卓越领导力主要内容培训课件

卓越领导力培训1卓越领导力培训11本讲座的目标与特点：学习“易道”智慧，重塑领导思维了解领导与管理的区别掌握领导素质、能力关键要素应用太极思维，创建和谐组织提升执行能力新思路特点：2本讲座的目标与特点：学习“易道”智慧，重塑领导思维2psyt2本次讲座主要内容：一、重塑领导者二、领导新思维三、领导素质行为四、创建和谐组织五、领导能力习惯六、提升执行力新思路3本次讲座主要内容：33一、重塑领导者1.121世纪领导者面临的挑战1.2旧式领导风格有什么不好1.3新世纪卓越领导者能力1.4领导与管理的区别1.5领导力“金字塔”4一、重塑领导者1.121世纪领导者面临的挑战4psytim41.121世纪领导者面临的挑战当前的竞争格局：人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境。21世纪领导者面临的挑战：

要在21世纪的竞争环境里游刃有余，领导新思维、卓越素质和有效能力是企业生存必需的一部分。

51.121世纪领导者面临的挑战当前的竞争格局：人们常用超级51.2旧式领导风格有什么不好旧式领导的基本形式命令式层级体制控制方式下属（员工）61.2旧式领导风格有什么不好6621世纪后的核心竞争力要求随着全球化和世界新秩序的建立，21世纪以后的核心竞争力是创造一种社会架构的领导能力，而这种社会架构必须能促生智力资本。智力资本指的是观点、经验、创新、知识和专业技能。这才是紧要之处。重新构造和重新设计的作用有限，而需要的理念和再造。用旧式的领导力无法吸引并留住人才的，鞭子和铁链也无助于激发创造性。要想人尽其才就得授权，给他们支持，让大家按自己的方式去做事。721世纪后的核心竞争力要求随着全球化和世界新秩序的建立，2171.3新世纪卓越领导者能力进入新世纪美国企业卓越经理应该重点提高四种能力：81.3新世纪卓越领导者能力进入新世纪美国企业卓越经理8ps81.3新世纪卓越领导者能力新世纪日本企业卓越领导者应具备三种重要能力：91.3新世纪卓越领导者能力新世纪日本企业卓越领导者应具备991.3新世纪卓越领导者能力欧州卓越领导者的能力：101.3新世纪卓越领导者能力欧州卓越领导者的能力：10psy101.4领导与管理的区别当我在一名管理者手下工作的时候，我只能发挥20％的能力，很大程度上因为我没有行动自由，或许还因为我害怕可能会犯错误；可当我在领导者手下的时候，我就感到兴奋、自由、更富创造力、精力更充沛、无所忧惧，我能拿出80％的能力。领导者做正确的事，而管理者把事做正确。对管理者，你是为他工作；而对领导者，你是同他共事。111.4领导与管理的区别当我在一名管理者手下工作的时候，我只11领导行为特性革新的独特的开拓的激励他人的信任和授权的长期的解决做什么和为什么的问题管理行为特性行政的/事务性的具体的维持性的依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题领导行为与管理行为的对比12领导行为特性管理行为特性领导行为与管理行为的对比12psyt12初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理目前执行项目目标具体工作的重点管理工作的环境领导艺术未来规划与发展方向全球重点创造工作氛围领导与管理工作重点的变化13初级管理人员管理目前执行项目目标具131.5领导力“金字塔”

思维方式素质行为能力习惯“中道”思维团队思维创新思维“4E+1E”的领导能力模型要事管理能力选人用人能力细节管理能力领导特质理论领导行为理论领导权变理论现代激励理论卓越领导者的五种行为141.5领导力“金字塔”思维方式素质行为能力习惯“中道”14二、领导者新思维2.1“中道”思维2.2愿景、使命引领一切2.3乾坤趋势管理理论2.4乾坤趋势管理理论应用15二、领导者新思维2.1“中道”思维15psytime.or152.1“中道”思维“天人合一”与系统思考“阴阳之道”与辩证思维“变易不居”与创新思维“往来无穷”与太极思维162.1“中道”思维16162.1.1“天人合一”的内涵“天人合一”的内涵可从三方面来理解：①指一种对应关系

②指一种理想境界（人天合一）③指一种顺应原则“法人”，必须符合“三道”规律。172.1.1“天人合一”的内涵“天人合一”的内涵可从三方面来17“天人合一”与系统思考中国传统文化与新未来彼德-圣吉在序言中说：“我们可能已快走到这条路的尽头了”。中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。重新观照整体

第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解一个事物的系统。18“天人合一”与系统思考中国传统文化与新未来18psytime18影响企业经营的外部因素顾客行业宏观环境通过宏观环境分析，培养市场敏感度，感知市场变化趋势。竞争者通过行业分析，了解自己在行业中的位置，采取正确的市场竞争战略。通过竞争者分析，明确直接的竞争对手，以及企业的生存空间。通过顾客分析，明确谁是企业的顾客，以及顾客的需求。19影响企业经营的外部因素顾客行业宏观环境通过宏观环境分析，培养192.1.2“阴阳之道”与太极思维易道基本原理一：一阴一阳谓之道阴阳202.1.2“阴阳之道”与太极思维易道基本原理一：阴阳20p20“太极思维”与《基业长青》书中持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。作者特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的“非此即被”的二分法来框限自己。长寿公司的长寿密诀《基业长青》书中反复引用太极图说明这些公司独特的管理哲学，这些高瞻远瞩公司能够……这正是太极思维保持平衡的高明之处。21“太极思维”与《基业长青》书中持续运用中国二元哲学里的阴阳太21应用太极思维，转变理念金融危机环境下，企业如何选择：求“发财”与求生存追求市场占有率与追求赢利追求虚利润与追求现金流开源与节流22应用太极思维，转变理念金融危机环境下，企业如何选择：22p22“企业太极”和企业战略能力资源核心竞争力

独特的企业竞争力23“企业太极”和企业战略能力资源核心竞争力独特的企业竞争力232.1.3“变易不居”与创新思维《易经》的名称，本身就有变化的含意，《易经》的思想，就在启示天地万物生成发展的变化法则。“阴阳消长”是掌握“变易”的主要方式，也是“变易”的原理。“阴阳消长”亦可反映相反相成，物极必反，盛极必衰和祸福相依的哲学。易道基本原理二：一阖一辟谓之变242.1.3“变易不居”与创新思维《易经》的名称，本身就有变24“变易不居”与管理原理变易原则应用：弹性原则、权变原则、创新原则。

不易原则反映了管理的根本属性问题，同时又认为这个变化是有规律的。简易原则最卓越的管理应是最简单的管理。《系辞传》上说：易则易知，简则简从。易知则有亲，简从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。25“变易不居”与管理原理变易原则应用：弹性原则、权变原则、创252.1.4“往来无穷”与企业轮回

“穷则，则，则”易道基本原理三：往来无穷谓之通262.1.4“往来无穷”与企业轮回“穷则262.2愿景、使命引领一切⑴共同愿景与组织使命⑵“象、数、理”与中华世纪⑶

为什么企业要有愿景？272.2愿景、使命引领一切⑴共同愿景与组织使命27ps27⑴、共同愿景和战略使命共同愿景是组织共同愿望的景象，是一幅描述组织要到那里去，以及那里是什么样子的图画。是一种企业为之奋斗的意愿，它应该是不可轻易实现的目标，需要跨越时空的想象力。它可以是10年、20年甚至是30年。战略使命针对企业外部，描述了一个企业的目标及所从事的经营领域和市场范围。一个有效的战略使命面向所有的利益相关者，决定企业的独特性，并且鼓舞人心。愿景、使命是正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言。28⑴、共同愿景和战略使命共同愿景是组织共同愿望的景象，是一幅描28“象、数、理”预示：21世纪是中华世纪“象”：“易者，象也”“数”：第一次，第二次，第三次，第四次，第五次，“理”：⑵、周易智慧与中华世纪29“象、数、理”预示：21世纪是中华世纪⑵、周易智慧与中华世纪29中华世纪的到来美日黯淡，金砖出彩。500强“国家方阵”微调，世界经济悄然变局全球知名机构及诺贝尔奖得主对未来的预见30中华世纪的到来3030⑶、为什么企业要有愿景？企业没有共同愿景，就好象一艘航船在海上漂泊。共同愿景对企业来说就好象人与希望。人生没了希望，生活就失去了动力，生命也就没有了意义。愿景的作用有五点：明确使命、目标，追求内心想要的；找到一种快乐的激情；形成创造性动机（不是约束性动机）；进行创造性学习（不是适应性学习）；整合资源，突破障碍，实现愿景。31⑶、为什么企业要有愿景？企业没有共同愿景，就好象一艘航船在海31世界第一CEO，伟大职业经理人的成功因素争第一的思想和信念改革创新的管理激情永存不断学习和自我反省持续不断地设计企业的未来敢用敢冒风险的人准确的市场定位用正确的人，正确的做事32世界第一CEO，伟大职业经理人的成功因素争第一的思想和信念322.3“乾坤趋势管理”理论1、《周易》周期变化与乾坤趋势预测管理2、乾坤趋势管理的基本规律：3、乾坤趋势预测管理的启示：阴阳消长、相反相成、物极必反、否极泰来、盛极必衰

将“乾坤趋势管理”理论应用于人生、工作、企业经营、投资、教育子女、心理调整等方面，都可以取得意想不到的效果，证明了《周易》智慧的无边威力。332.3“乾坤趋势管理”理论1、《周易》周期变化与乾坤趋势预33乾坤趋势管理--乾卦解析用九：见群龙，无首吉。上九：亢龙有悔。九五：飞龙在天，利见大人。九四：或跃在渊，无咎。九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。九二：见龙在田，利见大人。初九：潜龙勿用。乾：元，亨，利，贞。34乾坤趋势管理--乾卦解析用九：见群龙，无首吉。34psyti34乾坤趋势管理--坤卦解析用六：利永贞。上六：龙战于野，其血玄黄。六五：黄裳元吉。六四：括囊，无咎、无誉。六三：含章可贞，或从王事，无成有终。六二：直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。坤：元亨，利牝马之贞。君子有攸往，先迷后得主。利西南得朋，东北丧朋。安贞吉。35乾坤趋势管理--坤卦解析用六：利永贞。35psytime.o352.4“乾坤趋势管理”应用历史潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。顺势，就是顺应历史潮流，促进事业的成功。联想与中国经济同步成长“经营之神”赢在两大法宝：362.4“乾坤趋势管理”应用历史潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆36李嘉诚的成功因素诚信第一双赢和多赢的理念洞察市场的能力把握住时代的脉搏善于抓住机会华人首富李嘉诚观点：

李嘉诚先生的投资哲学：李嘉诚在这里应用了《易经》的智慧。37李嘉诚的成功因素诚信第一华人首富李嘉诚观点：李嘉诚先生的投资37三、领导素质行为思维方式素质行为能力习惯领导特质理论领导行为理论领导权变理论现代激励理论卓越领导者的五种行为38三、领导素质行为思维方式素质行为能力习惯领导特质理论38ps383.1领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导？什么是领导力的决定因素？领导者区别于普通人的到底是什么？393.1领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。39最受爱戴的领导者10个特点（1）.正直诚实（6）.善于提供支持（2）.高瞻远瞩（7）.襟怀宽广（3）.鼓动性强（8）.才智过人（4）.精明能干（9）.直率坦诚（5）.公平公正（10）.勇于承担责任

——资料来源与BarryPosner和JamesKouzes的一项报告40最受爱戴的领导者10个特点（1）.正直诚实40评价最不受欢迎的领导特征孤独不合群性格暴躁/易怒不善交际 含糊其辞自私冷酷无情刚愎自用缺乏合作41评价最不受欢迎的领导特征孤独不合群41413.2领导行为理论1、领导行为的类型：2、俄亥俄州大学领导行为四分图

（对人的关心、对工作的关心）3、管理方格理论：

423.2领导行为理论42421．领导行为的类型：专制或独裁型（权威型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。431．领导行为的类型：专制或独裁型（权威型领导）：43psyt432、俄亥俄领导行为四分图（高）↑关心人|（低）低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人（低）—抓组织→（高）442、俄亥俄领导行为四分图（高）↑低组织高组织低组织高组织（低443、管理方格图987654321高对人的关心程度低123456789低对工作的关心程度高（1,9）乡村俱乐部式管理强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对经营生产、指挥监督、规章制度等重视不够（9，9）团队式管理组织目标与个人需要有效结合，工作效率高；共同的利益使得员工相互团结，并由此形成相互信任和尊敬的关系（5，5）组织人管理维持职员的士气和工作投入之间的平衡，从而获得的工作绩效，但缺乏革新精神和创造性（1，1）贫乏的管理以最低限度的努力来完成工作任务和维护组织的成员关系，对人和对生产两个因素都很少关心（9，1）任务型管理重点放在对工作的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，以便实现目标453、管理方格图9高12453.3权变理论领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。一般为：

命令式--“高工作、低关系”

说服式--“高工作、高关系”

参与式--“低工作、高关系”

授权式--“低工作、低关系”。463.3权变理论领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的463.4现代激励理论（1）三种需要理论：成就、权力、归属（2）期望理论：努力程度＝绩效吸引力×概率（3）公平理论：自己收入与付出与他人比较相对因素473.4现代激励理论（1）三种需要理论：47psytime473.5卓越领导的五种行为483.5卓越领导的五种行为4848领导的五种行为与十个使命以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心③展望未来，想像令人激动的各种可能④诉诸共同愿景，感召他人为共同愿景奋斗①明确自己的理念，找到自己的声音②使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样⑤通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会⑥进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习⑦通过强调共同目标和建立信任来促进合作⑧通过分享权力与自主权来增强他人的实力⑨通过表彰个的卓越表现来认可他人的贡献⑩通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利49领导的五种行为与十个使命以身作则③展望未来，想像令人激动的各49四、创建和谐组织1、群体与团队2、“太极”与“和谐管理”3、如何打造“五行”团队4、团队思维：六顶思考帽50四、创建和谐组织1、群体与团队50504.1群体与团队群体Group：

为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体类型：正式群体Formal非正式群体Informal群体凝聚力的影响因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模成员性别构成外部威胁以前的成功经验514.1群体与团队群体Group：群体凝聚力的影响51工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体与工作团队的对比4.1群体与团队52工作群体工作团队个人目标团队和个人目标目标协同配合责任技能工52团队WorkTeamWorkTeam：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队：是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形成团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望，团队成员的个人成功要依靠团队其他成员。团队成员的知识与技能互为补充。53团队WorkTeamWorkTeam：通过成员的53团队精神团队精神：是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。主要包括三方面：1、吸引力：共同的利益、集体的任务、相同的价值观、亲密的感情。2、追随力：团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。3、约束力：指挥权力、规章制度、组织纪律。54团队精神团队精神：5454高效和谐团队一致的承诺分享成果相关的技能相互的信任谈判技能如何打造高效和谐的管理团队55高效和谐团队一致分享相关的相互的谈判如何打造高效和谐的管理团554.2“太极”与“和谐管理”“太极图”，充分体现了：

的“和谐”哲学思想。564.2“太极”与“和谐管理”“太极图”，充分体现了：56p56保合太和是管理者追求的目标从字义上分析，“和”指不同元素的自然结合状态，“合”指对不同元素的有意识地加以整合。以“和合”来概括易学的管理取向，主要是取其在“和而不同”、“求同存异”的基础上，倡导和谐、合作之意。“太和”是一种和谐、统一、兼容的自然境界、社会境界、政治境界，是儒家追求的最高理想境界。“太和”也是管理者所追求的目标。卡内基的墓碑唐太宗的团队57保合太和是管理者追求的目标从字义上分析，“和”指不同元素的自57“礼之用，和为贵”孔子的弟子有若在《论语》中说：“礼之用，和为贵”。这里的“礼”，指的是国家的根本制度和大政方针，指的是周礼；“和”，不单纯是和气的和，也不是一般意义上的和谐之意，而是指国家政权的和谐与社会形态的和谐。“贵”，为最好、最高、值得珍重之意。所谓“和为贵”，就是认为和谐是天底下最宝贵的价值，是人世间最美好的状态。“天时不如地利，地利不如人和”

58“礼之用，和为贵”孔子的弟子有若在《论语》中说：“礼之用，和58“和而不同”的上下关系孔子从君子与小人差别的角度指出“和”与“同”的不同，他指出：“君子能协调不同意见，却不盲从趋同；小人只是盲从趋同，而不能达到真正的和谐。”中国古代君臣关系中“和而不同”的典范柳传志和而不同搭班子59“和而不同”的上下关系孔子从君子与小人差别的角度指出“和”与594.3如何打造“五行”团队木、火、土、金、水五行相生相克604.3如何打造“五行”团队6060五行相互关系-相生相克五行的“行”字有行进的意味，原是一个动态名词，也是“变易”的形式。五行的相生相克亦是一个“变易”的动态过程。──>代表相生

---->代表相克61五行相互关系-相生相克五行的“行”字有行进的意味，原是一个动61五行与企业的组织关系62五行与企业的组织关系62624.4团队思维

----六顶思考帽爱德华·德·波诺博士被誉为20世纪创新思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”。他首创“横向思维”和“水平思考法”--收入《牛津英语词典》有别于常规的依赖“辩论和批判性思维”解决问题的方法，“六顶思考帽”、“水平思考法”已经成为“激发组织成员智力潜能的思维管理工具”。634.4团队思维

----六63爱德华思维的成功典范波诺博士的思维训练在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了广泛的推广和肯定。1984年洛杉矶奥运会，彼得·尤伯罗斯应用德·波诺的水平思考法使奥运会实现赢利1.5亿美元，他将自己的成功归功于接受波诺的创新思维培训。在1990年，IBM公司把六顶思考帽作为公司员工的核心课程，对世界各大分公司的4万名经理进行了培训。IBM体会：在协调来自不同团体、背景各异的人方面，波诺提出了快速解决问题的工具。德国西门子公司甚至让其全部37万名员工学习他的思维课程，培训后产品开发时间减少30％。64爱德华思维的成功典范波诺博士的思维训练在全世界50多个国家的64联想集团柳传志：“…打造一个有创新能力的企业，绝不仅仅靠一两个天才的突发奇想，而是靠整个企业团队的整体创新来实现。波诺先生的《六顶思考帽》曾为我们提供了一种崭新的思维工具，解决了企业内的很多实际问题，对于培养企业团队的创新能力尤有助益。”芬兰最大的跨国公司ABB：“…在改善团队合作上，结果证明这种思维方式确实十分有效，尤其是在跨国团队里，人们通常需要很长一段时间来彼此了解，彼此适应文化的差异。六顶思考帽帮助我们在2天内就取得了过去需要30天才能取得的成果。”65联想集团柳传志：“…打造一个有创新能力的企业，绝不仅仅靠一65局限性思维对抗性思维局限性思维容易——从自身的角度进行考虑；从片面的角度进行考虑；情绪会影响思维的效率。对抗性思维容易——指出错误可以有利于进一步提高；容易引起争论，破坏关系缺乏建设性、计划性和创新。传统思维的误区66局限性思维局限性思维容易——对抗性思维容易——传统思维的误区66平行思维同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考局限性思维对抗性思维替代传统思维的方法67平行思维局限性思维替代传统思维的方法67psytime.or67平行思维的工具---六顶思考帽为什么是帽子？不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。容易转换思考方式。帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更加有组织性，更有创造性。六顶思考帽的价值对即将扮演的角色做了明确规定。设立游戏规则，成为一种思维的语言。投射注意力。方便。68平行思维的工具---六顶思考帽为什么是帽子？68psyt68白帽思维（WH）一种有效地获取信息的技巧。白色思考帽像白纸，代表中性和客观。它思考的是客观的事实和数据。尽可能使用白帽子启动会议69白帽思维（WH）一种有效地获取信息的技巧。69psytim69红帽思维（RH）决策时恰当的情感、直觉和预感红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。任何决策都有主观性；红色代表果断决策。70红帽思维（RH）决策时恰当的情感、直觉和预感70psytim70黑帽思维（BH）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。71黑帽思维（BH）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索71黄帽思维（YH）如何在评估中使用逻辑性正面探索方式黄帽象征着光明和乐观，它可以帮助你采用积极、乐观的思维方式。黄帽思维强调的是益处和价值。72黄帽思维（YH）如何在评估中使用逻辑性正面探索方式72psy72青帽思维（GH）创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。青帽是创造性思维：73青帽思维（GH）创造性地真正意义及设计创造性解决问题的73蓝帽思维（HH）变换认知，一种有效地主持会议不可或缺的技能蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，对思维过程进行控制，它可以控制其他思维。74蓝帽思维（HH）变换认知，一种有效地主持会议不可或缺的技能774如何使用六顶帽子？六顶帽子不是对思考者的分类。每个思考者应该会用所有的帽子。六种思考规则可以由你选择。帽子可以单独使用，也可以系统进行使用、多次使用。在使用六顶帽子的时候，不要提到它们的功能。每种帽子都有限定的时间，不能无限制的使用。75如何使用六顶帽子？六顶帽子不是对思考者的分类。每个思考者应该75单独或系统使用六顶思考帽76单独或系统使用六顶思考帽7676五、领导能力习惯思维方式素质行为能力习惯“4E+1E”的领导能力模型要事管理能力选人用人能力细节管理能力77五、领导能力习惯思维方式素质行为能力习惯“4E+1E”的77Edge魄力（果断）Energizer

魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision

眼力（展望）5.1“4E+1E”的领导能力模型78EdgeEnergizerExecuteEthicsEnvi785.1.1展望、眼力，预见能力广博的科学文化知识精湛的专业知识娴熟的管理知识远见卓识的预见能力多谋善断的决策能力统筹全局的运筹能力795.1.1展望、眼力，预见能力广博的科学文化知识79psy79对市场未来发展的趋势分析对顾客及其需求的敏锐把握对行业未来发展的科学判断预见能力80对市场未来发展的对顾客及其需求的对行业未来发展的预见能力8080人类历史工业和科技革命过程第五次科技革命?第四次科技革命：（20世纪90年代--）第三次科技革命：（20世纪40-50年代）第二次工业革命：（19世纪70年代）第一次工业革命：（18世纪60年代）

81人类历史工业和科技革命过程第五次科技革命?81psytim815.1.2热情、魅力，激励能力满足需求尊重员工沟通激励合理授权825.1.2热情、魅力，激励能力满足需求82psytime82马斯洛：层次需要理论83马斯洛：层次需要理论8383摩托罗拉中国电子公司的人才观承认每个人的价值；尊重每个人的权利；把合适的人放到合适的岗位上；（位得其人、人得其位）满足人们提升的愿望；为人才发挥才能创造有序的宽松的环境；尊重人才去留的选择，给人才以流动的机会。84摩托罗拉中国电子公司的人才观承认每个人的价值；84psyti845.1.3魄力、果敢敢为人之所不敢为敢想人之所不敢想855.1.3魄力、果敢敢为敢想8585企业必须“把握变化，抓住机遇”领导者的魄力从何而来？如何正确地决断？86865.1.4执行、创新有了好的战略重要的是执行有了好的理念关键也是执行875.1.4执行、创新有了好的战略87psytime.or875.1.5道德，诚实、守信“盛德大业”为解决管理伦理问题指明了方向。《易传》反复强调学问思辩、进德修业，挖掘人的德性。《周易》的功利价值蕴涵着管理的合理选择。“义”就是对利益的合理分配。在“利人”和“利己”这个问题上，有自利利人、损己利人、损人损己、损人利己等几种价值选择。佛教认为：885.1.5道德，诚实、守信“盛德大业”为解决管理伦理问题88“进德修业”才能成就百年老店西门子（1847年成立）的理念美国安然的辉煌和倒闭南京冠生园因月饼事件而倒闭《商人道德决定中国未来》89“进德修业”才能成就百年老店8989最受爱戴领导者的10个特点1、诚实87%2、高瞻远瞩71%3、鼓动性强68%4、精明能干58%5、公正49%6、善于提供支持46%7、襟怀宽广41%8、才智过人38%9、直率34%10、勇敢33%90最受爱戴领导者的10个特点1、诚实90六、提升执行力新思路6.1《道德经》之执行智慧6.2细化---大事化小，抓大放小6.3细分---分解到人、合理授权6.4细节---注重细节，防微杜渐91六、提升执行力新思路6.1《道德经》之执行智慧91psyt916.1《道德经》之执行智慧第六十三章终不为大天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。第六十四章慎终如始其安易持，其未兆易谋。其脆易泮，其微易散，为之于未有，治之于未乱。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。民之从事，常于几成而败之。慎终如始，则无败事。926.1《道德经》之执行智慧第六十三章终不为大92psy926.2细化---大事化小，抓大放小6.2.120/80法则6.2.2四象限原则6.2.3关键业绩指标-KPI6.2.4平衡记分卡936.2细化---大事化小，抓大放小93psytime.or936.2.120/80法则在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在人们有组织的努力中，少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。946.2.120/80法则在任何特定的群体中，重要的因子通94“好钢用在刀刃上”威廉·穆尔的故事应该把精力用在最有成效的地方例如：保持焦点。一次只做一件事情，一个时期只有一个重点。花少时间得大功效。做事做重点，成为重要的管理要诀。

95“好钢用在刀刃上”威廉·穆尔的故事95956.2.2四象限原则

·迫切的问题·预防措施

·限期完成的·增进自己的能力会议或工作 ·价值观的澄清

·紧急情况 ·计划及准备工作

·人际关系的建立

·真正的再创造

·造成干扰的事、电话 ·忙碌琐碎的事情

·信件、报告 ·广告函件

·会议 ·电话

·许多迫在眉睫的急事 ·浪费时间的活动

·符合别人期望的事情 第一象限第四象限第二象限第三象限紧急不紧急不重要重要966.2.2四象限原则 第一象限第四象限第二象限第三象96ABC顺序的做事原则鹅卵石与时间管理按照事情的重要紧急程度来确定优先顺序A：对这种事情我们的态度是马上处理，防止危机进一步扩散；B：虽然不紧急但是一定要花很多时间；C：事情虽然不是很重要，但是怎能不处理。所以要尽量减少这类事情的发生，无意义的闲聊应该杜绝。97ABC顺序的做事原则鹅卵石与时间管理97psytime.97情境分析：陆经理的一天……陆经理是某公司大区经理，他的下属有办事处经理、秘书和基本员工，今天陆经理上班了。①上班后，某办事处王经理打电话告急，请他帮助解决用户对王经理申诉的问题，这个电话刚刚接完，②秘书就提醒他我们和A公司的一个大项目的合同谈判马上就要开始了，我们要写一份准备报告了，陆经理一听急了，马上和秘书坐下来着手准备写这份报告，这时，③一位资深的部属突访陆经理，请求他帮助解决他家庭突发的一个问题，那么陆经理非常热情，拿起电话跟行政部门联系，跟行政部门的电话刚刚接通，④陆经理的另外一个办事处经理又打电话来，告知这位经理的手底下一名员工突然辞职了，并且办事处的物品被盗了，怎么解决呢请求陆经理指示，叫他去一次，⑤这时陆经理觉得力不从心了，他就责令秘书，你去给我接这个电话，解决这个问题，他自己继续和行政部联系，98情境分析：陆经理的一天……陆经理是某公司大区98⑥秘书接完电话做好电话记录随即就把问题上交给陆经理，这时陆经理有些发火，就责备这个秘书，那么秘书不太高兴，⑦陆经理指示秘书马上给B公司写一封信，因为我们与这家公司的合作项目就要到期了，这封信马上要写，我们要联系一下，⑧就在这时，陆经理约见的一位新上任的办事处经理，按照约见时间到达了约见地点办公室来了，因为他上任之前陆经理要对他进行工作指示、提出要求，但这时陆经理已经忘记这件事情了，经过提醒以后他才想起来有这样一个约见，⑨但这时陆经理一看表，马上要外出赶开一个会议，这时他不得不把资料扔给新上任的办事处经理叫小杨，他说你先上任吧，上任之后找感觉，感觉一到你就上手了，然后陆经理匆匆走出大门，⑩这时正看见他的一个重要客户正驱车从他公司门口走过，他赶忙截住他询问客户订单的事情，但这个客户告诉他，由于你们工作的推诿我们已经另找别人了，这个订单就黄掉了，这时陆经理脚一软坐在地上，站不起来了……99⑥秘书接完电话做好电话记录随即就把问题上交给陆经理，99第一象限第四象限第二象限第三象限紧急不紧急不重要重要100第一象限第四象限第二象限第三象限紧急不紧急不重要重要100p1006.2.3关键业绩指标-KPI关键业绩指标的定义关键业绩指标的价值关键业绩指标的分类关键业绩指标选择关键业绩指标与工作目标设定的配合

1016.2.3关键业绩指标-KPI关键业绩指标的定义101ps101关键业绩指标的定义关键业绩指标（KPI）是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。关键业绩指标的特点：基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业务驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性102关键业绩指标的定义关键业绩指标（KPI）是用来衡量某岗位工作102关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行。为业绩管理和上下级交流沟通奠定客观基础。使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况。使管理人员集中精力对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营。103关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行。103psytim103关键业绩指标基于对公司战略目标

的分解，并反映关键业绩驱动因素创造股东价值总体战略分解反映关键业绩驱动因素投资资本回报率关键业绩指标提高经营效益提高营运效益扩大收入组织管理水平消减成本费用加快资产周转提高资产利用率优化投资方案保护资源吸引和鼓励人才改进技术市场占有率、批零比新客户业务量产销率现金收入回收率生产成本制造费用总销售收入利润总额产品价格与进口产品价格差异提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价104关键业绩指标基于对公司战略目标

的分解，并反映关键业绩驱动因104关键业绩指标分类105关键业绩指标分类105105KPI的选择---标杆基准法Benchmark是标杆、基准的意思。Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进最优策略的程序与方法Benchmarking源于美国施乐公司，1979年标杆基准法的操作流程106KPI的选择---标杆基准法Benchmark是标杆、基准的106KPI的选择---内部导向法基于企业的愿景与战略的成功关键设计法(keysuccessfactors)建立公司级的KPIs、建立部门级的KPIs、建立岗位的KPIKPI的选择---内部导向法基于企业的愿景与战略的成功关键设107关键业绩指标的选择标准

一切指导完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备基于企业的整体战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量108关键业绩指标的选择标准一切指导完成的最终结果必须是“108KPIs与工作目标的配合公司战略及业务单元业务计划监督标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工关键业绩指标的收集与创新筛选与公司战略及计划密切相关指标明确各岗位数量化平衡发现关键价值驱动因素配合政策与竞争力分析的需要借鉴先进经验109KPIs与工作目标的配合公司战略及业务单元业务计划监督标准及109KPIs在管理循环中的作用KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标。测量行动计划KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门及个人提供反馈110KPIs在管理循环中的作用KPIs将有助于建立基于：测110（BalancedScorecard,BSC)1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作《平衡记分卡》，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。根据GARTNERGROUP的调查，到2000年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论：平衡计分卡是75年来最具影响力的战略管理工具。6.2.4平衡记分卡111（BalancedScorecard,BSC)6.2.4111BSC的提出背景财务报告：传达已呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。以战略为核心的组织利用BSC把战略放在管理过程的核心地位。112BSC的提出背景财务报告：传达已呈现的结果、滞后于现实的指标112我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角利润投资回报率股利增长每股盈余我们满足顾客的程度如何客户视角顾客满意度顾客的获得顾客的保持市场占有率获利能力我们在关键流程上的表现如何内部流程视角进入市场所需时间生产效率周期项目管理存货水平我们是否在改善和发展我们的员工学习与成长员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比公司视角企业战略113我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角我们满足顾客的程度如113财务客户流程学习与成长目标：关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工效标：关键业绩指标(KPI)营业额销售增长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工培训小时数职工流动率114财务客户流程学习与成长目标：关键成功因素(KSF)年度业绩最114记分卡的四个方面使一种平衡得以建立这就是兼顾短期和长期目标、过程目标和结果目标、硬的客观目标和较软的主观目标、人员管理目标与业务管理目标的平衡等记分卡必须继续注重财务结果。最终，该卡上的所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。一份出色的综合记分卡应该把经营单位战略的结果（滞后指标）和绩效使然因素（先行指标）适当地结合起来员工技能过程质量过程周期按时交付率顾客青睐度资本回报率学习与成长内部经营过程客户财务115记分卡的四个方面使一种平衡得以建立员工技能过程质量过程周期按1156.3细分---分解到人、合理授权6.3.1思维导图6.3.2识人与用人6.3.3授权的原则1166.3细分---分解到人、合理授权116psytime.o1166.3.1思维导图？思维导图MindMapping®是一种革命性的思维工具，简单却又极其有效！英国著名心理学家东尼·博赞在研究大脑的力量和潜能过程中，发现伟大的艺术家达·芬奇在他的笔记中使用了许多图画、代号和连线。他意识到，这正是达芬奇拥有超级头脑的秘密所在。在此基础上，博赞于19世纪60年代发明了思维导图这一风靡世界的思维工具。思维导图就是一幅幅帮助你了解并掌握大脑工作原理的使用说明书。它能够：提升使用者的注意力和记忆力增强使用者的思维能力（思维的广度与深度）启发使用者的联想力与创造力1176.3.1思维导图？思维导图MindMapping®117左右脑分工118左右脑分工118118思维导图的应用

思维导图可以用于工作和生活中涉及学习和思考的各项活动。作为个人：计划、项目管理、沟通、组织、分析和解决问题作为学习者：记忆、笔记、写报告、写论文、做演讲、考试、思考、集中注意力作为职业人士：计划、决策、沟通、项目管理、组织、培训、谈判、面试、会议119思维导图的应用思维导图可以用于工作和生活中涉及学习和思考119“思维导图”可以帮助你：轻松获得任何宏大课题的全景图，不再为头绪繁多而头疼；计划前进路径和做出选择，它可以让你为未来做出清晰的规划，使你清楚自己的目标和当下的坐标！获得和掌握大量信息，开发并优化你的大脑处理数据的功能；创造性地解决问题，真正体味到“条条大路通罗马”的乐趣；享受阅读、分析和思考的乐趣，学会倾听与交流的技巧；同时把握全局和细节，一身兼具领导者与实干家的精神品质；成为学习和工作中的高效能人士，让成功走进你的生活与事业，并成为你的一个永远的日常习惯。120“思维导图”可以帮助你：轻松获得任何宏大课题的全景图，不再120使用思维导图的公司和组织使用思维导图的公司和组织：IBM、微软、甲骨文、惠普、波音公司、通用汽车、施乐、3M、美国明尼苏达矿业制造公司、英国石油、英国电信、强生、科威特石油公司、汇丰银行、高盛、摩根大通、巴科莱投资银行、大英百科全书、伦敦警察厅……等正在推广使用它以提高工作效率。思维导图在英国、美国、澳大利亚、新加坡等国家的教育领域也有广泛应用，在提高教学效果方面成效显著。121使用思维导图的公司和组织使用思维导图的公司和组织：121ps121如何绘制思维导图---工具

122如何绘制思维导图---工具122122“思维导图”----团队领导力素质能力4E+1E系统思考眼力约束力能力魄力魅力领导风格领导行为管理方格工作习惯行为习惯123“思维导图”----团队领导力素质能力系统思考眼力约1231241246.3.2识人与用人历史借鉴——五视、七观五视：“居视其所亲”“富视其所与”“达视其所举”“穷视其所不为”“贫视其所不取”“问之以是非而观其志”“穷之以辞辩而观其变”“咨之以计谋而观其说”“告之以祸难而观其勇”“醉之以酒而观其性”“临之以利而观其廉”“期之以事而观其信”1256.3.2识人与用人历史借鉴——五视、七观“穷之以辞辩而125"胜任力"概念，competency

所谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任力又被称为胜任素质。1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，并建立了冰山胜任力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任力，认为胜任力是决定工作绩效的持久品质和特征。126"胜任力"概念，competency所谓胜任力，就是在特定126胜任力的基本模型及三要素知识--是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。能力--是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养--是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、学习或被加强的。127胜任力的基本模型及三要素知识--是指员工为了顺利完成自己的工127胜任特征的冰山模型举例知识技能社会角色自我认知人格特质动机/需要大专以上相关专业毕业5年以上本职工作经验权威探讨，启发下属我们可以做好宏观的，全面的权力动机一般干部可见的、外显的深藏的、内隐的权威，告诉下属怎么做我可以做好具体的，细致的个人功绩优秀干部大专以上相关专业毕业5年以上本职工作经验128胜任特征的冰山模型举例知识社会角色大专以上相关专业毕业权128用人的基本原则量才而用，人尽其才知人善任，用其所长用人不疑，疑人不用不分亲疏，任人唯贤容才纳贤，高风亮节监督考核，能上能下129用人的基本原则量才而用，人尽其才129129领导用人的策略通过谈话看其是否愿意合作通过观察看其是否能为我所用通过具体工作看其是否有真才实学通过薪酬看其是否能独挡一面案例分析：

GE的杰克·韦尔奇与琼斯130领导用人的策略通过谈话看其是否愿意合作案例分析：

G1306.3.3分工授权领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展；授权是最大的信任，给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管全局1316.3.3分工授权领导者将一定的权力，授予自己直接领导的131授权的原则合理授权的原则领导者授权的动机、程序、途径是正当的、合理的。逐级授权的原则除非在极特殊的、冲突或危机事件时，可越级授权权责明确的原则授权授责与授权留责适度授权的原则授权不能过宽或过窄，要视能授权与因事授权可控授权的原则授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能132授权的原则合理授权的原则132132授权的技巧忙时分解，闲时整合小权分散，大权集中能者宜重，庸者宜轻逐级授权，及时指示权责同授，有效控制防止授权的误区133授权的技巧忙时分解，闲时整合1331336.4细节---注重细节，防微杜渐6.4.1《细节决定成败》6.4.2帕金森定律6.4.3墨非定律1346.4细节---注重细节，防微杜渐134psytime.o1346.4.2帕金森定律

帕金森定律：工作会展延到填满所有的时间----工作不断扩张、时间不断耗蚀、完成遥遥无期。派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。1356.4.2帕金森定律帕金森定律：135psyti135期限也是“终点”“定期限”是在实践中最有效的方法之一定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。守时原则----守时散发个人力量136期限也是“终点”“定期限”是在实践中最有效的方法之一1361366.4.3墨非定律墨菲定律事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，如果事情要出错，那就无法避免。

具体情况是凡是可能出错的都会出错；每次出错的时候，总是在最不可能出错的地方；不论估算多少时间，计划的完成都会超出期限；不论估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。1376.4.3墨非定律墨菲定律137137计划的重要性在制定有效的计划时花费1小时，在执行时就会省3到4个小时；按计划执行会确保取得更好的效果。用预算的方法管理时间138计划的重要性在制定有效的计划时花费1小时，在执行时就会省3到138中正之道------以中正的心境审视人生以“中道”智慧去管理企业以道的深厚修养去明“心”见“性”139中正之道------以中正的心境审视人生139psytim139

Thanks

谢谢聆听“专心、专业、共成长”140Thanks

谢谢聆听“专心、专业、共成长”140psyt140演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！141卓越领导力培训142卓越领导力培训1142本讲座的目标与特点：学习“易道”智慧，重塑领导思维了解领导与管理的区别掌握领导素质、能力关键要素应用太极思维，创建和谐组织提升执行能力新思路特点：143本讲座的目标与特点：学习“易道”智慧，重塑领导思维2psyt143本次讲座主要内容：一、重塑领导者二、领导新思维三、领导素质行为四、创建和谐组织五、领导能力习惯六、提升执行力新思路144本次讲座主要内容：3144一、重塑领导者1.121世纪领导者面临的挑战1.2旧式领导风格有什么不好1.3新世纪卓越领导者能力1.4领导与管理的区别1.5领导力“金字塔”145一、重塑领导者1.121世纪领导者面临的挑战4psytim1451.121世纪领导者面临的挑战当前的竞争格局：人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境。21世纪领导者面临的挑战：

要在21世纪的竞争环境里游刃有余，领导新思维、卓越素质和有效能力是企业生存必需的一部分。

1461.121世纪领导者面临的挑战当前的竞争格局：人们常用超级1461.2旧式领导风格有什么不好旧式领导的基本形式命令式层级体制控制方式下属（员工）1471.2旧式领导风格有什么不好614721世纪后的核心竞争力要求随着全球化和世界新秩序的建立，21世纪以后的核心竞争力是创造一种社会架构的领导能力，而这种社会架构必须能促生智力资本。智力资本指的是观点、经验、创新、知识和专业技能。这才是紧要之处。重新构造和重新设计的作用有限，而需要的理念和再造。用旧式的领导力无法吸引并留住人才的，鞭子和铁链也无助于激发创造性。要想人尽其才就得授权，给他们支持，让大家按自己的方式去做事。14821世纪后的核心竞争力要求随着全球化和世界新秩序的建立，211481.3新世纪卓越领导者能力进入新世纪美国企业卓越经理应该重点提高四种能力：1491.3新世纪卓越领导者能力进入新世纪美国企业卓越经理8ps1491.3新世纪卓越领导者能力新世纪日本企业卓越领导者应具备三种重要能力：1501.3新世纪卓越领导者能力新世纪日本企业卓越领导者应具备91501.3新世纪卓越领导者能力欧州卓越领导者的能力：1511.3新世纪卓越领导者能力欧州卓越领导者的能力：10psy1511.4领导与管理的区别当我在一名管理者手下工作的时候，我只能发挥20％的能力，很大程度上因为我没有行动自由，或许还因为我害怕可能会犯错误；可当我在领导者手下的时候，我就感到兴奋、自由、更富创造力、精力更充沛、无所忧惧，我能拿出80％的能力。领导者做正确的事，而管理者把事做正确。对管理者，你是为他工作；而对领导者，你是同他共事。1521.4领导与管理的区别当我在一名管理者手下工作的时候，我只152领导行为特性革新的独特的开拓的激励他人的信任和授权的长期的解决做什么和为什么的问题管理行为特性行政的/事务性的具体的维持性的依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题领导行为与管理行为的对比153领导行为特性管理行为特性领导行为与管理行为的对比12psyt153初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理目前执行项目目标具体工作的重点管理工作的环境领导艺术未来规划与发展方向全球重点创造工作氛围领导与管理工作重点的变化154初级管理人员管理目前执行项目目标具1541.5领导力“金字塔”

思维方式素质行为能力习惯“中道”思维团队思维创新思维“4E+1E”的领导能力模型要事管理能力选人用人能力细节管理能力领导特质理论领导行为理论领导权变理论现代激励理论卓越领导者的五种行为1551.5领导力“金字塔”思维方式素质行为能力习惯“中道”155二、领导者新思维2.1“中道”思维2.2愿景、使命引领一切2.3