第二章-人力资源规划-人力资源开发与管理-教学课件

第二章人力资源规划

第二章人力资源规划1规划引导案例.doc规划引导案例.doc2序言人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解，两头不讨好。整日被公司上级催着要下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数；此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导质疑的现象。序言人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得3序言通常导致出现这些局面的原因：岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力；这些都是表面现象。其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

序言通常导致出现这些局面的原因：4第一部分人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（一）什么是人力资源规划人力资源规划（HRP），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境（见图1－1）中地人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力的过程。HRP是企业发展战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。第一部分人力资源规划概述一、人力资源规划的含义5图1－1影响人力规划的因素（A）代表外来因素（B）代表内在因素

法律变更新科技发明（A）政策改变经济的转型政治的变革社会经济的发展

组织变更改变经营策略产品换代、工序改善员工职业生涯改变行为等

（B）图1－1影响人力规划的因素组织6一、人力资源规划的含义（二）人力资源规划的外部与内部一致性是指人员计划应当与企业的整体计划相配合，比如与企业战略计划、经营计划、财务计划相一致；是指人力计划应当同所有其他人力资源管理活动，如招募、培训、工作分析等计划相一致或相协调。外部一致性内部一致性一、人力资源规划的含义（二）人力资源规划的外部与内部一致性外7图1－2三个层次的企业计划对HRP的影响战略计划层次：人力资源计划的重点在于分析问题，而不在于进行详细的推测战略计划（长期）＊宗旨环境目标战略经营计划（中长期）＊计划方案所需的资源组织策略＊开发新项目年度计划（年度）

＊目标

＊预算

＊项目计划与安排

＊对结果的监督与控制分析问题

＊企业需求（对HRP要求）＊外部因素（人口）预测需求＊雇员数量＊雇员结构＊组织和工作设计＊可供的和所需的制定行动方案＊人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利企业计划过程人力资源计划过程图1－2三个层次的企业计划对HRP的影响战略计划经营计8图1－3人力规划与其他人力资源管理活动的关系组织内有谁可以胜任这项工作工作分析组织的总体计划我们需要什么样的人来做这项工作两者相互匹配吗●工作绩效评价●公司资料库●培训●雇员与管理人员开发如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们对薪资和福利计划有何种影响图1－3人力规划与其他人力资源管理活动的关系组织内有谁9二、人力资源规划的内容（一）人力资源规划层次：人力资源的总体规划人力资源规划所属的业务计划有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成业务计划是总体规划的展开和具体化，业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现（表1－1）二、人力资源规划的内容（一）人力资源规划层次：人力资源的总体10表1－1人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算

总规划总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算（万元）人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准(人员来源；起点待遇)拟定标准(月)宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选费用（万元）人员使用计划部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件；职务轮换范围及时间

（略）按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算表1－1人力资源规划的内容计划类别目标政策11

二、人力资源规划的内容（二）人力资源规划的期限短期：1年中期：3－5年长期：8－10年

二、人力资源规划的内容12表1－2人力规划期限与经营环境的关系短规划期－－不确定/不稳定长规划期－－确定/稳定出现许多新的竞争者很强的竞争地位社会经济条件飞速变化渐进的社会、政治、技术变化不稳定的产品/服务需求很有效的管理信息系统变动着的政治/法律环境稳定的需求组织规模较小强有力的管理实践恶化的管理实践（危机管理）表1－2人力规划期限与经营环境的关系短规划期－－不确13三、人力资源规划的发展趋势詹姆．W．沃克：人力资源规划正朝向短期、实用、灵活和更为追求效益的方面发展，具体表现在四个方面：更适合公司的战略计划，HRP既可单独编制，也可编入企业总体计划更注意计划中关键环节，使之明确化、细节化，以确保HRP的实用性和相关性更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确HRP的范围更重视将长期的HRP中的关键环节转化为一个个的行动计划三、人力资源规划的发展趋势詹姆．W．沃克：人力资源规划正朝向14四、有效人力规划需考虑的因素1.参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失；2.预测未来3－5年组织的可能变化；3.各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系；4.组织的形式、功能配置、运作部署、各级管理人员的比率；5.是否需要设立共同事务功能中心；6.如何配置多功能人员；7.考虑弹性工作时间的安排8.部门功能配置的重叠原则9.打破职责与职位的教条式安排四、有效人力规划需考虑的因素1.参考同类行业的组织形式、配15图1－4人力资源规划程序企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测人力需求预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划执行反馈影响需求因素：市场需求技术与组织机构预期活动变化工作时间教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调劳动力过剩劳动力短缺图1－4人力资源规划程序企业战略规划现有人力资源核查人16第二部分人力资源规划的编制第二部分人力资源规划的编制17一、收集分析有关信息资料

人力计划有关的信息资料组织结构的检查与分析核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况职务说明书企业的经营战略和目标一、收集分析有关信息资料

人力计划有关的信息资料组织结构的检18二、预测人力资源需求4.该统计结论为现实人力资源需求1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置2.盘点出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量3.将统计结论与部门管理者讨论，修正统计结论人力资源需求预测可分为现实需求预测、未来需求预测和未来流失人力资源预测三部分，典型预测步骤如下：

二、预测人力资源需求4.该统计结论为现实人力资源需求1.根据19二、预测人力资源需求（续）9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求10.将上述两项的统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计11.现实、未来需求和未来流失人力资源需求汇总，得到整体人力资源需求预测二、预测人力资源需求（续）9.根据历史数据，对未来可能发生的20二、预测人力资源需求（续）实务举例：从逻辑上讲，人力资源的需求应该是产量、销售量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同，发达国家企业各类机构的员工和管理人员的比例相对稳定（如表2－1，表2－2）。表2－1：发达国家各类机构的员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门工程(设计)部门制造部门质量控制部门财务部门10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1二、预测人力资源需求（续）实务举例：从逻辑上讲，人力资源的需21表2－2各类人员比例预测法实例项目人力实际199819992000200120022003营业额（千元）营业额/人员工总计工程师/全体员工工程师总计电子工程师/工程师电子工程师总计4200042.010000.171700.3458490005900070000820009800045.649.554.060.068.2107511921296136714370.180.190.200.210.221942262592873160.340.340.340.340.3466778898107表2－2各类人员比例预测法实例项目22三、预测人力资源供给一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高外部人力资源供给预测则有较高的不确定性供给预测包括两方面,进行人力资源供给预测应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测应侧重关键人员。三、预测人力资源供给一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资23人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4.将上述两步骤的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解企业员工24人力资源供给预测的典型步骤（续）5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。人力资源供给预测的典型步骤（续）5.分析影响外部人力资源供给25人力资源供给预测的典型步骤（续）6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围内的人才供需状况；（4）全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供给预测的典型步骤（续）6.分析影响外部人力资源供给26四、确定人员净需求将人力资源需求预测数与同期企业内部可供给的人力资源数进行对比分析，可测算出各类人员的净需求数（表2－3，表2－4）。净需求数如果是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有员工进行有针对性的培训净需求数如果是负值，表明企业人员过剩，应该精简或进行调配净需求数不仅是企业调配、招聘人员的依据，还是企业制定培训、激励等其他人力资源政策的依据。净需求包括人员数量，也包括人员结构和标准，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”四、确定人员净需求将人力资源需求预测数与同期企业内部可供给的27表2－3人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力资源需求量1201401202.预测年内需求之增加200－200－－3.年末总需求1401401201201204.年初拥有人数1201401401201205.招聘人数55－－－－－－6.人员损耗2027281917其中:退休36413调出或升迁1517181514辞职2463－－辞退或其他－－－－－－－－－－7.年底拥有人数105118112101103净需求8.不足或有余－35－22－8－19－179.新进人员损耗总计3624310.该年人力资源净需求3828102320表2－3人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年28表2－4按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）1.现有人员2.计划人员3.余缺预期人员的损失11.本期人力资源净需求4.调职5.升迁6.辞职7.退休8.辞退9.其他10.合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员……合计表2－4按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）29五、确定人力资源规划的目标当组织的战略规划、年度计划已经制定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可据此制定组织的人力资源目标了。目标可以用最终结果来阐述，如“到明年年底，将人员精简三分之一”等。目标也可以用工作行为的的标准来表达，如“到培训的第三周，受训者应该会做这些事……”.企业的人力资源目标通常都不是单一的，每个目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。人力规划的关键任务是规划核心人才。核心人才是企业持续增长的关键因素，占员工人数20％的核心人员创造了80％的产值。五、确定人力资源规划的目标当组织的战略规划、年度计划已经制定30六、人力资源方案的制定这包括制定晋升计划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。规划中既有指导性、原则性的政策，又要有可操作的具体措施。供求预测的不同结果，决定了应采取的政策和措施不同。。六、人力资源方案的制定这包括制定晋升计划、补充规划、培训开发31六、人力资源方案的制定（续）若预测结果表明组织在未来某一时期需求大于供给培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训延长工作时间或增加工作负荷，给予超时间超工作负荷的奖励重新设计工作以提高工作效率改进技术或进行超前生产雇用全日制临时工或非全日制临时工制定招聘政策，从组织外进行招聘六、人力资源方案的制定（续）若预测结果表明组织在未来某一时期32六、人力资源方案的制定（续）若预测结果是供过于求永久性裁减和辞退职工暂时或永久性地关闭不盈利的分厂或车间，精简职能部门进行提前退休对员工进行重新培训，调往新岗位，适当储备一些人员两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应地减少工资减少工作时间（随之亦相应减少工资）六、人力资源方案的制定（续）若预测结果是供过于求永久性裁减和33第三部分人力资源预测技术涵义：人力资源预测是在企业内外环境因素的影响下，估计未来某个时期的人力需要。这种预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。第三部分人力资源预测技术涵义：人力资源预测是在企业内外环34一、人力资源需求预测技术（一）人员需求预测程序（参见表3－1）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的要求量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷估算各职能工作活动的总量预测企业未来生产经营状态一、人力资源需求预测技术（一）人员需求预测程序（参见表3－135表3－1人力规划的兑换率表招聘申请兑换率（减少招聘申请人数的水分）招聘申请100％－20％－10％－10％－5％－5％/50％部门职位2005年某季度加班安排能力因素发展因素计算公差工作优化其他50％制造工程师预计可每日加班2小时招聘为甲级能力的人员保留员工能力发展空间部门计算需求人力的误差根据原有工作描述重新设计/经调节后的实际需求人数：15人－3人－1.5人－1.5人－0.75人0.757.5人表3－1人力规划的兑换率表招聘申请36一、人力资源需求预测技术（二）人力需求预测技术人力需求预测技术上级评估法经验法替换单法：通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的特尔斐法：也称专家会议预测法，也是一种主观预测的方法回归分析法一、人力资源需求预测技术（二）人力需求预测技术人力需求预测技37二、人力资源供给预测技术人力供给预测，也称人员拥有量预测，是人力资源预测的又一关键环节。只有进行人员拥有量预测，并把它与人员需求量相对比之后，才能制定具体的规划。人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。二、人力资源供给预测技术人力供给预测，也称人员拥有量预测，是38二、人力资源供给预测技术（续）（一）内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测人员储备与技能开发系统法（参见表3－2）马尔可夫（Markov）分析法（参见表3－3）人员配置图（参见图3－1）二、人力资源供给预测技术（续）（一）内部人力资源供给预测内部39表3－2人员储备与开发记录卡年月日部门地区或事业部分部门或科工作地点到公司服务日期出生日期婚姻状况工作名称教育状况：受教育程度、取得学位的年份、毕业大学以及学习的主要领域小学高中大学所学过的课程（公司资助的）课程类型科目或课程年限课程类型科目或课程年限职业与发展兴趣你对换一种工作是否干兴趣：是/否同意去其他部门的安排吗？是/否你愿意接受横向调动以求得进一步发展吗？感兴趣/不感兴趣如果愿意，请说明是何种类型你满足工作要求的资格条件有哪些你认为自己需参加何种类型的培训A)在自己目前的职位上改善技能与绩效B)增加经验和能力以图进一步发展姓名你认为自己目前还有能力完成哪些其他的工作任务中间名语言【】【】书面【】【】口头【】【】社会保障号码社团或组织：请列举你在过去五年中所参加的社会组织的名称以及你在其中所任职务技能技能的类型：证书（如果有）：其他重要的工作经验或在部队服役的经历（重复性的工作可省略）地方开始年份结束年份表3－2人员储备与开发记录卡年月日部门地区40表3－3某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职位层次人员调动的概率GJSY离职高层领导人（G）基层领导人（J）高级会计师（S）会计员（Y）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20初期人员数量GJSY离职高层领导人（G）40328基层领导人（J）8085616高级会计师（S）120696612会计员（Y）1602410432预计人员供给量406212011068表3－3某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职位层次人41图3－1管理人员配置图（部分）：经理人事副经理行政副经理市场副经理财务副经理秦朱杨▲∕△△▲∕郑王冯■■●□●■▲∕∕赵钱孙□●●△∕□李周武□■□安内务管理者∕■∕∕肖马■■生产管理者▲纪□∕高■△万●环境管理者候■突出满意有待提高▲△∕目前绩效潜在提升现在即可需进一步培训值得推敲□●■建议新的对象图3－1管理人员配置图（部分）：经理人事副经理行政副经理42二、人力资源供给预测技术（续）（二）外部人力资源供给预测需考虑以下因素：1、本地区内人口总量与人力资源率2、本地区人力资源的总体构成3、本地区的经济发展水平，它决定了对外地劳动力地吸引能力4、本地区的教育水平5、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给二、人力资源供给预测技术（续）（二）外部人力资源供给预测43二、人力资源供给预测技术6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给7、本地区的地理位置对外地人口的吸引力8、本地区外来劳动力的数量与质量9、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的影响10、本地区外的因素对当地人力资源供给的影响二、人力资源供给预测技术6、本地区劳动力的择业心态与模式、本44

第二章人力资源规划

第二章人力资源规划45规划引导案例.doc规划引导案例.doc46序言人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解，两头不讨好。整日被公司上级催着要下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数；此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导质疑的现象。序言人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得47序言通常导致出现这些局面的原因：岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力；这些都是表面现象。其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

序言通常导致出现这些局面的原因：48第一部分人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（一）什么是人力资源规划人力资源规划（HRP），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境（见图1－1）中地人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力的过程。HRP是企业发展战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。第一部分人力资源规划概述一、人力资源规划的含义49图1－1影响人力规划的因素（A）代表外来因素（B）代表内在因素

法律变更新科技发明（A）政策改变经济的转型政治的变革社会经济的发展

组织变更改变经营策略产品换代、工序改善员工职业生涯改变行为等

（B）图1－1影响人力规划的因素组织50一、人力资源规划的含义（二）人力资源规划的外部与内部一致性是指人员计划应当与企业的整体计划相配合，比如与企业战略计划、经营计划、财务计划相一致；是指人力计划应当同所有其他人力资源管理活动，如招募、培训、工作分析等计划相一致或相协调。外部一致性内部一致性一、人力资源规划的含义（二）人力资源规划的外部与内部一致性外51图1－2三个层次的企业计划对HRP的影响战略计划层次：人力资源计划的重点在于分析问题，而不在于进行详细的推测战略计划（长期）＊宗旨环境目标战略经营计划（中长期）＊计划方案所需的资源组织策略＊开发新项目年度计划（年度）

＊目标

＊预算

＊项目计划与安排

＊对结果的监督与控制分析问题

＊企业需求（对HRP要求）＊外部因素（人口）预测需求＊雇员数量＊雇员结构＊组织和工作设计＊可供的和所需的制定行动方案＊人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利企业计划过程人力资源计划过程图1－2三个层次的企业计划对HRP的影响战略计划经营计52图1－3人力规划与其他人力资源管理活动的关系组织内有谁可以胜任这项工作工作分析组织的总体计划我们需要什么样的人来做这项工作两者相互匹配吗●工作绩效评价●公司资料库●培训●雇员与管理人员开发如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们对薪资和福利计划有何种影响图1－3人力规划与其他人力资源管理活动的关系组织内有谁53二、人力资源规划的内容（一）人力资源规划层次：人力资源的总体规划人力资源规划所属的业务计划有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成业务计划是总体规划的展开和具体化，业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现（表1－1）二、人力资源规划的内容（一）人力资源规划层次：人力资源的总体54表1－1人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算

总规划总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算（万元）人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准(人员来源；起点待遇)拟定标准(月)宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选费用（万元）人员使用计划部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件；职务轮换范围及时间

（略）按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算表1－1人力资源规划的内容计划类别目标政策55

二、人力资源规划的内容（二）人力资源规划的期限短期：1年中期：3－5年长期：8－10年

二、人力资源规划的内容56表1－2人力规划期限与经营环境的关系短规划期－－不确定/不稳定长规划期－－确定/稳定出现许多新的竞争者很强的竞争地位社会经济条件飞速变化渐进的社会、政治、技术变化不稳定的产品/服务需求很有效的管理信息系统变动着的政治/法律环境稳定的需求组织规模较小强有力的管理实践恶化的管理实践（危机管理）表1－2人力规划期限与经营环境的关系短规划期－－不确57三、人力资源规划的发展趋势詹姆．W．沃克：人力资源规划正朝向短期、实用、灵活和更为追求效益的方面发展，具体表现在四个方面：更适合公司的战略计划，HRP既可单独编制，也可编入企业总体计划更注意计划中关键环节，使之明确化、细节化，以确保HRP的实用性和相关性更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确HRP的范围更重视将长期的HRP中的关键环节转化为一个个的行动计划三、人力资源规划的发展趋势詹姆．W．沃克：人力资源规划正朝向58四、有效人力规划需考虑的因素1.参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失；2.预测未来3－5年组织的可能变化；3.各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系；4.组织的形式、功能配置、运作部署、各级管理人员的比率；5.是否需要设立共同事务功能中心；6.如何配置多功能人员；7.考虑弹性工作时间的安排8.部门功能配置的重叠原则9.打破职责与职位的教条式安排四、有效人力规划需考虑的因素1.参考同类行业的组织形式、配59图1－4人力资源规划程序企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测人力需求预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划执行反馈影响需求因素：市场需求技术与组织机构预期活动变化工作时间教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调劳动力过剩劳动力短缺图1－4人力资源规划程序企业战略规划现有人力资源核查人60第二部分人力资源规划的编制第二部分人力资源规划的编制61一、收集分析有关信息资料

人力计划有关的信息资料组织结构的检查与分析核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况职务说明书企业的经营战略和目标一、收集分析有关信息资料

人力计划有关的信息资料组织结构的检62二、预测人力资源需求4.该统计结论为现实人力资源需求1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置2.盘点出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量3.将统计结论与部门管理者讨论，修正统计结论人力资源需求预测可分为现实需求预测、未来需求预测和未来流失人力资源预测三部分，典型预测步骤如下：

二、预测人力资源需求4.该统计结论为现实人力资源需求1.根据63二、预测人力资源需求（续）9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求10.将上述两项的统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计11.现实、未来需求和未来流失人力资源需求汇总，得到整体人力资源需求预测二、预测人力资源需求（续）9.根据历史数据，对未来可能发生的64二、预测人力资源需求（续）实务举例：从逻辑上讲，人力资源的需求应该是产量、销售量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同，发达国家企业各类机构的员工和管理人员的比例相对稳定（如表2－1，表2－2）。表2－1：发达国家各类机构的员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门工程(设计)部门制造部门质量控制部门财务部门10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1二、预测人力资源需求（续）实务举例：从逻辑上讲，人力资源的需65表2－2各类人员比例预测法实例项目人力实际199819992000200120022003营业额（千元）营业额/人员工总计工程师/全体员工工程师总计电子工程师/工程师电子工程师总计4200042.010000.171700.3458490005900070000820009800045.649.554.060.068.2107511921296136714370.180.190.200.210.221942262592873160.340.340.340.340.3466778898107表2－2各类人员比例预测法实例项目66三、预测人力资源供给一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高外部人力资源供给预测则有较高的不确定性供给预测包括两方面,进行人力资源供给预测应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测应侧重关键人员。三、预测人力资源供给一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资67人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4.将上述两步骤的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解企业员工68人力资源供给预测的典型步骤（续）5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。人力资源供给预测的典型步骤（续）5.分析影响外部人力资源供给69人力资源供给预测的典型步骤（续）6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围内的人才供需状况；（4）全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供给预测的典型步骤（续）6.分析影响外部人力资源供给70四、确定人员净需求将人力资源需求预测数与同期企业内部可供给的人力资源数进行对比分析，可测算出各类人员的净需求数（表2－3，表2－4）。净需求数如果是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有员工进行有针对性的培训净需求数如果是负值，表明企业人员过剩，应该精简或进行调配净需求数不仅是企业调配、招聘人员的依据，还是企业制定培训、激励等其他人力资源政策的依据。净需求包括人员数量，也包括人员结构和标准，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”四、确定人员净需求将人力资源需求预测数与同期企业内部可供给的71表2－3人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力资源需求量1201401202.预测年内需求之增加200－200－－3.年末总需求1401401201201204.年初拥有人数1201401401201205.招聘人数55－－－－－－6.人员损耗2027281917其中:退休36413调出或升迁1517181514辞职2463－－辞退或其他－－－－－－－－－－7.年底拥有人数105118112101103净需求8.不足或有余－35－22－8－19－179.新进人员损耗总计3624310.该年人力资源净需求3828102320表2－3人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年72表2－4按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）1.现有人员2.计划人员3.余缺预期人员的损失11.本期人力资源净需求4.调职5.升迁6.辞职7.退休8.辞退9.其他10.合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员……合计表2－4按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）73五、确定人力资源规划的目标当组织的战略规划、年度计划已经制定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可据此制定组织的人力资源目标了。目标可以用最终结果来阐述，如“到明年年底，将人员精简三分之一”等。目标也可以用工作行为的的标准来表达，如“到培训的第三周，受训者应该会做这些事……”.企业的人力资源目标通常都不是单一的，每个目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。人力规划的关键任务是规划核心人才。核心人才是企业持续增长的关键因素，占员工人数20％的核心人员创造了80％的产值。五、确定人力资源规划的目标当组织的战略规划、年度计划已经制定74六、人力资源方案的制定这包括制定晋升计划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。规划中既有指导性、原则性的政策，又要有可操作的具体措施。供求预测的不同结果，决定了应采取的政策和措施不同。。六、人力资源方案的制定这包括制定晋升计划、补充规划、培训开发75六、人力资源方案的制定（续）若预测结果表明组织在未来某一时期需求大于供给培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训延长工作时间或增加工作负荷，给予超时间超工作负荷的奖励重新设计工作以提高工作效率改进技术或进行超前生产雇用全日制临时工或非全日制临时工制定招聘政策，从组织外进行招聘六、人力资源方案的制定（续）若预测结果表明组织在未来某一时期76六、人力资源方案的制定（续）若预测结果是供过于求永久性裁减和辞退职工暂时或永久性地关闭不盈利的分厂或车间，精简职能部门进行提前退休对员工进行重新培训，调往新岗位，适当储备一些人员两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应地减少工资减少工作时间（随之亦相应减少工资）六、人力资源方案的制定（续）若预测结果是供过于求永久性裁减和77第三部分人力资源预测技术涵义：人力资源预测是在企业内外环境因素的影响下，估计未来某个时期的人力需要。这种预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。第三部分人力资源预测技术涵义：人力资源预测是在企业内外环78一、人力资源需求预测技术（一）人员需求预测程序（参见表3－1）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的要求量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷估算各职能工作活动的总量预测企业未来生产经营状态一、人力资源需求预测技术（一）人员需求预测程序（参见表3－179表3－1人力规划的兑换率表招聘申请兑换率（减少招聘申请人数的水分）招聘申请100％－20％－10％－10％－5％－5％/50％部门职位2005年某季度加班安排能力因素发展因素计算公差工作优化其他50％制造工程师预计可每日加班2小时招聘为甲级能力的人员保留员工能力发展空间部门计算需求人力的误差根据原有工作描述重新设计/经调节后的实际需求人数：15人－3人－1.5人－1.5人－0.75人0.757.5人表3－1