来的活动进行规定和安排。是管理的首要职能。

在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括

预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）问题：我们是如何对项目销售目标实现制定计划的计划、组织、领导、控制16计划、组织、领导、控制组织职能

组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。

包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等。

要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。

还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”计划、组织、领导、控制组织职能17

领导职能

领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人。

（1）激励下属；（2）指导别人活动；（3）选择沟通的渠道；（4）解决成员的冲突。

计划、组织、领导、控制领导职能计划、组织、领导、控制18计划、组织、领导、控制控制职能

控制职能就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的实现。

控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。计划、组织、领导、控制19管理对象

人力：育人、选人、用人。

财力：生财、聚财、用财。

物力：采购、保管、供应、分配。

时间：合理分配。

空间：学科领域、技术服务项目。

信息：搜集、分析、利用和反馈。管理对象20有效决策的五大因素1、确定问题

面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。2、明确决策目的决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？（这些应具备的条件为“界限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）有效决策的五大因素21有效决策的五大因素3、确定解决方案解决问题的方案有哪些？这些方案需要什么条件？实施中可能遇到哪些阻力？需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。另外还要考虑大家能否接受最后管理者作出解决方案4、将决策转化为行动决策必须采取什么行动来落实？为了落实，决策需要让谁知道？由谁来采取行动？此行动应包括哪些内容？有效决策的五大因素3、确定解决方案22有效决策的五大因素5、充分考虑反馈的信息观察决策实施效果再做决策时对反馈时信息应有所考虑有效决策的五大因素23管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策；应该如何处理反方意见？要学会正确地学会妥协；作出决策后，要果断地执行；积极地同员工沟通；积极地激励员工！管理者做决策时务必做到：24让管理回归简单在企业最难的工作就是把复杂问题简单化八管+六理让管理回归简单25八管1、学会看大局2、管理者成为大家的榜样3、知人善用4、和下属打成一片5、学会授权和授压，帮助下属解决问题6、学会激励、表扬和批评7、承担自己的责任，不推诿8、以结果做导向管的着重点是改变人的态度，改变人的能力*检查自己，我有哪几条做得较好，那几条可以做得更好

八管1、学会看大局26六理1、确定要做的事情和目标2、确定组织架构，分而治之3、确定具体的岗位4、确定绩效和激励机制5、确定制度，用制度而不是个人魅力管理6、确定该流程，用流程而不是惩罚确保工作的质量“理”的着力点是改变事，改变流程，改变不合理的做法六理1、确定要做的事情和目标27管理就是指出目标和方向

定目标--谁负责--完成时间相应措施应得报酬和激励如何检核制定合理目标的六大原则制定尽量少的目标制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标目标和措施、资源相匹配阶段性目标是解决困难的好办法目标要有书面的记录管理就是指出目标和方向

定目标--谁负责--完成时间相28一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管29管理就是“胜而后战”

如何做计划1、以下而上，真正的未来，在于改变过去的做法。“零基准预算”不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己。2、每个人都参与预算，并了解预算背后的逻辑性胜兵先胜，而后求战（孙子兵法）首先做到有所准备，充分准备，立于不败之地。就是要做好一切准备，努力学习，掌握一切技能，学习一切知识，厚德载物，自强不息。只有这样才能在机会来了的时候能够抓住，把握住，不让机会流失掉，从而实现自己的人生理想。管理就是“胜而后战”

如何做计划30管理就是“以终为始”

“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。即“心智的第一次创造”与“实际的第二次创造”。做什么事情都需要先确定目标，即第一次创造，然后再通过实际的努力去实现目标，即第二次创造。在人生当中也是如此，首先要确定自己想要什么，即确立目标，然后再选择最好的方式去实现，即实现目标。从欲达到目标开始，倒推我们应该做什么，以终为始。

集团愿景--公司计划--片区指标--月度考核任务和下属讨论并制定合理的整体目标→告诉大家我们想达到的目标→研讨解决的方法和步骤提高团队的凝聚力和执行效率管理就是“以终为始”“以终为始”是以所有事物都经过31

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管32管理就是算账人的四个阶段：不会算账，算小账，算大账，不用算账对客户价值算算账：客户排队、客户升级、金牌客户在什么价格下我们能得到最大的客户，做好的回报沉没资本管理就是算账人的四个阶段：不会算账，算小账，算大账，不用算账33

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管34不要让自己成为公司的瓶颈管理者往往会成为员工发展的瓶颈学会“授权”把大部分自己不擅长，或抓而不紧的事，交给下属去做。如果你不去培养一个人，你就会永远找不到可以培养的人。教会别人，寻找、培养替代者，你才能进步不要让自己成为公司的瓶颈35更好的授权更多的人才授权是个长期的过程。监控和授权，有效地管理，使布置下去的任务和做出来的决定得以执行。必须要有相应的监控手段和相对应的奖惩内部备忘录--员工手册、人力资源管理手册每个人都成为合格的经理人，成为浩华发展的发动机更好的授权更多的人才授权是个长期的过程。36管理就是信任用信任及反应指导管理用人不疑，疑人不用。是挑选人的原则，不是管理人的原则。授信和监督结合。管理者和被管理者，动态的博弈关系。管理中相信一个人疑人要用。工作完善，回报信任。给与更多的授权和信任。管理就是信任用信任及反应指导管理用人不疑，疑人不用。37如何做到有效监督监控的工具和监控的措施监控最重要的环节一般通过抽查，而不是逐一检查监控是为了实现目标，而不是收集信息监控是为了改变未来，按照愿景去发展，而不是事后的纠正控制的六个步骤确定控制的范围确定控制的关键元素是什么确定控制的标准收集数据和信息衡量效果修正重点：成本控制业务流程控制风险控制如何做到有效监督监控的工具和监控的措施监控最重要的环节38监控的6个关键数据营业收入费用库存订单应收款现金流销售红线、实到款/可结佣金人力成本、物料及管理成本销售预约/后期房源、未进驻项目……销售确定/待进驻项目标的未到达销售款/待结佣金、保证金监控的6个关键数据营业收入销售红线、实到款/可结佣金人力成本39一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己

一个企业的成功不再依赖个人的成功，而在与团队的成功一、管理目标

40人才只能内部培养管理就是让别人帮你去完成任务。招聘和培养人才是每个管理者最重要的任务。四大要素任务，对人才给于厚望关注优点配备一个好师傅个人特质和岗位匹配做业务的人应该自己培养专业的人可以外部引进人才只能内部培养管理就是让别人帮你去完成任务。41经理人要上的3个台阶指挥从“自己做”到“让别人做”指导让别人做的更好发动让别人用不同的方法做得更好我自己现在在哪个台阶，如何升级？经理人要上的3个台阶指挥从“自己做”到“让别人做”42让好骨干变成好领导上岗之前做个管理者的培训，指导管理者的任务、原则、技能、工具和方法。给新提拔的人分配一个有经验的师傅或榜样。要求他自己不断的逐磨、歇息、反省、感悟、试错。给他成长的时间在你成为领导之前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。韦尔奇让好骨干变成好领导上岗之前做个管理者的培训，指导管理者的任务43管理幸福管理者的五项任务：制定目标、组织实施、作出决定、监督控制、培养人才。管理者的第六项任务，就是管理员工的幸福。赋予人生的意义。幸福就是别人需要你，快乐来自对别人有用。问题：你如何看待管理员工幸福？管理幸福管理者的五项任务：44沟通的三大纪律八项注意误区：用“猜测”“猜疑”取代沟通“说”而不“听”“听”而不“说”为了沟通而沟通，无目的的沟通冲突也是一种沟通沟通不是说话，而是改变行动沟通的三大纪律八项注意45沟通的三大纪律八项注意三大纪律：面对问题，而不要回避问题解决问题，而不是要去证明对方的错误换位思考，而不要固执己见八项注意：注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法要求反馈，而不是等待反馈承认错误，而不要顾及自己的脸面积极求得利益的平衡，不要隐瞒利益的冲突对事不对人减少非正常的越级沟通建立正式的共同渠道和机制有时需要非正式的沟通方式（私下一对一）沟通的三大纪律八项注意三大纪律：46

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己

47自我管理自我认识：认识自己的优势和劣势自我反省：对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价自我评价：对行为等不足之处进行反思自我激励：利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励自我调控：对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择自我监督：不定时地对自己的行为进行监督不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。优秀的管理者应该：

能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。浩华员工自我管理的要求有哪些？自我管理自我认识：认识自己的优势和劣势浩华员工自我管理的要求48浩华员工自我管理的要求良好的道德品质修养；树立远大目标；认同公司理念和文化；培养积极的心态；遵守公司的各项规章制度；善于学习如何加强自我领导能力；恪守诚信、胸怀美好愿景、具有使命般的热情、以身作则、敢于承担责任、激励而非批判、倡导协作、勇于变革、不怕牺牲、甘于奉献

恪守诚信、胸怀美好愿景、具有使命般的热情、以身作则、敢于承担责任、激励而非批判、倡导协作、勇于变革、不怕牺牲、甘于奉献1、认识自己的价值观2、有效掌控自己的时间3、“要事为先”4、继续学习浩华员工自我管理的要求良49给浩华管理者和员工的21条建议第一条：要按时完成任务如果你无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上级；第二条：缺资源不是借口如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上级要资源；第三条：明确岗位职责要求要尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，一定要和上级谈，而不是忍耐第四条：量力而为。上级经常要求你做很多事情。不能全部做到不要紧，尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉他你不能做到什么；第五条：懂得取舍不要同时想抓两只兔子。如果上级要求你同时抓两只兔子，你自己要做取舍，先抓到一只，再抓第二只。同时抓两只兔子，你的老板也做不到；给浩华管理者和员工的21条建议第一条：要按时完成任务如果你无50第六条：提出问题解决问题不光要提出问题，要给出自己的答案。上级喜欢的是既能看到问题，又能给出答案的人；第七条：反馈及时上级问到的事情一定要第一时间回复；第八条：想到上级之前。上级不再问的也要追踪到结束。上级喜欢的是他想到的你做了，他没想到的你也做了；第九条：榜样的力量给自己找个身边的榜样。通常你的领导就是最好的榜样；第十条：助人利己养成帮助别人的习惯，帮别人也是帮自己。这个世界最重要的资源是人脉，帮助别人是建立人脉最好的办法；第六条：提出问题解决问题不光要提出问题，要给出自己的51第十一条：乐于分享多和同事分享，分享不吃亏。领导喜欢的是不仅自己能干，还能帮助别人干好的人；第十二条：重视培养下属花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成一件事更大的成就感，你还会得到更多晋升的机会；第十三条：成为优秀的管理者管理人有三个台阶：指挥，指导，发动。要尽快上到更高的台阶，学会辅导，学会激励，学会启发；第十四条：“管”“理”结合不光会管人，还要会理事。理是事情的标准化，书面化，是经验总结，是流程梳理；第十五条：培养归零心态有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你。对待失败也是一样：总结一下为什么失败，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你；第十六条：学会感恩只有感恩的人才会快乐，只有感恩的人才会得到更多的帮助；第十一条：乐于分享多和同事分享，分享不吃亏。领导52第十七条：敢于表达不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意的要争论。领导喜欢能和他对话的人，不喜欢唯唯诺诺的人第十八条：台上交流，不在背后说别人和领导的坏话。有意见要当面谈，他们会感谢你的；第十九条：“低调”薪酬如果你觉得薪酬不公平，可以和领导说，但不要期望马上有改变，上司/老板可能有他们的难处；第二十条：能力大于薪酬不要争薪酬，要争培训。薪酬不是争来的，薪酬是挣来的。培训能提高你的能力，能力永远是你自己的；第二十一条：给领导成长空间给自己选择机会如果你觉得现在的领导不够好，想办法改变他。如果不能改变，你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下一个老板会比现在的好。第十七条：敢于表达不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意53领导者应该具备哪些能力？管理技能（T.H.C技能）

技术技能（TechnicalSkills）：应用专门知识和技能的能力。人际技能（HumanSkills）：与人共事、理解别人、激励别人的能力。概念技能（ConceptualSkills）：分析和诊断复杂情况的心智能力。领导者应该具备哪些能力？管理技能（T.H.C技能）54领导领导职能主要考虑：激励、沟通、指导这三个内容主要讲“领导”如何让下属发挥主观能动性，发挥积极性，以利于实现组织目标。

团队领导力金字塔领导领导职能主要考虑：激励、沟通、指导55伍顿的成功的团队领导力金字塔。这个金字塔由6层17个模块构成，如果一个领导者及其团队的目标是尽其所能，做到最好，那么，这些品质就是使他走向成功的要素伍顿的成功的团队领导力金字塔。这个金字塔由6层17个模块构成56领导与管理管理者需要提高什么？需要加强哪方面？需要在哪方面取得进步？领导者超出管理者的是什么?区别和联系典型现象：

1、管理脱轨——管理过度，领导力不足

2、强有力领导，不称职管理

3、管理无能领导与管理管理者需要提高什么？57关注领导者：盖子法则，影响力法则，过程法则，导航法则根基法则，直觉法则，吸引力法则，镜像法则关注追随者：增值法则，尊重法则，亲和力法则，接纳法则关注组织行为：核心圈法则，授权法则，制胜法则，动势法则，时机法则，优先次序法则，舍得法则，爆炸性倍增法则，传承法则关注领导者：58如何提高自身管理力和领导力课件59结束页（设计好之后可以删掉这个文本框哦）结束页60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61致我们终将逝去的青春鲁东片区王玉静致我们终将逝去的青春如何提高自身管理力和领导力课件63正年轻要简单SIMPLE正年轻要强大POWERFUL

正年轻要自由FREE正年轻要简单SIMPLE正年轻要强大POWERFUL正年64轻松管+理的智慧轻松管+理的智慧65如何提高自身管理力和领导力课件66管理的含义管理者的职责如何让管理回归简单领导与管理管理的含义管理者的职责如何让管理回归简单领导与管理67Page

68管理的含义管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（德鲁克）管理就是决策。（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。

（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。（周三多）*管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源，进行计划、组织、领导和控制，以便有效地实现既定组织目标的过程。Page7管理的含义管理就是确切地知道要别人去做什么，68行走中。行走中。69

1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。享年95岁。尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1701．“分权与授权”才能引发学习动机

验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。

2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。

3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微

验证：BillGates、Google……已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。*德鲁克十大兵法1．“分权与授权”才能引发学习动机*德鲁克十大兵法71

4．不创新的风险，比创新高很多

验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。

5．顾客是企业存在的目的

验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师……”已成为企业成功的第一信条。

6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”

验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。

727．公司经营不能炒短线

验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。8．化社会问题为商机

验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。9．组织的目的不在管理人，而是领导人

验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。10．家族企业妨碍企业进步

验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。如何提高自身管理力和领导力课件73管理者的职责三大任务：

使工作富有成效

实现组织的特定目的

处理对社会的影响与承当社会责任五项工作：

制定企业目标

从事组织工作

从事激励和信息交流

对员工进行考核

对员工进行培训管理者的职责74管理者的终极使命：

绩效如何去追求绩效？

制定完整的绩效管理体系

管理者要注意沟通

让管理者和员工积极参与绩效的实现管理者的终极使命：75管理职能

归纳为

计划、组织、领导、控制四个方面管理企业的六项基本活动（经营六要素）：

技术、商业（经营）、财务、安全、会计和核心管理管理职能76计划、组织、领导、控制计划职能

对未来的活动进行规定和安排。是管理的首要职能。

在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括

预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）问题：我们是如何对项目销售目标实现制定计划的计划、组织、领导、控制77计划、组织、领导、控制组织职能

组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。

包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等。

要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。

还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”计划、组织、领导、控制组织职能78

领导职能

领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人。

（1）激励下属；（2）指导别人活动；（3）选择沟通的渠道；（4）解决成员的冲突。

计划、组织、领导、控制领导职能计划、组织、领导、控制79计划、组织、领导、控制控制职能

控制职能就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的实现。

控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。计划、组织、领导、控制80管理对象

人力：育人、选人、用人。

财力：生财、聚财、用财。

物力：采购、保管、供应、分配。

时间：合理分配。

空间：学科领域、技术服务项目。

信息：搜集、分析、利用和反馈。管理对象81有效决策的五大因素1、确定问题

面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。2、明确决策目的决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？（这些应具备的条件为“界限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）有效决策的五大因素82有效决策的五大因素3、确定解决方案解决问题的方案有哪些？这些方案需要什么条件？实施中可能遇到哪些阻力？需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。另外还要考虑大家能否接受最后管理者作出解决方案4、将决策转化为行动决策必须采取什么行动来落实？为了落实，决策需要让谁知道？由谁来采取行动？此行动应包括哪些内容？有效决策的五大因素3、确定解决方案83有效决策的五大因素5、充分考虑反馈的信息观察决策实施效果再做决策时对反馈时信息应有所考虑有效决策的五大因素84管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策；应该如何处理反方意见？要学会正确地学会妥协；作出决策后，要果断地执行；积极地同员工沟通；积极地激励员工！管理者做决策时务必做到：85让管理回归简单在企业最难的工作就是把复杂问题简单化八管+六理让管理回归简单86八管1、学会看大局2、管理者成为大家的榜样3、知人善用4、和下属打成一片5、学会授权和授压，帮助下属解决问题6、学会激励、表扬和批评7、承担自己的责任，不推诿8、以结果做导向管的着重点是改变人的态度，改变人的能力*检查自己，我有哪几条做得较好，那几条可以做得更好

八管1、学会看大局87六理1、确定要做的事情和目标2、确定组织架构，分而治之3、确定具体的岗位4、确定绩效和激励机制5、确定制度，用制度而不是个人魅力管理6、确定该流程，用流程而不是惩罚确保工作的质量“理”的着力点是改变事，改变流程，改变不合理的做法六理1、确定要做的事情和目标88管理就是指出目标和方向

定目标--谁负责--完成时间相应措施应得报酬和激励如何检核制定合理目标的六大原则制定尽量少的目标制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标目标和措施、资源相匹配阶段性目标是解决困难的好办法目标要有书面的记录管理就是指出目标和方向

定目标--谁负责--完成时间相89一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管90管理就是“胜而后战”

如何做计划1、以下而上，真正的未来，在于改变过去的做法。“零基准预算”不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己。2、每个人都参与预算，并了解预算背后的逻辑性胜兵先胜，而后求战（孙子兵法）首先做到有所准备，充分准备，立于不败之地。就是要做好一切准备，努力学习，掌握一切技能，学习一切知识，厚德载物，自强不息。只有这样才能在机会来了的时候能够抓住，把握住，不让机会流失掉，从而实现自己的人生理想。管理就是“胜而后战”

如何做计划91管理就是“以终为始”

“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。即“心智的第一次创造”与“实际的第二次创造”。做什么事情都需要先确定目标，即第一次创造，然后再通过实际的努力去实现目标，即第二次创造。在人生当中也是如此，首先要确定自己想要什么，即确立目标，然后再选择最好的方式去实现，即实现目标。从欲达到目标开始，倒推我们应该做什么，以终为始。

集团愿景--公司计划--片区指标--月度考核任务和下属讨论并制定合理的整体目标→告诉大家我们想达到的目标→研讨解决的方法和步骤提高团队的凝聚力和执行效率管理就是“以终为始”“以终为始”是以所有事物都经过92

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管93管理就是算账人的四个阶段：不会算账，算小账，算大账，不用算账对客户价值算算账：客户排队、客户升级、金牌客户在什么价格下我们能得到最大的客户，做好的回报沉没资本管理就是算账人的四个阶段：不会算账，算小账，算大账，不用算账94

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己一、管理目标

二、管95不要让自己成为公司的瓶颈管理者往往会成为员工发展的瓶颈学会“授权”把大部分自己不擅长，或抓而不紧的事，交给下属去做。如果你不去培养一个人，你就会永远找不到可以培养的人。教会别人，寻找、培养替代者，你才能进步不要让自己成为公司的瓶颈96更好的授权更多的人才授权是个长期的过程。监控和授权，有效地管理，使布置下去的任务和做出来的决定得以执行。必须要有相应的监控手段和相对应的奖惩内部备忘录--员工手册、人力资源管理手册每个人都成为合格的经理人，成为浩华发展的发动机更好的授权更多的人才授权是个长期的过程。97管理就是信任用信任及反应指导管理用人不疑，疑人不用。是挑选人的原则，不是管理人的原则。授信和监督结合。管理者和被管理者，动态的博弈关系。管理中相信一个人疑人要用。工作完善，回报信任。给与更多的授权和信任。管理就是信任用信任及反应指导管理用人不疑，疑人不用。98如何做到有效监督监控的工具和监控的措施监控最重要的环节一般通过抽查，而不是逐一检查监控是为了实现目标，而不是收集信息监控是为了改变未来，按照愿景去发展，而不是事后的纠正控制的六个步骤确定控制的范围确定控制的关键元素是什么确定控制的标准收集数据和信息衡量效果修正重点：成本控制业务流程控制风险控制如何做到有效监督监控的工具和监控的措施监控最重要的环节99监控的6个关键数据营业收入费用库存订单应收款现金流销售红线、实到款/可结佣金人力成本、物料及管理成本销售预约/后期房源、未进驻项目……销售确定/待进驻项目标的未到达销售款/待结佣金、保证金监控的6个关键数据营业收入销售红线、实到款/可结佣金人力成本100一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己

一个企业的成功不再依赖个人的成功，而在与团队的成功一、管理目标

101人才只能内部培养管理就是让别人帮你去完成任务。招聘和培养人才是每个管理者最重要的任务。四大要素任务，对人才给于厚望关注优点配备一个好师傅个人特质和岗位匹配做业务的人应该自己培养专业的人可以外部引进人才只能内部培养管理就是让别人帮你去完成任务。102经理人要上的3个台阶指挥从“自己做”到“让别人做”指导让别人做的更好发动让别人用不同的方法做得更好我自己现在在哪个台阶，如何升级？经理人要上的3个台阶指挥从“自己做”到“让别人做”103让好骨干变成好领导上岗之前做个管理者的培训，指导管理者的任务、原则、技能、工具和方法。给新提拔的人分配一个有经验的师傅或榜样。要求他自己不断的逐磨、歇息、反省、感悟、试错。给他成长的时间在你成为领导之前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。韦尔奇让好骨干变成好领导上岗之前做个管理者的培训，指导管理者的任务104管理幸福管理者的五项任务：制定目标、组织实施、作出决定、监督控制、培养人才。管理者的第六项任务，就是管理员工的幸福。赋予人生的意义。幸福就是别人需要你，快乐来自对别人有用。问题：你如何看待管理员工幸福？管理幸福管理者的五项任务：105沟通的三大纪律八项注意误区：用“猜测”“猜疑”取代沟通“说”而不“听”“听”而不“说”为了沟通而沟通，无目的的沟通冲突也是一种沟通沟通不是说话，而是改变行动沟通的三大纪律八项注意106沟通的三大纪律八项注意三大纪律：面对问题，而不要回避问题解决问题，而不是要去证明对方的错误换位思考，而不要固执己见八项注意：注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法要求反馈，而不是等待反馈承认错误，而不要顾及自己的脸面积极求得利益的平衡，不要隐瞒利益的冲突对事不对人减少非正常的越级沟通建立正式的共同渠道和机制有时需要非正式的沟通方式（私下一对一）沟通的三大纪律八项注意三大纪律：107

一、管理目标

二、管理组织

三、管理决策

四、管理授权

五、管理人才

六、管理自己

108自我管理自我认识：认识自己的优势和劣势自我反省：对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价自我评价：对行为等不足之处进行反思自我激励：利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励自我调控：对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择自我监督：不定时地对自己的行为进行监督不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。优秀的管理者应该：

能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。浩华员工自我管理的要求有哪些？自我管理自我认识：认识自己的优势和劣势浩华员工自我管理的要求109浩华员工自我管理的要求良好的道德品质修养；树立远大目标；认同公司理念和文化；培养积极的心态；遵守公司的各项规章制度；善于学习如何加强自我领导能力；恪守诚信、胸怀美好愿景、具有使命般的热情、以身作则、敢于承担责任、激励而非批判、倡导协作、勇于变革、不怕牺牲、甘于奉献

恪守诚信、胸怀美好愿景、具有使命般的热情、以身作则、敢于承担责任、激励而非批判、倡导协作、勇于变革、不怕牺牲、甘于奉献1、认识自己的价值观2、有效掌控自己的时间3、“要事为先”4、继续学习浩华员工自我管理的要求良110给浩华管理者和员工的21条建议第一条：要按时完成任务如果你无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上级；第二条：缺资源不是借口如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上级要资源；