《人力资源管理实务(第2版)》项目5绩效管理

HumanResourceManagementPractice人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测案例分析任务导入实训操作学习目标导航HumanResourceManagementPractice目录项目六

薪酬和福利管理项目二

人力资源规划项目一

工作分析与职务设计课程导入

人力资源管理基础知识项目三

招聘与选拔项目四

员工培训与开发项目五

绩效管理项目七

员工关系管理项目五绩效管理任务一认识企业绩效与绩效管理任务二建立基于战略的绩效管理体系任务三正确选择绩效评估的方法子任务一理解并掌握绩效与绩效管理子任务二把握绩效管理的动态过程子任务三了解绩效管理的认识误区和实践问题任务一认识企业绩效与绩效管理

【学习目标】【任务导入】猎人与猎狗

一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、好坏一个样）

最初的状况这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。（竞争机制/绩效工资）这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？

（考核目标单一）目标

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。（综合绩效薪酬）但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

（59岁问题）动力

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。（固定工资制）这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。（自主创业）长期的骨头

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”（创业的艰难）于是猎人进行了改革，使每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%（绩效奖金），而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%（年功序列制）。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。骨头与肉兼而有之

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。（自愿离职计划——VRP）只有永远的利益，没有永远的朋友

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司（MicroBoneCo.）。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。（并购）微骨公司（MicroBoneCo.）的诞生微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了（员工持股计划）。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。（公平＋自我实现>利益）于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，骨易（BoneEase——模仿网易）,骨头（B）,中骨（ChinaBone）公司等等。一时间，森林里热闹起来。微骨公司的发展

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传。《老猎狗的一生》、《穷狗狗，富狗狗》，《如何成为出色的狗CEO》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》。老猎狗的故事被搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。猎狗是怎样一步步取得骄人业绩的？猎狗F4的诞生

从猎狗分骨头的故事可以看出，不同的考评手段将导致员工不同的工作行为，同时，企业员工的工作性质不同，采取的考评方式也不同。企业应设计一套与组织薪酬制度直接联系在一起的绩效管理体系，让员工知道他们目前的工作情况，也明确需要做什么来提高绩效。【任务分析】企业管理的对象是人而不是猎狗，猎狗与人的本质区别在于是否具有思想和精神。没有精神世界的猎狗很单纯，吃饱吃好，衣食无忧是它们追求的最高境界。但人不同，俗话说“人心不足蛇吞象”，人既有物质需要，也有精神需要。可惜的是，不少企业对这种取之不尽用之不竭的珍贵的精神资源却总是那么的吝啬。导致很多人离开了公司——即使他原来得到的（物质）很多。每个人都有物质和精神的需要。物质就是薪水和奖励、而精神就是企业文化。如果一个企业不能在这两个方面做到平衡的话，这个企业一定难以长大。一、绩效二、绩效管理三、绩效评估子任务一理解并掌握绩效与绩效管理四、绩效管理与绩效评估的关系绩效

绩效是员工在工作过程中所表现出来的、与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。（一）绩效的含义一、绩效⑴

绩效是基于工作而产生的⑵

绩效要与组织目标有关⑶

绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果⑷

绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果对绩效含义的理解多因性——员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。

P＝f(K,A,M,E)多维性——绩效的评价应从多个方面进行（工作业绩、工作能力和工作态度）。动态性——员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同。（二）绩效的特点绩效管理

是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效实施沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。二、绩效管理（一）绩效管理的出现（二）绩效管理的概念绩效管理始于绩效评估。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的三个重要功能⑴

激励功能（核心功能）⑵

沟通功能（纽带功能）⑶

评价功能（基本功能）绩效评估

就是企业根据员工的职位要求，运用科学的方法、标准和程序，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作结果）进行测量和评价的过程。三、绩效评估（一）绩效评估的含义（二）绩效评估的内容⑴工作能力的评估。员工在工作过程中所表现的能力体现在几个方面：工作的技术能力、知识的掌握能力、相关的工作经验和工作中所需要的体能。⑵工作态度的评估。对员工工作中所表现出来的工作态度和努力程度的评价，即对员工工作积极性的一种衡量。⑶工作业绩的评估。对员工在企业工作中所取得的工作成果的一种评价。⑷工作行为的评估。对员工在工作中的相关行为作出评价，衡量其工作行为是否符合企业的规章制度和要求。（一）绩效管理与绩效评估的区别四、绩效管理与绩效评估的关系绩效管理绩效评估1是一个完整的系统只是这个系统中的一部分2是一个过程，注重过程的管理只是一个阶段性的总结3具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效地规划企业和员工的未来发展是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4有完善的计划、监督和控制方法只是提取绩效信息的一个手段5注重能力的培养只注重成绩的大小6能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，气氛和关系较为紧张（二）绩效管理与绩效评估的联系⑴绩效管理与绩效评估是一个整体和局部的关系。⑵绩效评估作为现代企业管理的核心环节之一，是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。⑶绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，通过绩效评估，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平。⑴

绩效管理是人力资源管理的中枢和关键⑵

绩效管理的核心思想是绩效改进⑶

绩效管理非常关注绩效沟通⑷

绩效管理既注重结果，也注重过程⑸

绩效管理强调各级管理者的参与绩效管理最重要的五个核心理念【阅读材料】一、绩效目标与计划二、绩效实施与管理三、绩效评估与考核子任务二把握绩效管理的动态过程四、绩效反馈与指导五、绩效评估结果应用绩效管理的动态过程组织目标分解绩效目标与计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时绩效评估与考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效实施与管理活动：绩效沟通，绩效信息记录、搜集时间：整个绩效期间绩效反馈与指导活动：主观就评估的结论与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效评估结果应用人员培训、薪酬调整、人事变动、员工发展计划图6-1绩效管理动态过程绩效计划

绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作、达到怎样的绩效水平的过程。（一）绩效计划的含义一、绩效目标与计划（二）绩效计划的目标设定⑴个人目标应与部门或团队目标保持一致。⑵工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与部门主管达成一致。⑶所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。⑷应确定主要目标，一般为5至7个目标，每个目标都应赋予权重，并按重要程度由高到低进行排列。⑸每个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。（三）绩效计划质量管理体系绩效计划的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程，即角色定位。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制订，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了绩效目标的讨论和制订，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论，这种目标制订的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

绩效管理的实施就是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键。二、绩效实施与管理评估的依据是绩效期间开始对双方达成一致的绩效指标。在绩效评估过程中，首先要注意搜集能够说明被评估者绩效表现的相关的数据和事实。其次，如果确认搜集的评价数据充分、全面和准确，可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。最后，在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与员工就考核结果进行面谈沟通，对绩效评价中的关键事件和重要数据进行确认，就绩效考核的结论性意见达成共识。三、绩效评估与考核绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理过程中的重要环节。目的是根据绩效考核的结果，通过沟通进行肯定和强化，提出改进方案与措施，实现绩效的提升。绩效评估以后，管理者要与下属进行绩效面谈。绩效反馈的重要功能体现在：⑴使员工了解绩效目标完成情况；⑵使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点；⑶制订绩效改进计划；⑷修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。四、绩效反馈与指导企业必须将绩效评估成果依据绩效计划的责任约定及时进行奖惩兑现。通过绩效管理使得员工的工作能力、行为方式与其薪金酬劳、职业前景紧密连接起来，从而确保了所有员工都会努力去完成个人绩效工作目标，进而叠加到企业的总体战略目标。五、绩效评估结果应用一、绩效管理的认识误区二、绩效管理的实践问题分析子任务三了解绩效管理的认识误区和实践问题一、绩效管理的认识误区（一）绩效管理等同于绩效评估（二）决策者对绩效管理不够重视

（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

（四）员工对绩效管理缺乏理解小张是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。上班以后，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。【案例引入】考评误区分析：公司因为主管在绩效评估的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效评估中也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来”，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司的研发部经理。二、绩效管理的实践问题分析（一）人力资源经理和直线经理定位不明

（二）绩效管理与战略目标脱节

（三）绩效指标缺乏科学性

（四）绩效评估过于主观

（五）忽视绩效面谈和绩效反馈

（六）绩效评估结果没能得到切实的运用1.大学班级管理可不可以引入绩效管理？如果可以，其绩效管理体系是怎样的？如何防止绩效管理的认识误区？有哪些实践性问题？如果不可以，请问为什么？存在哪些困难？2.假设你是企业的一名主管。你在准备对一名职员进行绩效评估时，可能会犯哪些错误？可以采用什么样的方法来避免这些错误的发生？课堂讨论任务二建立基于战略的绩效管理体系子任务一

制定绩效计划并开展绩效实施子任务二进行绩效评估子任务三

对评估结果进行绩效反馈子任务四

绩效评估结果的应用

【学习目标】【任务导入】成绩从何而来？

刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部——优；财务部、人力资源部——良；生产部——中；其他部门——及格。评为优的部门加薪20％；评为良的部门加薪10％；评为中的部门不加薪；评为及格的部门减薪10％。【任务分析】绩效管理的各个环节是一个有机的整体，企业必须建立与薪酬体系相关联的绩效管理体系，应用绩效管理的技术和方法，设计岗位绩效考核方案。

绩效计划

绩效实施

绩效评估

绩效反馈

绩效评估结果的运用【阅读材料】绩效管理体系的构成土拨鼠的隧道是一项战略工程一、绩效计划二、绩效实施子任务一制定绩效计划并开展绩效实施一、绩效计划【阅读材料】扣奖金小周走向周经理，抱怨道：“经理，为什么扣了我这个月的奖金啊？”“因为这个月你迟到了两次！”“你事先又没说迟到两次会扣奖金。”小周辩解道。对话很简单，但我们可以清晰地看出，这种现象产生的原因就是由于企业没有及时制定合理的绩效计划。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。理解什么是绩效计划（一）绩效计划的作用1.指向作用。绩效计划是行动的纲领和指南。

2.操作作用。绩效计划的制定涉及人力资源管理专业人员、职能部门经理以及员工三方面的参与，使其更具操作性和执行力。3.弥补作用。绩效计划通过预测未来绩效管理可能发生的变化，制定相应的补救措施，还可以对计划作出必要的修正，采取补救措施，将风险降到最低程度。（二）绩效计划的内容1.关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象的工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点。表5—1是某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构。（P158）

（二）绩效计划的内容2.工作目标设定工作目标设定（GS）是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。（二）绩效计划的内容3.能力发展计划表达、交涉、协调力能力专业能力知识和技能应用、规划、开发力理解、判断、决断力指导、监督力基础能力图5-2能力的类型（三）绩效计划制定的程序1.绩效计划的准备阶段绩效计划的准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三方面的内容。沟通方式主要有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。2.绩效计划的沟通阶段绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。（三）绩效计划制定的程序3.绩效计划的审定和确认阶段审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。绩效计划书一式两份，管理者和员工人手一份，作为被管理者未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。二、绩效实施绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。1.绩效实施是绩效计划实现的保证

2.绩效实施可以对绩效计划进行调整

阅读与思考3.绩效实施是绩效管理的主要环节

1.持续沟通式的绩效辅导2.绩效数据、资料、信息的收集与分析（一）绩效实施的重要性（二）绩效实施的内容该企业在“非典”疫情出现之前，按年初制定计划惨淡经营，但当广东发现“非典”患者以后，该企业敏锐地发现了“非典”将带来的巨大潜在市场，及时自己的计划，抢先一步招聘人员、采购材料，开足马力加班加点组织生产。当“非典”疫情在一定区域蔓延时，平日里积压的口罩订单象雪片般飞来时，该企业自然获得了丰厚的利润回报。但你又不能因此而确定口罩会长期这般畅销。因此变化是绝对的，绩效实施必须根据需要而做出调整。【阅读材料】某口罩生产企业在遭遇“非典”疫情前后的变化一、绩效评估的含义二、绩效管理与绩效评估的区别与联系子任务二进行绩效评估三、绩效评估的原则四、绩效评估的目的五、绩效评估的基本要素六、绩效评估的程序【阅读材料】到底谁工作出色许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法让员工满意，很容易让员工对公司产生报怨，或者让员工之间发生冲突。之所以不能让员工感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底差别有多大。对员工进行绩效考评可以解决这个问题。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业里的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能够能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。绩效评估又称绩效考评、绩效考核、员工考核等，是指考评主体对照既定的工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。一、绩效评估的含义有人说，绩效管理就是绩效评估，你认为呢？课堂讨论绩效评估绩效管理人性观人性恶（人是惰性的）人性善（以人为本）内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要的环节。与联系绩效管理与绩效评估的区别二、绩效管理与绩效评估的区别与联系销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？一些有害的负面效应。那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，电话信息被误传——或干脆“消失”。他们为争取一个新客户而竞争，几乎是躲在电话机旁伺机猛扑过去抢电话。他们停止了合作，道德观念消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体确并不那么成功。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。【案例透视】1.公平、公正原则。绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者与被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象。2.公开、透明原则。进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知。3.制度化原则。员工的绩效评估必须定期定时地进行，评估前、中、后要做什么必须形成规范。4.弹性原则。绩效评估要保持适当的弹性。5.可行性原则。绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素为参与评估各方所处的客观环境所允许。三、绩效评估的原则小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。【案例透视】

绩效评估的目的主要体现在三个方面：1.绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段2.绩效评估是员工改进工作及谋求发展的重要途径3.绩效评估是人力资源管理系统中各环节的重要依据四、绩效评估的目的

绩效评估有三个基本要素：1.评估对象。在组织中，评估对象一般包括组织、部门和员工三个层面。本书所讲的绩效评估，主要是针对员工个人。2.评估内容。员工的绩效评估主要针对三部分内容：工作能力、工作态度和工作业绩。3.评估主体。对员工的绩效进行考核的人员，主要包括：直接上级、同级同事、直接下级、员工本人和客户等外部人员。五、绩效评估的基本要素六、绩效评估的程序观察绩效信息记录绩效信息反馈分析与评价绩效信息图5-3绩效评估过程示意图（一）绩效评估过程示意图分析与评价绩效信息制定评估标准确定评估指标绩效评估结果反馈观察、测定并记录绩效信息（二）绩效评估的流程从前，有一位老汉，有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了把很钝的斧头，吩咐道：“明天晚饭前，每人给我砍两担柴回来。”老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够……”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。老二就大不一样了，他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。看完故事后，你有何感想？【案例透视】一、绩效评估谬误与改善对策二、绩效反馈及其作用子任务三对评估结果进行绩效反馈三、绩效反馈的内容四、绩效反馈面谈【阅读材料】我怎么不知道在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为何小孙的工资比我要多将近5％？”陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。”小王说：“我怎么不知道？”陈经理：“……”首因效应是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体的认知产生的影响作用，比以后得到的信息对于事物整体印象产生的作用更强，持续的时间也长。改善对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带主观色彩，从实际情况出发作出恰当的评价；另外，要消除评估者的偏见。一、绩效评估谬误与改善对策（一）首因效应晕轮效应又称“光环效应”，是指评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，导致以偏概全，从而产生评估误差。改善对策：①培训评估者；②对各个特性分开评估；③不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；④不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式；⑤正确掌握事实；⑥以评估项目为标准，平时就观察被评估者；⑦就每个评估项目，对每位员工进行评估，避免遗漏。（二）晕轮效应近因效应是指人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，只看被评估者近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替他在整个被评估期的工作表现情况，从而造成评估误差，这就是近因效应。改善对策：①做好员工的日常表现记录，有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效；②搜集资料要准确；③每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。（三）近因效应趋中倾向是指评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。改善对策：①评估方法上采用排列法或强制分布法；②充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实；③将评估标准与现实情形进行比较、研究。（四）刻板印象刻板印象是指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体的影响。改善对策：①评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到被评估者的评估结果；②选择信度与效度均高的评估方法；③选择与工作紧密相关的评估因素；④对评估者进行相关培训。（五）趋中倾向对比误差是指把某一评估者与前一位评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论。改善对策：①评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度；②实施强制分配法；③培训主管如何客观评定绩效。（六）宽容化或严格化倾向这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者等级都很高或相反，正如有的老师喜欢给高分而有的则喜欢给低分一样。改善对策：①评估方法上采用强制分布法；②对员工进行严格判断，不应犹疑不决；③对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。（七）对比误差试举例说明绩效评估中可能出现的谬误，并且提出相应的改善对策。课堂讨论二、绩效反馈及其作用【阅读材料】其实我最了解他的心一把坚固的大铁锁挂在铁门上，粗壮有力的铁杆费了九牛二虎之力，就是无法把他撬开。这时，纤细柔弱的钥匙来到铁锁旁，钻进锁孔轻轻一个转身，只听得“啪”一声，铁锁打开了！铁杆很是纳闷：“我这么强壮，费了那么大力气都打不开，你那么文弱，轻而易举就把他打开了，为什么会这样呢？”钥匙轻声细语：“其实我最了解他的心。”

绩效反馈是指通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息进行的检视与讨论。绩效反馈本质上是信息沟通的一种方式，而其最重要的实现手段也是评估者和被评估者双方的有效沟通。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。⑴绩效评估的结果。⑵员工在评估周期内的工作绩效情况以及听取员工对评估结果的看法。⑶与员工探讨取得如此成绩的原因。⑷针对员工的绩效评估结果，告知他将获得怎样的奖惩。⑸表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。三、绩效反馈的内容绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或相互磋商以解决问题。（一）绩效反馈面谈的含义四、绩效反馈面谈（二）绩效反馈面谈的一般技巧1.不同类型员工的绩效反馈技巧⑴明星型员工。特点：能力强，不安于现状，想升职、想跳槽。要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作。⑵潜力型员工。潜力十足，能力不错，但发挥不稳定。要先沟通、倾听，然后再对症下药，发掘其潜力。⑶领袖型员工。非正式组织的核心人物，“地下主管”，特点：兴风作浪、意见相左。要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。⑷抱怨型员工。事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁。宜私下交流，帮其寻找并解决问题，将其不满情绪转变为积极向上的情绪。⑸抗拒型员工。因循守旧、有不易改变的惰性，抗拒变革并影响他人。要让他看到变革带来的好处。⑹文盲型员工。特点：不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲从他人。应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。2.不同领导风格的绩效反馈技巧绩效反馈的效果不仅取决于员工个人特征，也取决于领导者的管理风格。对员工来说，与其心理距离较近的管理者、同事提供的信息，容易被认为是可信的、公平的，他可能就会依照得到的反馈信息纠正自己的行为。3.语言沟通技巧在语言沟通上对评估结果进行描述而不是判断。⑴管理者在对员工工作态度的表现进行反馈时，不应马上直截了当地告知其结果（优、良、中、差等），而应先描述关键性事件。⑵反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统。⑶反馈时既要指出进步又要指出不足。⑷进行绩效反馈时应避免使用绝对化的字眼。⑸通过问题解决方式建立未来绩效目标。⑹直接开始面谈的主题。⑺牢记并围绕面谈的目的和重点进行面谈。⑻该结束的时候立即停止。4.非语言沟通技巧面部表情、体态语言、空间位置等非语言信息沟通对绩效反馈也有很大影响。为消除双方的错觉或偏差，对非语言性信息的流露应有所重视，并需要注意以下细节：⑴空间场所的选择。⑵身体姿势的选择。⑶注视方法的选择。⑷融洽面谈气氛的营造。【阅读材料】如何使绩效反馈面谈更有效设计一个绩效反馈面谈的情景并进行演绎，注意遵循面谈的基本原则。课堂讨论一、员工培训与开发二、绩效薪酬管理子任务四绩效评估结果的应用三、职位调整——三个和尚对方丈都不满意【阅读材料】生产部郭经理在向人力资源部林经理抱怨：“每年都要搞绩效评估，工作量太大，我又得罪了不少员工，可是对工作似乎也没什么促进作用。”这种现象说明企业没有很好地运用绩效评估的结果。绩效评估结果对工作有用吗？根据企业发展战略制定的人力资源规划企业发展社会经济环境外部劳动法律环境人力资源培训与开发工作分析内部配置绩效管理

（目标设定、反馈沟通、

绩效评估）员工激励、薪酬系统招聘选拔职位评估图5—4绩效管理与人力资源管理其他功能关系图通过绩效评估的结果可以发现人员培训与开发的需要。绩效评估结果还可以作为培训的“效标”，也就是绩效评估结果衡量的效度。一、员工培训与开发绩效评估结果是薪酬管理最直接的依据。绩效评估目的就是更好地评价员工对团队或组织绩效的贡献，以更好地在薪酬分配中体现公平性原则。

二、绩效薪酬管理绩效评估可以反映出员工的优缺点，也为职位的调整提供了依据。三、职位调整任务三正确选择绩效评估的方法子任务一灵活运用绩效评估的方法子任务二了解发展式绩效评估思路

【学习目标】101【任务导入】“体贴”下属的陈总监陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽最大个人可能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失等，为此，他倍受下属的爱戴。陈平的一个员工王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得了肺炎住院，这对债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年底绩效评估的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然王霞在各方面都不突出，但实际上，陈平在每一项考核指标都给他评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价制度是挂钩的，所以，除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。102由于陈平的车间在本年底已超额完成了分配的定额，于是他给工作不太积极的下属张明的表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在工作态度栏下填上了“较差”，但在表格的评价栏中没有任何说明。当填到员工赵杰的评价表时，陈平升起一股内疚感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给了赵杰较高的分数。陈平把绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。陈总监就这样完成了一年绩效考评，好在他的车间本年度超额完成了定额，要是明年完成不了定额，陈总监是否还能“照顾、体贴”下属呢？请对陈总监的考核方法进行评价。103【任务分析】这往往是绩效评估中方法运用失当的后遗症：对绩效评估定位的模糊与偏差，绩效指标的确定缺乏科学性，考评周期的设置不合理，绩效考评与其相关的其他后续工作环节衔接不到位等等。一、传统绩效评估的方法二、现代绩效评估的方法子任务一灵活运用绩效评估的方法【阅读材料】在休息室中，员工小朱对小沈发牢骚：“经理水平也太差了，绩效评估莫名其妙地给了我个C，我的工作不是和得A的人一样吗？”这往往是企业在绩效评估中没有运用适当方法的后遗症。绩效评估为什么给我个C？人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。

——日本企业家士光敏夫【一语中的】

107绩效考评的方法目标管理法排序法

关键绩效指标法配对比较法强制分布法平衡计分卡法关键事件法行为尺度评定量表法360°绩效评估法常用的绩效评估的方法⑴简单排序法⑵交替排序法

是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。优点：简单实用，评估结果一目了然缺点：人多时费时费力，且效果不好；

个人绩效水平相近时难以排序；

不适用工作性质差异或不同部门的人评估；

易对员工造成心理压力。一、传统绩效评估的方法（一）排序法

在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。（二）配对比较法/两两比较法由高到低的排序为：D→A→C→F→B→G→E

在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。课堂练习题由高到低的排序为：被比较对象比较对象ABCDEF合计A—01B1—10C1—1D00—E101—F010—

在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。由高到低的排序为：C→E→B→A→F→D被比较对象比较对象ABCDEF合计A—001012B1—01013C11—1115D000—000E1101—14F00010—1【参考答案】

对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目符合要求绩效等级20％60％20％不符合要求优秀对评估等级进行强制分布以规避集中倾向（三）强制分布法关键事件法（CriticalIncidents

Technique,CIT)是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根（Flanagan）和贝勒斯（Baras）在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。描述事件的重点必须是具体的行为，而不是定义模糊的人格特质。关键事件法可以为员工提供行为榜样，让员工知道哪些行为是符合要求的，哪些行为是要改进的。（四）关键事件法（CIT）优点广泛应用于人力资源管理的许多方面，如甄别标准与培训需求的确定、绩效评估的行为尺度评定与行为观察；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为缺点搜集与整理关键事件要化大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。观察极为成功

极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定（四）关键事件法（CIT）编写得较差的关键事件：

——警官对火势采取措施，使用灭火器将火扑灭。虽然，随后的爆炸造成了相当的破坏，但是警官的反应避免了更严重的伤亡和破坏。——消防队员被指导完成两节培训，但是他缺乏天赋，浪费了两星期的培训时间。编写得较好的关键事件：

——停在油泵边的一辆汽车起火，警官驾车巡逻经过，发现了火情，停车后迅速从其巡逻车里取出化学灭火器将火扑灭。其快速的动作避免了更大的火灾和爆炸。——消防队员在为期两周的培训中学习了两节培训课程。在培训结束时，他不能完成课程要求的任务，也不能回答有关课程内容的简单问题。因为他没有掌握这些技能，所以他只能在出现火情时作为其他队员的辅助人员。【阅读材料】典型关键事件美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司实际情况，制定了以下考评项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：（1）事实发生前的背景；（2）发生时的环境：（3）行为的有效或无效事实：（4）事实后果受员工个人控制的程度。【案例透视】例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”返回

在这里对每一种具体行为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。

由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔(L.Kendallt)于1963年提出。

也译为“行为锚定等级评价法”(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。（五）行为尺度评定量表法评定量表法：把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作程度、忠诚感、出勤率、诚实度、主动性等。考核者就用这张表，用递增式尺度对每个绩效因素进行考核。为什么“评定量表法”应用如此广泛？因为它在编制和实施中花费时间较少，而且还可以进行量化分析和比较。典型的量表法为五点量表，如：像“工作主动性”这个因素，可能被评定为1（很不积极）或5（非常积极）。【阅读材料】目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件法和评定量表法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。某企业内训师授课行为尺度评估（垂直式尺度）维度：课堂培训教学技能优秀：7讲课深入浅出，对问题把握到位，融会贯通6内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题5当试图强调某一点时，内训师使用例子中等：4内训师能用清晰、使人明白的方式授课3讲课时内训师表现出许多令人厌烦的习惯2内训师在班上给学员们不合理的批评极差：1没有准备或准备不充分，缺乏重点，东拉西扯，极不规范【阅读材料】优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤行为尺度评定量表法步骤360度绩效评估法，又称360度考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈下属自下而上的反馈平级同事的反馈企业内部协作部门和供应部门的反馈公司内部和外部客户的反馈来自本人的反馈（六）360度绩效评估法/360度考核法个体其他部门上级自己下级同事评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有一定的主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向客户评价老师让班长就某项工作任务完成情况给全班同学打分，而班长最后打分的结果都很接近且不符合实际，老师该怎么办？课堂讨论关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicators,KPI）是目标管理（MBO)法与帕累托定律（“80/20”定律）的有机结合。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。意大利经济学家帕累托提出。二、现代绩效评估的方法（一）关键绩效指标法

关键绩效指标是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。考核工作的主要精力要放在关键的结果和过程上。即绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。关键绩效指标法（KPI）二八原理为绩效考核指明了方向：考核工作的主要精力要放在关键的结果和过程上。即绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI的制定过程由上级与员工共同参与完成，并达成一致意见，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦关键绩效指标法的优缺点关键绩效指标的确立有一个很重要的原则——SMART原则Specific明确性/具体性即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurable可衡量性是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现性是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Relevant相关性指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大Time-bound时限性是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现

平衡计分卡法（BalancedScorecard，BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学习与成长4个方面，它不仅是一个战略管理系统，而且还是一个指标评价系统，是企业战略执行与监控的有效工具。特点：始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、内部流程、客户和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体。<哈佛商学院>罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和<诺朗诺顿研究所所长>戴维·诺顿

(DavidP.Norton)提出（二）平衡计分卡法

战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解，具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。土拨鼠的隧道是一项战略工程。【阅读材料】什么是战略地图？土拨鼠的隧道是一项战略工程。创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿内部流程创新与学习1.平衡计分卡的简介愿景与战略目标指标指标值行动计划财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划客户类客户怎样看待我们平衡计分卡基本格式以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点2.平衡计分卡的优缺点如：有的公司仅仅是为了得到较好的应收账款周转率，因而减少了对优质客户的赊销，其后果将带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法的应用，就可以摒弃这种次优化的行为。

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全外资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡3.平衡计分卡的实例愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性财务层面客户层面内部层面金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理持续改进产品和服务创新得到授权的员工罗克沃特的战略目标学习成长资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备财务层面客户层面内部层面创新与学习价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期

目标管理法（ManagementByObjectives，MBO)是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理是参与管理的一种形式目标管理重视结果，强调自主、自觉建立相互支持和明确责任的目标网络彼得·德鲁克（PeterF.Drunker)，1954年提出将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。（三）目标管理法聪明的士兵学会了分解目标目标分解一、发展式绩效评估理论二、与发展式绩效评估相关的前沿理论子任务二了解发展式绩效评估思路一、发展式绩效评估理论1.量化2.细化3.流程化4.特征化（一）绩效指标设计的“四化”方法怎样把绩效指标设计的“四化法”运用到实际的工作中去？课堂讨论（二）三重“发展”1.发展员工2.发展流程3.发展文化怎样理解发展式绩效评估的“发展员工、发展流程、发展文化”？课堂讨论研究者经过调查发现，世界顶级的经理在管理中常遵循以下两大理念：第一，每个人的才干都经久不变，与众不同；第二，每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。因为只有优势才可以让一个人反复地、愉快地和成功地做一件事情，成功之道在于发挥优势，而不是克服弱点。但这并不等于“无视弱点的存在”，对弱点只要做到有效的控制，不要对工作产生障碍就可以了，这样就可以腾出时间把自己的优势磨练得更加明显。二、与发展式绩效评估相关的前沿理论（一）

优势理论【阅读材料】发现你的优势一个作家不会电脑打字可能会影响写书的速度，这个时候只要能用最简单的拼音输入法进行文字编辑，速度比手写快一些就可以了，而不需要化很多时间把五笔输入法练得很熟，因为即使一分钟能打200字也不能让这个人成为更优秀的作家。马库斯•白金汉（MarcusBukingham）和唐纳德•克里夫顿（DonaldO.Clifton）在《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书是提出一套优势理论——补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功。基于这个思想，在绩效评估中，我们把提高员工的优势和专长作为重要的评估项目，让员工的优势得到更大的发挥，从而为组织创造新的价值。《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的W•钱•金（W.

Chan

Kim）教授（韩国）和勒妮•莫博涅（Renee

Mauborgne）教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。“蓝海战略”的基石是“价值创新”。要想开创“蓝海”，必须做到在降低成本的同时，创造更高的买方价值。（二）蓝海战略思想1.蓝海战略的内容2.蓝海战略在绩效管理中给我们的启示⑴增加买方价值⑵重在价值创新⑶四步动作框架创造“蓝海”的四步动作框架

创造“蓝海”的四步动作框架图新价值

曲线创新为哪些产从未有过的元素应该被创造？剔除哪些产业被认定为理所当然的元素就该被剔除？减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？“蓝海战略”在绩效管理中给我们的启示图5—10

创新“蓝海”的四步动作框架图员工为企业创造新价值创新为员工价值创新设立新的评估项剔除员工已经形成习惯的要素的评估减少对绩效影响不大的要素的评估增加帮助员工发展优势和专长的评估

知道绩效管理的基本概念和流程，了解绩效管理是人力资源管理的一项重要职能。阐明了绩效管理的含义和作用，归纳分析了绩效管理与绩效考评的区别和联系，通过绩效管理，促进企业管理目标的实现。本项目小结改变是痛苦的，但改变是必须的，成功需要我们咬紧牙关不断的坚持和探索！磨刀不误砍柴工！1．绩效管理的概念和特点是什么，企业应如何开展绩效管理？2．行为尺度评定量表法的优点和局限性是什么？思考题Hopeyoutobeasuccessfulperson!享受工作享受生活三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”

企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：

【案例分析】三只老鼠——企业的绩效管理营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”非知人不能善其任；非善任不能谓之知人；非开诚心布公道，不能尽人之心；非奖其长护其短，不能尽人之力；非用人之朝气，不能尽人之才；非令其优劣得所，不能尽人之用。TOHELPYOUWIN《曾胡治兵语录·用人》一、建立绩效评估的标准考评标准的制定制定岗位说明书1.岗位工作内容描述

领导岗位：计划、检查督导、协调沟通、异常处理、汇报建议、员工培训、知识固化、资源管理和临时性任务……

员工岗位：任务排列2.任职资格要求

基本素质

专业技能