xx房地产公司人事管理制度课件

天麟公司2002年管理体系最终报告2001年10月19日天图投资管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地产开发有限公司机密此报告只限用于内部使用。未经天麟房地产开发有限公司或天图投资管理有限公司书面许可，任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。1天麟公司2002年管理体系最终报告2001年10月19日天图前言天麟公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高天麟公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，天麟公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议天麟应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。2前言天麟公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地天麟公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定天麟公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员3天麟公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/天麟公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司汇报体系第四部分：董事会授权体系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考评体系第七部分：公司激励体系第八部分：公司管理流程第九部分：公司财务管理制度第十部分：实施方案建议第十部分：附录（行业与竞争对手调研）4天麟公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展第一部分：天麟公司发展战略5第一部分：天麟公司发展战略5天麟发展战略规划的报告包括以下五个部分天麟公司愿景与理念天麟公司战略与定位天麟公司核心竞争力与资源天麟公司业务目标实施计划6天麟发展战略规划的报告包括以下五个部分天麟公司愿景与理念61、天麟公司愿景

天麟公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。71、天麟公司愿景天麟公司将以人性化、个性化的居天麟公司理念天麟公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信8天麟公司理念天麟公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点2、天麟公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（10%以上）*25-30万平方米开发规模长期：5—8年*注：投资回报率为年回报率92、天麟公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司中期：2天麟公司的战略陈述天麟房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。10天麟公司的战略陈述天麟房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能天麟在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层家庭年收入（万元/年）年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消费群体天麟的机会2由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列中国加入WTO前后天麟的机会111天麟在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入在中、高收入阶层中，天麟主要服务于追求人性化家居的细分市场目标消费群体30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念购房心理特征对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品12在中、高收入阶层中，天麟主要服务于追求人性化家居的细分市场目天麟在项目的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点开发地点消费者的需求公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围天麟的价值以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块建筑产品小区环境建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料追求高绿化率与整体环境在有限的条件下，创造最佳的小区环境定价价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币在客户的价值承受力内开发价值目前价格在6000—10000元/平方米13天麟在项目的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—8年天麟公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发潜力享有地利、人和的优势竞争激烈北京以外市场具有很强的资金和经验上的优势公共关系基础弱除沪/深外，市场太小集中于北京的竞争是确保天麟回报的关键15未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条天麟未来三年的发展具有诸多有利的因素天麟的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持公司在未来三年面临的各种良好机遇中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展16天麟未来三年的发展具有诸多有利的因素天麟的运营团队在以往操作当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高天麟公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高17当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构3、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升天麟现有的资源平台2–3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验合资方介入后引入的资源2—3亿的新增投资能力海外资本市场通道国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制优势互补的中型专业房地产公司183、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升天麟现有的资在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展房地产项目公司的技能技能的发展内部管理技能项目开发技能项目运作技能成本控制技能资金及资本管理的技能按照现代企业制度实施职业化管理充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高需要建立集合财务控制手段的成本控制体系完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险19在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步发4、天麟公司1－3年战略目标（定性部分）200120022003落实下年度开发项目组织与流程基本成熟落实下年度开发项目年度业务指标落实达成今年远洋风景项目目标确保第二个项目完善公司的管理体系年度业务指标落实完成企业重组已完成北京市优秀的中型专业住宅开发公司204、天麟公司1－3年战略目标（定性部分）2001200220天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100120进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01412员工数303535核心员工数101515年销售额（百万元）240480360年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-210050项目回报率不低于12%*注*：见考核部分定义，具体数字由天麟董事会和运营团队商讨决定**以精装修房价计算2001年和2002年数字请天麟运营团队填写21天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2天麟公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测（项目投入回报率）大于等于10%*大于等于10%*大于等于10%*注*：待定，需在行业ROI的比较中制定22天麟公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值ROI（为股东创造最大的价值）内部管理绩效外部经营业务提高公司人事制度公司组织机构设置员工考核与激励公司管理流程缩短项目周期业务持续发展形成良好的项目叠加成本控制=良好的资金计划和资金管理能力本次管理顾问的内容23天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东人力资源管理改善的思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI24人力资源管理改善的思路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考5、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验充分展开公司内部各层讨论，进一步明确天麟公司的三年发展战略制定2002年度具体业务计划及预算结合天麟公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升255、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年1第二部分：天麟公司组织设计26第二部分：天麟公司组织设计26天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构天麟公司应建立完善的公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织进一步健全各部门职能27天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对天麟的控制建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构战略控股组织结构重组需求健全职能3、天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构4、建议天麟公司继续采用直线职能制的管理组织5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能2、天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构治理结构1、中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理28建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立1、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台中远房地产开发公司香港颍俊有限公司北京天麟房地产开发有限公司49%51%投入资源项目资源优秀的项目团队本地市场公共关系51%资金融资资源投资目的战略资源价值最大化快速提高竞争力投入资源资金资源（49%）资本市场通道投资目的投资回报最大化快速提高竞争力291、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共类型目标收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量典型集团总部功能

财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理

财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门

所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向从投资目的出发，双方股东在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中远房地产对天麟的管理应从操作导向向战略控股导向转变建议颖俊公司的控制方式30类型目标收益最大化典型集团总部功能财务/司库战略对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制战略计划/控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并等重大资本运营项目决策同时发挥财务型控制管理中已有的功能财务审计合同审批流程管理对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能协调项目组协助办理各类许可证法律咨询与支持融资咨询与支持31对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导中远房地产应对天麟2、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房地产开发公司决策层其他职能部门经营部审算部财务部人事部其他部室各专业公司小区物业公司广田装饰公司远洋建筑公司其他专业公司销售公司销售中心信息情报中心客户中心天麟公司总经理副总经理总工程师经营部客户服务部工程部财务部综合部人事行政4人2人8人6人1人4人市场开发部作为项目公司，天麟采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。资料来源：访谈322、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控股的特征中远房地产公司对天麟的管理中远房地产公司负责天麟的战略制定，向天麟提供主要的战略资源中远房地产公司对项目的投资有最终决定权天麟的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议天麟公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派中远房地产总经理指定一名高级副总担任天麟的分管副总（天麟的执行董事）天麟在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批天麟的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策中远房地产安排管理管理者队伍直接的财务会计控制中远房地产实施中央采购专门的中远房地产职能部门负责生产协调中远房地产负责市场营销中远房地产技术中心负责技术创新资料来源：访谈33中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对天麟公司进行操作型控股，其优点是使得天麟公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是天麟公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶由于天麟公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源由于中远房地产与天麟公司在人员归属上的交叉，导致了天麟必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等由于天麟公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性34天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对天管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率组织结构需要建立起规范的法人治理结构组织架构中的部分功能需要完善需要建立有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现资料来源：访谈、天图分析存在问题具体表现35管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展对组织的要求建议的调整经营的相对独立性在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系迅速建立完整的，可独立运行的组织项目的运作能力年开发规模达到30万平方米以上年竣工规模达15万平方米有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行加强业务部门招聘核心员工加强内部培训，提高员工专业技能职业化程度能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理）能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米的开发项目建立完整的现代企业管理体系积累并建立项目运作管理机制加强职业性的培训和公司文化的宣传团队力量在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应加强团队建设，提高员工凝聚力加强企业文化建设公平机制在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制建立明显的公司治理结构建立合理、公正的考评和激励体系组织效率的衡量与控制能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责管理流程改善提高部门间的协作36天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展3、合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会总经理经营副总总工程师注*：将在合资后逐步设立373、合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会建议未来的天麟房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构合资合同及本章程的修改；合资公司合营期限的延长、终止；合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并；财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定；设立、撤销分支机构；合资公司的资产抵押；合资公司的贷款、重大投资；监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩其他应由董事会决定的重大事宜；根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则批准和审核各部门的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各部门的业务经营情况和业务计划执行情况章程中规定的董事会职权其它仍需讨论的责权38建议未来的天麟房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作从投资双方的投资目的出发，董事会对天麟的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性董事会控制的范围控制方法公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算总经理（如果任命）的任免其他副总经理的任免重大投资决定重大合同审批重大付款结算董事会集体讨论审批董事长提名，董事会通过总经理提名，董事会审批董事长总经理50万以下；董事长100万或X00万以下；100或X00万以上由董事会审核

39从投资双方的投资目的出发，董事会对天麟的管理控制既要考虑到投严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能充分提供极大的支持中远房地产对运营层有明确的层级授权后，逐渐消弱目前对天麟的行政管理权同时，又要对运营层提供有力的支持资本支持品牌支持合同预算人力资源支持信息关系战略决策股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度战略审批人事权财务权行政汇报------注：由董事会与运营团队共同决定40严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施按比例削减奖金激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担示警局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警调任/辞退数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定注：具体KPI指标见考评部分41董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会4、天麟应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告项目部制按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制矩阵制是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立利职能清晰，各负其职柔度性既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性弊跨部门、跨职能运作较难对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系使用范围适合单项目公司适合2个以上项目，但相互交叉不多的公司能同时操作多个项目大型专业公司天图推荐424、天麟应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立根据战略要求与天麟现状，天麟在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强总经理营销副总总工程师经营部经理客户服务部经理工程部经理行政人事部经理43根据战略要求与天麟现状，天麟在未来3年的组织结构应保持现有直公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与执行情况监督核心员工队伍建设ROI与项目进度企业的财务计划总体规划项目前期侯选项目调研成本控制产品销售控制工程进度控制工程质量控制成本控制工程技术人员管理和培养预算制定与执行控制对公司的价值和投资回报负责建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等后勤保障与员工生活服务办公场所、设备、文档的管理总经理经营副总总工程师44公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与第三部分：天麟公司汇报体系45第三部分：天麟公司汇报体系45天麟公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式定期汇报月度报告季度报告半年报告年度报告不定期汇报项目投资汇报项目进程中的重大变化重大人事变动其他重大决策特殊董事会议46天麟公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度月度报告季度报告半年报告年度报告说明：必须定期执行由相关各部门及岗位提前准备资料、分析、结论归口到具体人员处负责，形成书面材料汇报内容与关键业绩指标相匹配存档，以备后用统一格式47定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人总经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容（见表格）单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事

48总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（总经理月度报告的格式天麟公司2001年10月工作汇报一、单项目进展（逐一汇报）1、项目进展2、工程质量分析3、回报率分析二、整体业务1、本月及累计销售状况2、新项目开发情况三、管理工作1、创新2、财务3、人事4、其他预期现状差距分析解决方案49总经理月度报告的格式天麟公司2001年10月工作汇报一、单项月度汇报以书面的方式进行（财务经理）汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人财务经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容资产负债表、损益表的主要项目合同执行情况销售收入及回款状况各项目投资完成情况及资本安排分月现金流量表财务分析汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事建议基本按照中远房地产规定的财务汇报制度执行50月度汇报以书面的方式进行（财务经理）汇报对象公司董事长，董事财务经理月度提交的格式天麟公司财务2001年10月工作汇报一、正常财务汇报资产负债表和损益表的主要项目分月现金流量表二、资金管理销售回款状况应收、应付帐款状况费用支出状况三、资本运营各项目投资完成情况下月资本安排计划四、财务分析比例分析敏感度分析动态项目分析动态资金预算调整预期现状差距分析解决方案51财务经理月度提交的格式天麟公司财务2001年10月工作汇报一总经理季度报告以季度业务完成情况为主汇报对象公司董事长，董事汇报人总经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报汇报结果董事长对季度工作计划批复并抄送董事52总经理季度报告以季度业务完成情况为主汇报对象公司董事长，董事财务经理季度报告汇报对象公司董事长，董事汇报人财务经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容正常财务状况汇报资金管理资本运营总结财务分析汇报结果董事长对季度财务状况批复并抄送董事53财务经理季度报告汇报对象公司董事长，董事汇报人财务经理形式书半年的报告以董事会的形式进行（总经理）汇报对象董事会全体成员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容半年业绩总结项目汇报整体业务情况管理提升效果年度计划/预算调整下半年工作计划沟通成果董事会决议半年工作总结及下半年工作计划预算的调整54半年的报告以董事会的形式进行（总经理）汇报对象董事会全体成员半年的报告以董事会的形式进行（财务经理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容财务总结（三大表）资金管理资本运营财务分析预算调整沟通成果批复预算修正版相应财务性政策与指标55半年的报告以董事会的形式进行（财务经理）汇报对象董事会全体成半年的报告以董事会的形式进行（经营副总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年公司业务经营报告（市场开发、销售等）行业分析报告下半年的经营目标与计划沟通成果批复下半年经营计划56半年的报告以董事会的形式进行（经营副总）汇报对象董事会全体成半年的报告以董事会的形式进行（总工程师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下半年的工程计划修正方案沟通成果批复工程计划修正方案57半年的报告以董事会的形式进行（总工程师）汇报对象董事会全体成年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理）汇报对象董事会全体成员，其他列席人员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度经营报告总结下三年业务发展战略下一年度业务发展计划项目计划管理提升计划薪资方案及考核方案关键人事任命沟通成果批复经营层报告及年终奖金方案58年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度财务报表（资产负债表、损益表、现金流表）上年度关键财务指标分析下一年财务预算资本方案资金方案项目财务状况总结沟通成果通过上年度财务结算以及下年度预算董事会宣布下年度的资本安排方案59年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度市场、销售工作总结行业分析报告新一年市场、销售计划沟通成果通过业务经营总结及下年度经营方案60年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下一年度的工程建设计划下一年度项目整体规划沟通成果通过年度总结及下年度工作计划61年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程不定期汇报是针对发生事件的主动汇报项目投资汇报项目进程中的重大变化其他重大决策特殊董事会议62不定期汇报是针对发生事件的主动汇报项目投资汇报62天麟项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估项目评估会参加人员董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的其他人员

报告人总经理汇报内容项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测市场定位、前景与竞争分析项目参与团队与管理对资金的需求主要影响因素和敏感性分析法律事务结果项目投资决策63天麟项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议导致公司经营战略的重大变化市场行情变化前期工程中的意外事件导致计划严重受影响邻近地段出现强势竞争对手周围环境重大变化可能严重影响收入项目进展阶段及奖金发放经营层的报告对重大变化因素的陈述对投资回报的影响经营层的建议对策项目进展阶段奖金发放董事会的决策转让项目权益降价其他手段调整公司的经营计划、预算与指标例：64项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时第四部分：天麟公司授权体系65第四部分：天麟公司授权体系65授权的职能范围销售采购工程管理财务人事其他66授权的职能范围销售66销售的授权董事长总经理董事长决定，总经理建议

决定定价策略（包括付款方式与折扣体系）均价决定建议具体价格决定价格变动决定建议折扣*10%以下（含10%）

3%以下（含3%）

销售控制决定*：具体比例由董事会和运营团队共同决定67销售的授权董事长总经理董事长决定，总经理建议决定定价策略（合同的签订与执行的授权董事长/执行董事采购合同销售合同总经理50万元以上

50万元以下全面授权68合同的签订与执行的授权董事长/执行董事采购合同销售合同总经理工程管理的授权董事长/执行董事总经理全面授权69工程管理的授权董事长/执行董事总经理全面授权69财务管理的授权董事长/执行董事总经理50万元以上的资金收支贷款安排资本结构设计（总体投资计划与调整）50万元以下的资金收支（含50万元）预算内固定资产购置工资的发放70财务管理的授权董事长/执行董事总经理50万元以上的资金收支5人事管理的授权董事长/执行董事总经理决定总经理、副总经理、总工及其他副总级人员的聘任、考核与激励对公司员工总体薪资制度的决定权所有副总以下的人事管理权（行政管理、聘任、考核、激励、惩罚、晋升、解雇）对副总级干部的聘任、考核与激励的建议权对副总级干部的行政管理权71人事管理的授权董事长/执行董事总经理决定总经理、副总经理、总演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！72天麟公司2002年管理体系最终报告2001年10月19日天图投资管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地产开发有限公司机密此报告只限用于内部使用。未经天麟房地产开发有限公司或天图投资管理有限公司书面许可，任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。73天麟公司2002年管理体系最终报告2001年10月19日天图前言天麟公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高天麟公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，天麟公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议天麟应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。74前言天麟公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地天麟公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定天麟公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员75天麟公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/天麟公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司汇报体系第四部分：董事会授权体系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考评体系第七部分：公司激励体系第八部分：公司管理流程第九部分：公司财务管理制度第十部分：实施方案建议第十部分：附录（行业与竞争对手调研）76天麟公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展第一部分：天麟公司发展战略77第一部分：天麟公司发展战略5天麟发展战略规划的报告包括以下五个部分天麟公司愿景与理念天麟公司战略与定位天麟公司核心竞争力与资源天麟公司业务目标实施计划78天麟发展战略规划的报告包括以下五个部分天麟公司愿景与理念61、天麟公司愿景

天麟公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。791、天麟公司愿景天麟公司将以人性化、个性化的居天麟公司理念天麟公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信80天麟公司理念天麟公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点2、天麟公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（10%以上）*25-30万平方米开发规模长期：5—8年*注：投资回报率为年回报率812、天麟公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司中期：2天麟公司的战略陈述天麟房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。82天麟公司的战略陈述天麟房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能天麟在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层家庭年收入（万元/年）年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消费群体天麟的机会2由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列中国加入WTO前后天麟的机会183天麟在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入在中、高收入阶层中，天麟主要服务于追求人性化家居的细分市场目标消费群体30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念购房心理特征对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品84在中、高收入阶层中，天麟主要服务于追求人性化家居的细分市场目天麟在项目的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点开发地点消费者的需求公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围天麟的价值以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块建筑产品小区环境建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料追求高绿化率与整体环境在有限的条件下，创造最佳的小区环境定价价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币在客户的价值承受力内开发价值目前价格在6000—10000元/平方米85天麟在项目的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—8年天麟公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%86天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发潜力享有地利、人和的优势竞争激烈北京以外市场具有很强的资金和经验上的优势公共关系基础弱除沪/深外，市场太小集中于北京的竞争是确保天麟回报的关键87未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条天麟未来三年的发展具有诸多有利的因素天麟的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持公司在未来三年面临的各种良好机遇中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展88天麟未来三年的发展具有诸多有利的因素天麟的运营团队在以往操作当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高天麟公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高89当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构3、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升天麟现有的资源平台2–3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验合资方介入后引入的资源2—3亿的新增投资能力海外资本市场通道国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制优势互补的中型专业房地产公司903、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升天麟现有的资在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展房地产项目公司的技能技能的发展内部管理技能项目开发技能项目运作技能成本控制技能资金及资本管理的技能按照现代企业制度实施职业化管理充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高需要建立集合财务控制手段的成本控制体系完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险91在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步发4、天麟公司1－3年战略目标（定性部分）200120022003落实下年度开发项目组织与流程基本成熟落实下年度开发项目年度业务指标落实达成今年远洋风景项目目标确保第二个项目完善公司的管理体系年度业务指标落实完成企业重组已完成北京市优秀的中型专业住宅开发公司924、天麟公司1－3年战略目标（定性部分）2001200220天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100120进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01412员工数303535核心员工数101515年销售额（百万元）240480360年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-210050项目回报率不低于12%*注*：见考核部分定义，具体数字由天麟董事会和运营团队商讨决定**以精装修房价计算2001年和2002年数字请天麟运营团队填写93天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2天麟公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测（项目投入回报率）大于等于10%*大于等于10%*大于等于10%*注*：待定，需在行业ROI的比较中制定94天麟公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值ROI（为股东创造最大的价值）内部管理绩效外部经营业务提高公司人事制度公司组织机构设置员工考核与激励公司管理流程缩短项目周期业务持续发展形成良好的项目叠加成本控制=良好的资金计划和资金管理能力本次管理顾问的内容95天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东人力资源管理改善的思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI96人力资源管理改善的思路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考5、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验充分展开公司内部各层讨论，进一步明确天麟公司的三年发展战略制定2002年度具体业务计划及预算结合天麟公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升975、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年1第二部分：天麟公司组织设计98第二部分：天麟公司组织设计26天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构天麟公司应建立完善的公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织进一步健全各部门职能99天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对天麟的控制建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构战略控股组织结构重组需求健全职能3、天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构4、建议天麟公司继续采用直线职能制的管理组织5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能2、天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构治理结构1、中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理100建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立1、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台中远房地产开发公司香港颍俊有限公司北京天麟房地产开发有限公司49%51%投入资源项目资源优秀的项目团队本地市场公共关系51%资金融资资源投资目的战略资源价值最大化快速提高竞争力投入资源资金资源（49%）资本市场通道投资目的投资回报最大化快速提高竞争力1011、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共类型目标收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量典型集团总部功能

财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理

财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门

所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向从投资目的出发，双方股东在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中远房地产对天麟的管理应从操作导向向战略控股导向转变建议颖俊公司的控制方式102类型目标收益最大化典型集团总部功能财务/司库战略对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制战略计划/控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并等重大资本运营项目决策同时发挥财务型控制管理中已有的功能财务审计合同审批流程管理对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能协调项目组协助办理各类许可证法律咨询与支持融资咨询与支持103对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导中远房地产应对天麟2、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房地产开发公司决策层其他职能部门经营部审算部财务部人事部其他部室各专业公司小区物业公司广田装饰公司远洋建筑公司其他专业公司销售公司销售中心信息情报中心客户中心天麟公司总经理副总经理总工程师经营部客户服务部工程部财务部综合部人事行政4人2人8人6人1人4人市场开发部作为项目公司，天麟采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。资料来源：访谈1042、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控股的特征中远房地产公司对天麟的管理中远房地产公司负责天麟的战略制定，向天麟提供主要的战略资源中远房地产公司对项目的投资有最终决定权天麟的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议天麟公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派中远房地产总经理指定一名高级副总担任天麟的分管副总（天麟的执行董事）天麟在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批天麟的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策中远房地产安排管理管理者队伍直接的财务会计控制中远房地产实施中央采购专门的中远房地产职能部门负责生产协调中远房地产负责市场营销中远房地产技术中心负责技术创新资料来源：访谈105中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对天麟公司进行操作型控股，其优点是使得天麟公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是天麟公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶由于天麟公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源由于中远房地产与天麟公司在人员归属上的交叉，导致了天麟必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等由于天麟公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性106天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对天管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率组织结构需要建立起规范的法人治理结构组织架构中的部分功能需要完善需要建立有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现资料来源：访谈、天图分析存在问题具体表现107管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展对组织的要求建议的调整经营的相对独立性在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系迅速建立完整的，可独立运行的组织项目的运作能力年开发规模达到30万平方米以上年竣工规模达15万平方米有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行加强业务部门招聘核心员工加强内部培训，提高员工专业技能职业化程度能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理）能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米的开发项目建立完整的现代企业管理体系积累并建立项目运作管理机制加强职业性的培训和公司文化的宣传团队力量在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应加强团队建设，提高员工凝聚力加强企业文化建设公平机制在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制建立明显的公司治理结构建立合理、公正的考评和激励体系组织效率的衡量与控制能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责管理流程改善提高部门间的协作108天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展3、合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会总经理经营副总总工程师注*：将在合资后逐步设立1093、合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会建议未来的天麟房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构合资合同及本章程的修改；合资公司合营期限的延长、终止；合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并；财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定；设立、撤销分支机构；合资公司的资产抵押；合资公司的贷款、重大投资；监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩其他应由董事会决定的重大事宜；根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则批准和审核各部门的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各部门的业务经营情况和业务计划执行情况章程中规定的董事会职权其它仍需讨论的责权110建议未来的天麟房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作从投资双方的投资目的出发，董事会对天麟的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性董事会控制的范围控制方法公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算总经理（如果任命）的任免其他副总经理的任免重大投资决定重大合同审批重大付款结算董事会集体讨论审批董事长提名，董事会通过总经理提名，董事会审批董事长总经理50万以下；董事长100万或X00万以下；100或X00万以上由董事会审核

111从投资双方的投资目的出发，董事会对天麟的管理控制既要考虑到投严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能充分提供极大的支持中远房地产对运营层有明确的层级授权后，逐渐消弱目前对天麟的行政管理权同时，又要对运营层提供有力的支持资本支持品牌支持合同预算人力资源支持信息关系战略决策股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度战略审批人事权财务权行政汇报------注：由董事会与运营团队共同决定112严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施按比例削减奖金激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担示警局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警调任/辞退数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定注：具体KPI指标见考评部分113董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会4、天麟应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告项目部制按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制矩阵制是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立利职能清晰，各负其职柔度性既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性弊跨部门、跨职能运作较难对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系使用范围适合单项目公司适合2个以上项目，但相互交叉不多的公司能同时操作多个项目大型专业公司天图推荐1144、天麟应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立根据战略要求与天麟现状，天麟在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强总经理营销副总总工程师经营部经理客户服务部经理工程部经理行政人事部经理115根据战略要求与天麟现状，天麟在未来3年的组织结构应保持现有直公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与执行情况监督核心员工队伍建设ROI与项目进度企业的财务计划总体规划项目前期侯选项目调研成本控制产品销售控制工程进度控制工程质量控制成本控制工程技术人员管理和培养预算制定与执行控制对公司的价值和投资回报负责建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等后勤保障与员工生活服务办公场所、设备、文档的管理总经理经营副总总工程师116公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与第三部分：天麟公司汇报体系117第三部分：天麟公司汇报体系45天麟公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式定期汇报月度报告季度报告半年报告年度报告不定期汇报项目投资汇报项目进程中的重大变化重大人事变动其他重大决策特殊董事会议118天麟公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度月度报告季度报告半年报告年度报告说明：必须定期执行由相关各部门及岗位提前准备资料、分析、结论归口到具体人员处负责，形成书面材料汇报内容与关键业绩指标相匹配存档，以备后用统一格式119定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人总经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容（见表格）单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事

120总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（总经理月度报告的格式天麟公司2001年10月工作汇报一、单项目进展（逐一汇报）1、项目进展2、工程质量分析3、回报率分析二、整体业务1、本月及累计销售状况2、新项目开发情况三、管理工作1、创新2、财务3、人事4、其他预期现状差距分析解决方案121总经理月度报告的格式天麟公司2001年10月工作汇报一、单项月度汇报以书面的方式进行（财务经理）汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人财务经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容资产负债表、损益表的主要项目合同执行情况销售收入及回款状况各项目投资完成情况及资本安排分月现金流量表财务分析汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事建议基本按照中远房地产规定的财务汇报制度执行122月度汇报以书面的方式进行（财务经理）汇报对象公司董事长，董事财务经理月度提交的格式天麟公司财务2001年10月工作汇报一、正常财务汇报资产负债表和损益表的主要项目分月现金流量表二、资金管理销售回款状况应收、应付帐款状况费用支出状况三、资本运营各项目投资完成情况下月资本安排计划四、财务分析比例分析敏感度分析动态项目分析动态资金预算调