ERP基础概念培训课件

ERP基础概念培训

－总体介绍

ERP基础概念培训

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目录ERP基础知识介绍ERP基础功能介绍SAPERP介绍OracleERP介绍ERP实施方法介绍目录ERP基础知识介绍企业管理信息系统的一般架构数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造物流系统管理企业信息门户EnterpriseInformationPortal企业信息总线EnterpriseInformationBus企业管理信息系统的一般架构数据仓库供应链管理系统供应商管理物一、企业管理对信息技术和ERP系统的需求一、企业管理对信息技术和ERP系统的需求凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。

您是否遇到过……您是否遇到过……管理问题工作效率问题数据问题员工素质问题……问题在于…管理问题问题在于…决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增处理问题需要准确及时的集成信息管理要信息化时间成为第一位的竞争要素“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”“变是永恒的”，响应瞬息万变环境加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增处理问电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率≠提高企业整体效益单项业务=信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率信息技术在企业管理中所处的地位企业长远的发展，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和绩效评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能达成全面提升管理水平的目标。经营战略信息技术绩效评估业务流程组织架构行业资

讯市场资讯企业管理模型信息技术在企业管理中所处的地位企业长远的发展，必须在确认自身缺乏数据共享系统 大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联网， 各部门是各自为政分销软件功能单一 企业销售和物流部门所使用的软件功能较为单一，也

没有与其他职能块集成财务职能手工操作 企业财务部门的事务处理限于手工操作，效率和质量 不尽如人意，缺乏分析控制功能决策支持数据缺乏 缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和

可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以迅速获得

管理决策中所需的准确信息（包括管理报表）决策信息的问题根源缺乏数据共享系统 大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联二、ERP系统发展概述二、ERP系统发展概述企业管理技术的发展企业管理技术的发展ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlaERP的产生和发展ERP的发展经历了四个主要的阶段：物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990-主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用了更先进的计算机技术，如网络技术、图形界面、第四代计算机语言、关系型数据库、客户服务器型分布式数据库处理、开放系统和简化集成支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环电子商务时代ERP的产生和发展ERP的发展经历了四个主要的阶段：物料需求MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERPMRP管理规范、信息沟通、高效、低差错快速响应、实时决策、不误商机按需生产/采购、降低库存、提高资金周转优先级计划、合理利用资源、提高生产力供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动合作伙伴之间协同运作实施ERP系统对企业的效益管理规范、信息沟通、高效、低差错实施ERP系统对企业的效益实时准确掌握企业运营信息开源或节流，进退有据资源调配规划与控制，依循有序清晰量化关键绩效指标(KPI)绩效实时报告多层次实时评估牢固坚稳企业信息基石商业智能/决策支援系統的建立电子商务科技新机遇的实现实施ERP对管理层的收益实时准确掌握企业运营信息实施ERP对管理层的收益参与ERP建设传统企业营运坏境参与企业策略管理参与企业策略管理参与及认识业务运作掌握整体业务营运管理业务营运参与建設ERP系統掌握企业未來營运模式管理业务营运实施ERP对参与员工的影响参与ERP建设传统企业营运坏境参与企业策略管理参与企业策略管参与企业化管理模式建设的机会领先掌握未来营运模式为策划未来企业策略提供贡献掌握企业信息流企业资金流管理专才全面掌握企业物流运作模式企业未来的主要业务骨干!实施ERP对个人的收益参与企业化管理模式建设的机会实施ERP对个人的收益中国企业的信息系统发展电算化ERP全面信息架构独立的信息系统（部门或公司）信息数据重叠信息数据不统一（需要大量复核）集成系统财务分销制造信息互享/统一基础数据分析财务预测（需其它外挂系统）规划和决策支持数据信息系统全面集成数据仓库（综合评价系统）客户关系管理系统人力资源管理系统中国企业的信息系统发展电算化ERP全面信息架构独立的信息系总帐销售采购主生产计划成本生产管理弹性企业组织架构管理决策支持

财务/业务信息分析电子数据接口

开放界面应付帐款财务资金ERP系统整体架构库存财务管理分销管理物料需求计划人力资源管理人力资源应收帐款固定资产制造总帐销售采购主生产计划成本生产管理弹性企业组织架构管三、ERP的核心-MRP逻辑介绍三、ERP的核心-MRP逻辑介绍ERP发展的5个阶段20世纪40年代：订货点法－ShipPoint20世纪60年代：MRP

－MaterielRequirementPlanning20世纪70年代：闭环MRP

－MaterielRequirementPlanning20世纪80年代：MRP-II

－ManufactureResourcePlanning20世纪90年代：ERP

－EnterpriseResourcePlanningERP发展的5个阶段20世纪40年代：订货点法－ShipERP的核心变迁生产/管理生产/资源销售产品开发产品开发销售80年代以后以资源管理为核心。80年代以前以生产管理为核心ERP的核心变迁生产/管理生产/资源销售产品开发产品开发销售1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份订货点法着眼点：“库存补充”依据：经验预测＋安全库存订货点＝单位时区的需求量X订货提前期＋安全库存量订货点法着眼点：“库存补充”订货点法时间数量订货批量订货点安全库存订货提前期数量订货批量订货点安全库存订货提前期时间消耗稳定消耗加快消耗减缓订货点上升订货点下降订货点法时间数量订货批量订货点安全库存订货提前期数量订货批量订货点法的假设各种物料的需求是相互独立的物料需求是连续发生的库存消耗之后，应被重新填满“何时订货”是一个大问题订货点法的假设各种物料的需求是相互独立的1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份MRP－物料需求计划MRP是安排相关需求物件生产计划的一种方法，它从最终产品(独立需求)出发，以产品的结构数据(BOM)和基本数据为依据，在现有库存量、在制量或已订货量的基础上安排各级物件的生产作业计划。MRP－物料需求计划MRP是安排相关需求物件生产计划的一进步！通过产品结构将所有的物料需求联系起来确立独立需求和非独立需求的概念库存状态数据时间分段的概念库存的状态记录：

库存量＋已订货量－需求量＝可供货量进步！通过产品结构将所有的物料需求联系起来举例周12345678910库存量30301010－2500000已订货量00002500000需求量0200350000010可供货量301010－2500000－10库存量＋已订货量－需求量＝可供货量举例周12345678910库存量30301010－2500举例周12345678910库存量303010100000010已订货量000250000100需求量0200350000010可供货量3010100000000库存量＋已订货量－需求量＝可供货量举例周12345678910库存量3030101000000

主生产计划毛需要量计算净需要量计算基本数据订单计算订货数据结构数据库存数据订货建议车间作业计划采购管理MRP

的逻辑流程MRP

主生产毛需要量计算净需要量计算基本订单计算订货结构库存订货MRP的4个前提独立的物料代码有主生产计划有物料清单BOM有完整的库存记录MRP的4个前提独立的物料代码MRP回答了制造业的通用公式1生产什么？2

用到什么？3

已有什么？4

还缺什么？何时定货？（量）（期）问答1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划MRP回答了制造业的通用公式1生产什么？（量）（期）问答举例某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计库存量－本时区毛需求量时区12345678毛需求量20251512预计入库量30库存量2333388－7－19－19净需求量719计划订货量719计划订单下达712提前期：4初始库存量：23举例某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计库存量－本时区毛需举例某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计库存量－本时区毛需求量时区12345678毛需求量20251512预计入库量30库存量2333388000净需求量00计划订货量712计划订单下达712提前期：4初始库存量：23举例某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计库存量－本时区毛需1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份MRP的正常运行需要一个相对稳定、现实可行的主生产计划（MPS）MRP生成的是需求计划，需求计划必须同能力计划结合起来才有可能执行计划的执行需要反馈信息MRP与MPS、CRP结合在一起，加上反馈机制，就形成了闭环MRP闭环MRP

Closed-loopMRPMRP的正常运行需要一个相对稳定、现实可行的主生产计划（MP进步！把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭系统利用来自于车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划调整和平衡进步！把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成MPSMRPCRP物料清单库存数据工艺工作中心可行？执行MRP执行CRP可

闭环MRP

的逻辑流程MPSMRPCRP物料库存工艺工作可行？执行MRP执行CRP1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份制造资源计划(MRPII)

ManufacturingResourcePlanning1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。制造资源计划(MRPII)

ManufacturingRe制造资源计划(MRPII)

ManufacturingResourcePlanningMRPII是在MRP技术基础上发展起来的适合制造企业的以生产管理为核心的管理信息系统(MIS)。它把MRP对零部件和材料的推算扩展到生产能力及生产成本，基本上覆盖了企业生产活动的所有领域，它是用于制造业的一种体现现代化生产管理思想和方法的人(管理者)机(计算机系统)应用系统。制造资源计划(MRPII)

ManufacturingRe进步！考虑了财务系统各系统在统一的数据环境下工作通过模拟功能，提供决策工具进步！考虑了财务系统会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采MRPII特点MRPII系统是一个计划主导型系统，其计划的源头为从市场获得的订单，因而适用于以销定产的商品经济环境。MRPII系统可使零部件库存和在制品数量保持较低水平。MRPII系统可打破产品界限，实现按零部件最佳批量组织生产。由于MRP的运算需要产品结构、工艺规程、库存与在制品等信息，因此便于实现数据的集中管理，保证数据的完整性和准确性MRPII特点MRPII系统是一个计划主导型系统，其计划的MRPII特点由于MRPII系统采用了多级计划、多层次能力平衡，因此便于实现负荷均衡，保证产品的按期交货。MRPII系统要求对外界的需求变化、现场执行计划的偏差及时反馈，以便动态地进行调整，因此现场操作者不用关心某零部件是用在何种产品上，使现场调度工作统一集中，复杂程度降低。MRPII特点由于MRPII系统采用了多级计划、多层次能力1955196019701975198019851990年份计算机技术第一代计算机电子管第二代计算机晶体管第三代计算机集成电路第四代计算机大规模集成电路第五代计算机智能化超大规模集成电路ERP订货点法MRP萌芽期APICS成立MRP闭环MRPMRP/IIMRP/JITERPERP的核心变迁1955196019701975198019851990年份三、ERP系统功能整体介绍三、ERP系统功能整体介绍不同的生产组织形式不同的生产组织形式按库存生产(MTS)处理流程

减少需求需求程序MPSMRP仓库库存成品从库存销售按库存生产(MTS)处理流程减少需求需求程序MPSMR按库存重复制造(MTS)仅计划订单（运行计划数量）无需生产订单基于周期的计划（计划周期）运行计划数量计划周期运行计划数量计划周期生产线1时间时间生产线2按库存重复制造(MTS)仅计划订单（运行计划数量）运行计銄出具发票货物发运减少销售订单库存个别客户需求交货生产物料计划订单货物接收SDMM/PP销售订单库存按订单生产(MTO)銄出具发票货物发运减少销售订单库存个别客户需求交货生产物料计无最终装配计划（CTO)计划使用无最终装配计划进行生产产计划BIOSKANBANPC硬盘主板补充组件按库存重复制造装配生产S&D使用“无最终装配计划（CTO）”策略计划成品使用重复制造生产装配产品使用KANBAN采购组件无最终装配计划（CTO)计划使用无最终装配计划进行生产产计划无最终装配计划（CTO)：计划生产仓库库存：硬盘仓库库存：主板PCMRP2.3.计划独立需求1.无最终装配计划（CTO)：计划生产仓库库存：硬盘仓库库存：无最终装配计划（CTO)：销售订单仓库库存：硬盘仓库库存：主板PC计划独立需求销售订单4.5.MRP

最终装配6.无最终装配计划（CTO)：销售订单仓库库存：硬盘仓库库存：推式原理/拉式原理比较MRP生产控制购买供应商生产计划和控制预装配最终装配

购买订单需求传送控制与信息控制KANBAN生产控制供应商预装配最终装配控制控制控制Kanban置空Kanban置空控制与信息完全full完全Kanban外部采购内部生产传送库存资源供应推式原理/拉式原理比较MRP生产控制购买供应商生产计划和一体化的后勤、财务管理解决方案客户供应商销售发运票据处理项目网络管理工厂维护-设备维护-设备维修检验计划和管理财务核算成本核算资产核算人力资源QMPPPSPMSD销售和运作计划需求管理主生产计划物料需求计划能力需求计划生产控制成本核算生产信息系统客户服务-维修通知-服务订单CSMM采购管理库存管理仓库管理发票校验一体化的后勤、财务管理解决方案客户供应商销售项目网络工厂维护销售管理销售管理销售订单管理价格确定库存可用性信用管理交货单开票管理自动财务记帐报表与分析单据流追踪分析报表建议实施的功能包括:销售组织结构客户管理销售人员管理产品管理价格管理组织结构和主数据销售采购库存售后质量生产与计划销售管理销售管理销售订单管理报表与分析单据流追踪建议实施的功生产与计划管理生产与计划管理销售及生产计划主计划管理物料需求计划能力需求计划生产订单管理生产订单核算报表与分析分析报表建议实施的功能包括:工厂物料清单工艺路线管理工作中心生产版本组织结构和主数据销售采购库存售后质量生产与计划生产与计划管理生产与计划管理销售及生产计划报表与分析建议实施采购管理采购管理采购需求管理采购订单管理附加费用技术规格批准入库与发票价格差异自动财务记帐报表与分析单据流追踪分析报表建议实施的功能包括:采购组织结构供应商管理价格管理组织结构和主数据销售采购库存售后质量生产与计划采购管理采购管理采购需求管理报表与分析单据流追踪建议实施的功库存管理库存状态进出库管理库存盘点序列号/批次有效期管理报表与分析分析报表建议实施的功能包括:仓储地点组织结构库存管理销售采购库存售后质量生产与计划库存管理库存状态报表与分析建议实施的功能包括:仓储地点组织结质量记录与追踪客诉及退货返修对于某一销售订单的不良品退修处理可以结合质量管理及销售管理功能，完整记录追踪销售订单的出险情况,不良品维修状况等.维修成本可以与财务成本相结合,关联到当初的销售订单号上.采购入库质量追踪对于某一采购订单的开箱检验结果记录良品及不良品情况QualitynotificationGoodsreceipt:CustomerreturndeliveryQualitynotificationlRepairlNorepairrequiredlScrapABBCBStockUnrestricted-usestockBlockedstock销售采购库存售后质量生产与计划质量记录与追踪客诉及退货返修QualitynotificatERP库存管理模块功能介绍库存管理库存事务处理库存收货库存状态库存分析与评估库存发货库存货物计划预留库存货物转移ABC分析库存资产评估覆盖范围标准分析慢溜货/库存周转率物料/工厂/库存地的库存状态需求/库存动态表库存物料明细帐库存金额明细帐特殊库存库存盘点物料多种价格与价值管理ERP库存管理模块功能介绍库存管理库存事务处理库存收货库存状ERP项目管理模块功能介绍：项目管理采购管理模块采购合同采购订单价格目录到货验收入库、移库库存管理模块设备/备品备件项目仓库资产管理模块在建工程/固定资产信息资产转移应付账管理模块发票录入付款/预付款总帐管理模块项目核算模块定义项目资本化汇总费用支出计划与预算成本项目工程进度查询调整审批审批审批ERP项目管理模块功能介绍：项目管理采购管理模块采购合同采购ERP人力资源管理模块功能介绍：功能范围ERP人力资源管理系统人事管理薪资管理培训管理工时管理员工福利

员工自助服务组织结构管理人事管理员工招聘管理职业生涯设计培训与个人发展薪资管理报酬与福利企业商务智能人力资源系统产品层系统实现功能战略管理（平衡记分卡）ERP人力资源管理模块功能介绍：功能范围ERP人力资源管理系四、ERP项目实施的指导思想四、ERP项目实施的指导思想ERP项目是管理项目而非单纯的IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革

ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，其中IT人员是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者

企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期实施ERP系统的指导思想ERP项目是管理项目而非单纯的IT项目实施ERP系统的指导思企业高级管理层的角色与责任定位ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视

实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是万能的企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统体现现代管理思想的管理工具，但ERP系统对企业的发挥作用也受到ERP软件、企业内外部因素的影响，不是万能的实施ERP系统的指导思想企业高级管理层的角色与责任定位实施ERP系统的指导思想合适的软件＋有效的实施＝实施目标1. 管理信息系统管理层的支持2. 一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍3. 管理信息系统项目小组组成4. 管理信息系统项目范围的重申和监督5. 管理信息系统项目工作深入程度6. 详细可行的项目计划7. 详细可行的项目持续性计划8. 管理信息系统项目必须有适当的资源9. “经验总结”，所有有关部门的质量管理评估10. 管理信息系统项目转变的管理ERP项目成功有赖于有效的实施合适的＋有效的＝实施1. 管理信息系统管理层的支持ERP项目转变管理－转变的障碍思想观念抵制20%40%60%80%100%Source:InformationWeek,June20,1994现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限转变管理－转变的障碍思想观念抵制20%40%60%80%10CultureCapacity未来状况现实状况分析设计实施旧的结束探索新的开端领导才能与整体支持团队合作框架转变交流业绩管理文化的协调组织转变人员转变转变促成的架构CultureCapacity未来状况现实状况分析设计实施五、总结五、总结信息技术是企业战略管理工具信息技术是企业未来在市场竞争中制胜的必不可少的管理工具信息技术的推动和实施不仅仅是信息技术人员的责任，更多的是需要企业管理决策者去驾驭ERP实施需要进行详细的项目管理和风险管理总结信息技术是企业战略管理工具总结IV.国内外不同的ERP系统国内ERP系统情况国外ERP系统情况IV.国内外不同的ERP系统国内ERP系统情况目前中国的ERP软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一部门的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个部门的自动化操作需要虽然目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺根据管理软件企业的渊源，可以将国内的ERP软件企业分为：原财务软件企业代表企业：用友、金蝶、浪潮等原生产制造软件企业代表企业：利玛、和佳、和利时、英克等国内外不同的ERP系统：国内ERP软件情况目前中国的ERP软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一部国外ERP软件，主要有：SAP、Oracle、Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比，优势主要体现为具有雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念国外ERP软件起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案西方发达国家已广泛使用这些国外的ERP软件，其他一些软件系统如EAM（企业资产管理）、PM（项目管理）等开发了与ERP系统的接口，使得国外ERP系统今后的扩展难度降低国外ERP软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以Peoplesoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强国内外不同ERP系统的分析国外ERP软件，主要有：SAP、Oracle、Peoples国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完善，目前的中文版本尚存在一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大国外ERP软件相对价格较高，对实施企业造成了较沉重的费用负担国外ERP产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合中国国情和中国商业环境的需要本地技术力量支持可能不够国内外不同ERP系统的分析（续）国外ERP软件的弱点国内外不同ERP系统的分析（续）V.ERP实施过程中的误区ERP实施成功因素ERP实施中的挑战ERP实施过程中的误区V.ERP实施过程中的误区ERP实施成功因素来源:财富500强的执行官,由

CSCIndex提供“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功变更管理交流其它人为因素制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组间的合作技术实施方法价值体现ERP成功的障碍}52%ERP实施过程中的误区：ERP系统实施结果调查来源:财富500强的执行官,由CSCIndex提供“前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 82%人员对待公平 82%员工的参与 75%质量的沟通 70%提供充分的培训 68%使用明确的性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能的转变 62%奖励成功的实施 60%使用内部的优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外ERP实施的成功因素前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 国外ERP实施过程中面临的挑战思想观念抵制20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限

国外ERP实施过程中面临的挑战思想观念抵制20%40%60%“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。”

MichaelHammer转变的技术因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理ERP实施过程中的误区把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目ERP实施过程中的误没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变ERP实施过程中的误区（续）没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障VI.毕博公司的ERP实施方法ERP同BPR的关系中国电信ERP实施方法R2i介绍ERP实施各阶段主要工作任务及交付品VI.毕博公司的ERP实施方法ERP同BPR的关系业务流程重组对ERP提出需求；ERP巩固和强化业务流程重组的效果。

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行业务流程重组和ERP的关系业务流程重组对ERP提出需求；经营战略信息技业务流程重组和ERP的关系（续）业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业ERP建设的基础业务流程重组为企业ERP建设做好了充分的调研与准备ERP辅助实现业务流程重组（BPR）的成果业务流程重组和ERP的关系（续）业务流程重组所建立的公司经营R2i全称为RapidReturnonInvestment，即为快速项目实施方法论，它是毕博管理咨询公司系统实施的核心管理思想，也是世界领先的业务转型框架工具

ERP实施方法转变促成项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移企业流程重组（BPR）概念性设计项目规划及现状评估试点省流程实施及改进流程推广详细设计需求与软件匹配企业资源管理系统实施（ERP）系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护系统实施推广系统需求调研系统选型解决方案设计系统实施方案初步规划R2i全称为RapidReturnonInvestme快速投资回报(R2i)相关收益相关投资行业无关行业相关关键不同点行政、采购、应付……库存管理,应收,...服务管理WEB,...相关收益相关投资行业无关行业相关关键不同点R2i方法针对收益的投资专注于增值的流程定制具有竞争优势的流程传统的方法R2i是毕马威管理咨询拥有的端到端的实施方法和解决方案，帮助企业在ERP实施中缩短时间、降低成本、减少实施的复杂度和风险。服务管理WEB,...库存管理,应收,...行政、采购、应付……快速投资回报(R2i)相关收益相关投资行业无关行业相关关键为ERP解决方案预先优化的流程快速投资回报(R2i)组件项目管理项目状况汇报文档管理问题跟踪原型测试流程集成的、专注于实施的指南测试计划和案例详细的软硬件选择指南系统安装指南,系统管理方法快速实施方法论内容为ERP解决方案预先优化的流程快速投资回报(R2i)组ERP系统需求调研交付的成果步骤的目的具体的任务与管理层进行访谈，了解公司目前的运作情况与各部门主要员工进行访谈，对上述内容进行实地了解和调查汇总分析访谈结果，从中国电信公司具体业务出发，结合公司信息系统现状和信息系统规划，提出对未来新系统的需求中国电信相关部门准备演示流程和演示数据供软件供应商进行软件功能演示向公司高级管理层以及各部门经理、主要业务骨干提交新ERP系统业务需求列表、演示流程、数据并得到公司领导确认了解具体业务及流程。根据具体业务，结合信息系统现状和信息系统规划，提出对未来新系统的需求系统需求报告计财业务对ERP模块需求采购业务对ERP模块需求运维业务对ERP模块需求人力资源对ERP模块需求工程项目对ERP模块需求需求优先级评分ERP系统需求调研交付的成果步骤的目的具体的任务与管理层进行ERP系统选型交付的成果步骤的目的具体的任务软件供应商准备投标文件，根据中国电信提供ERP系统业务需求列表进行软件功能演示，项目对软件进行评估并最终确定相应系统后选供应商名单软件招标书范本建议硬件配置硬件招标书范本软件满足需求程度评分表软件系统选择分析报告设计招标文件，制定评标、定标方法并确定标底与软件供应商签订保密协议并出售标书软件供应商根据招标文件的要求，准备投标文件软件供应商根据相关业务部门提供的演示流程、演示数据和新ERP系统业务需求列表进行软件功能演示ERP项目小组对软件满足业务需求程度情况进行评分同软硬件供应商进行商务谈判，并最终确定软硬件供应商ERP系统选型交付的成果步骤的目的具体的任务软件供应商准备投ERP系统实施方案初步规划交付的成果步骤的目的具体的任务ERP系统定位及系统规划ERP系统建设建议方案ERP与周边系统接口规范ERP分阶段实施计划ERP系统实施验收流程和标准根据系统的管理模式和架构，设定ERP系统的定位及系统规划拟定ERP系统建设建议方案和ERP分阶段实施计划分析和整理系统的技术和接口要求，制定ERP系统与周边系统接口规范建议ERP系统的实施验收流程和标准与中国电信讨论本阶段交付品的内容并进行完善完成ERP系统的定位、系统规划及ERP实施计划；制订出相应ERP实施验收流程及标准ERP系统实施方案初步规划交付的成果步骤的目的具体的任务ERERP解决方案设计交付的成果步骤的目的具体的任务进行ERP系统培训；设计未来业务流程并确认公司结构及部门职责ERP系统培训企业组织架构及部门职责业务流程清单标准业务蓝图安装的ERP系统项目管理委员会会议及资料安装ERP培训系统，进行项目小组ERP系统培训从具体业务出发，根据概要设计，结合最佳实践及所选软件，进行公司结构及企业价值链和关键业务流程初步设计根据业务流程初步设计，建立ERP原型系统；根据原型系统，同中国电信进行详细讨论并确定最终的公司结构及业务流程编写业务蓝图文档ERP解决方案设计交付的成果步骤的目的具体的任务进行ERP系ERP系统开发与配置交付的成果步骤的目的具体的任务业务蓝图的初步实现；完成系统基本参数设置；完成系统测试并最终确认系统；编写最终用户手册关键业务流程的快速配置和测试系统配置文档二次开发程序开发系统建立系统单元测试和集成测试用户使用手册项目管理委员会会议及资料安装ERP开发系统，进行业务流程的配置和确认进行报表、接口程序的功能需求分析并进行程序的二次开发、测试和确认制订测试案例和准备测试数据，开展系统的测试工作并最终确认系统根据最终确认的系统，中国电信编写最终用户使用手册相关业务部门进行静态数据准备（固定资产、供应商、物料等）ERP系统开发与配置交付的成果步骤的目的具体的任务业务蓝图的ERP系统上线与切换交付的成果步骤的目的具体的任务完成系统正式环境的建立；完成最终用户培训；完成系统权限的设置并完成系统上线和切换上线切换计划教育培训计划最终用户培训ERP正式运行生产系统项目管理委员会会议及资料指导关键用户/内部顾问对最终用户进行培训正式运行生产系统的安装定义详细上线计划，确定转换时间制定详细的权限设置，并在系统中实现静态主数据转化和录入月底结帐并进行盘点，然后将月底结帐和盘点数录入系统系统切换ERP系统上线与切换交付的成果步骤的目的具体的任务完成系统正ERP系统运行与维护交付的成果步骤的目的具体的任务正式移交系统；成立后续用户支持小组，解决系统运行过程中出现的问题，确保系统正常运转项目阶段性总结报告公司内部帮助平台正式移交系统成立后续用户支持小组，建立系统支持流程，解决系统运行过程出现的问题，确保系统正常运转项目阶段性结束和评估ERP系统运行与维护交付的成果步骤的目的具体的任务正式移交系ERP系统实施推广交付的成果步骤的目的具体的任务将设计的系统作为模板，在其他进行推广同试点阶段推广阶段的具体工作同试点阶段，但由于所有的模板都已事先设定，因此周期较正常试点要短ERP系统实施推广交付的成果步骤的目的具体的任务将设计的系统VII.实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入对高层领导的要求对管理人员的要求对业务骨干和一线人员的要求VII.实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入对高层领对高层领导的要求高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先确定企业未来信息技术应用整体规划对高层领导的要求高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：对管理人员的要求管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶段（AWARENESS）认同阶段(BUY-IN)视为己任阶段(OWNERSHIP)行为技能积极学习参加培训基础知识参与意见投入设计推广宣传培训他人持续完善应用修正系统知识操作知识对管理人员的要求管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、对业务骨干和一线操作人员的要求在项目初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议对业务骨干和一线操作人员的要求在项目初期：五、SAP商务套件介绍五、SAP商务套件介绍SAP正在扩大其在管理软件市场上的领导优势*Q42004SAP的市场优势（依许可证收入）

30余年经验

120多个国家，26,150家公司运行，1000多万用户，88,7000多套世界500强有80%选择SAP；近一半客户是营业额低于2亿美元的中小企业。1,600合作伙伴，18000名SAP顾问2007年，95亿欧元销售收入SAP正在扩大其在管理软件市场上的领导优势*Q420基于企业服务架构(ESA)的行业解决方案产品路线图SAPR/3EnterpriseECC-CPG5.0SAPERPEdition2004SAPERPEdition2005行业解决方案并入新一代ERP产品CPG4.71ERP2005IS-MP

4.6C1自助采购SAPECCExtensionSet战略企业管理Internet销售自助服务…更多基于组件的应用行业解决方案自助采购战略企业管理Internet销售自助服务…更多复合应用SAPECCSAPECCCoreExtensions行业方案扩展行业解决方案行业解决方案SAPBasisSAPWebApplicationServerSAPNetWeaver员工界面集成管理信息集成业务流程集成SAPNetWeaver员工界面集成管理信息集成业务流程集成基于企业服务架构(ESA)的行业解决方案产品路线图SAPRSAP商务套件：全面集成的解决方案SAP商务套件产品生命周期管理供应链管理

客户关系管理SAPERP应用平台(WebAS)人员集成（企业门户）信息集成（商务智能，主数据管理）流程集成(XI)供应商关系管理财务管理人力资源管理企业运营企业服务SAPNetWeaverSAPxAppsSAP跨越式应用SAPERPSAPAll-in-One行业解决方案SAP敏捷商务解决方案SAP商务套件：全面集成的解决方案SAP商务套件产品生命周期ERP基础概念培训课件ERP基础概念培训课件SAP商务套件组件财务管理财务运作会计核算业务分析战略企业管理集团财务管理集团服务

不动产管理差旅管理佣金管理人力资源管理核心功能人员管理工资核算组织管理时间管理法定报表战略功能

组织发展招聘人事成本计划培训和员工发展绩效管理薪酬管理分析功能人事分析战略管理报表和基准值协同功能

专业人事门户经理门户员工门户应聘者门户移动信息处理总包服务

CRM-客户关系管理客户获取

市场分析市场活动管理电话营销互联网营销业务运作

销售分析客户管理机会管理电话销售终端销售互联网销售订单合并订单执行

执行分析后勤管理信用管理发票记帐客户服务

服务分析客户关怀和支持中心合同管理终端服务电子服务SCM-供应链管理供应链网络

企业门户数据交换器移动供应链管理供应链协调

供应链事件管理供应链绩效管理供应链计划

供应链设计协同化需求和供应计划供应链执行

协同制造协同采购协同订单执行

SAP商务套件组件财务管理人力资源管理CRM-客户关系管理SSRM-供应商关系管理采购策略评估采购战略制定供应商评审供应商选择合同谈判和管理供应商服务

供应商门户供应商自助服务内容管理关系管理

招投标管理自助采购计划驱动采购业务分析

PLM-产品生命周期管理产品数据管理产品生命周期协同产品研发项目管理质量管理资产生命周期管理环境，安全和健康商务智能数据仓库业务报表体系和分析与企业信息门户的集成业务计划和模拟业务绩效管理商业内容分析应用功能企业信息门户个性化工作角色和信息门户预定义的业务功能视窗知识管理权限和安全管理

SAP商务套件组件SRM-供应商关系管理PLM-产品生命周期管理商务智能企业信SAP的产品线SAPNetWeaverSAP行业解决方案SAPxApps–整合应用程序SAPxApp资源与程序管理SAPxApp产品定义SAPxApp合并与收购...业务场景服务管理目录管理...SAP汽车行业解决方案SAP公用事业解决方案...SAP业务套件SAP企业资源管理SAP财务管理SAP人力资源管理SAP客户关系管理SAP供应链管理SAP供应商关系管理SAP产品生命周期管理SAP移动解决方案SAPR/3企业版*SAPAll-in-OneSAP中小型企业解决方案SAPBusinessOneSAP企业门户SAP主数据管理SAP商业智能SAP移动结构SAP交换结构SAPWeb应用服务器行业特殊应用SAP能源数据库SAP发票与合同管理会计......SAP的产品线SAPNetWeaverSAP行业解决方案SAPAll-in-One敏捷商务解决方案SAP解决方案SAP最佳业务实践东软本地化实施服务SAPAll-in-One++=市场领先的SAP商务套件全球87000多套正在使用中基于30多年的实施经验基于世界500强的行业经验行业经验本地化实施本地化服务支持成就最佳业务运营SAPAll-in-One一体化解决方案包中国版的组成包括SAPERP软件，SAP最佳业务实践和预定义服务。

它以固定价格、固定范围和固定实施时间的方式为财务、企业服务和业务运作等区域提供领先的业务专家知识，确保企业获得更快的投资回报。

SAPAll-in-One敏捷商务解决方案SAPSAP最SAPAll-in-OneSolutionsSAPERP全面的ERP系统应用SAPAll-in-OneToolsetSAP行业解决方案和最佳业务实践的应用ImplementedSAPAll-in-OneCustomerSolutionSAPAll-in-OneSolution合作伙伴定制化的行业解决方案SAP合作伙伴特定客户的ERP解决方案SAPAll-in-OneSolutionsSAPERSAPA1一体化解决方案包－项目范围（1）供应商&合作伙伴客户&渠道产品设计市场&销售计划采办订单管理制造配送企业管理和支持加快产品投入市场新产品开发和推介产品全生命数据管理供应链计划供需计划运输管理采办战略/全球资源采办作业订单管理和执行企业资产管理仓储管理销售订单管理制造计划和执行客户服务客户交流投诉和索赔管理SAPA1一体化解决方案包－项目范围（1）供应商&SAPA1包－项目范围（2）供应商&合作伙伴客户&渠道产品设计市场&销售计划采办订单管理制造配送企业管理和支持分析决策战略企业管理财务分析运营分析劳动力分析财务财务供应链管理财务会计管理会计公司治理人力资本管理人才管理人力资源过程管理HCM服务提供人力资源部署企业服务差旅管理环境、健康和安全(EHS)激励和奖励管理运营支持项目组合管理质量管理间接采办全球贸易加快产品投入市场供应链计划采办订单管理和执行客户服务SAPA1包－项目范围（2）供应商&合作伙伴客户SAP-ASAP实施方法论SAP-ASAP实施方法论传统的实施方法在传统的方法中，咨询顾问从一张白纸开始：向客户询问一些开放式的问题来了解客户的所有相关的需求和价值驱动在业务蓝图设计阶段定义所有的业务需求利用实施指南，将需求配制在SAP的解决方案中对所有的业务配制设置进行测试、并记录到相关的文档中，来确认解决方案如设计的那样运行正常实施指南SAP.comSAPSCMSAPPLMSAPSRMSAP

CRMSAPERPSAPNetWeaver传统的实施方法在传统的方法中，咨询顾问从一张白纸开始：实施加速实施的方法BCsetsSAP.comSAPSCMSAPPLMSAPSRMSAP

CRMSAPERPSAPNetWeaver采用加速的方法，咨询人员从解决方案着手：咨询人员使用预定义文档说明和初步制定与企业有关的预配置解决方案，并提出如“某个流程为您提供什么服务？”这样的特定问题初步制定的方案定义应该使用哪些预配置业务配置（BC）和是否需要满足全部基本的“增量或差异调整”需求SAP软件可以应用预配置业务配置设置和全部“增量或差异调整”配置BCsetsBC设置文档和配置实施指南加速实施的方法BCSAP.comSAPSCMSAPPLMSAPAll-in-One解决方案包－加速实施方法制定项目计划制定项目宪章设置实施标准和程序项目启动

培训项目团队

系统设置（开发机和质量保证机）安装最佳业务实践指南阶段完成回顾：项目准备监控系统真实运行环境解决悬而未决的问题启动长期支持计化阶段完成回顾：系统上线，项目结题通过客户数据进行集成测试改进切换计划建立长期支持计划培训最终用户用户创建员工帮助咨询台系统管理实施切换阶段完成回顾：最后准备项目实现最后准备上线和支持检查数据请求和数据清理计划准备企业变更管理

设置项目团队环境决定系统方案和硬件安装订购SAP最佳业务实践评估数据复杂性找出差异调整需求设计差异调整的解决方案完成工作说明合同签订项目实施前的活动差异/增量需求评价周期实施周期验证企业配置验证业务流程满足差异调整需求执行企业变更管理制定生产机支持和切换计划制定最终用户培训计划系统设置（生产机）阶段完成回顾：项目实现

系统上线项目启动项目准备评估启动3周12-14周2–4周SAPAll-in-One解决方案包－加速实施方法制定项SAPAll-in-One解决方案包－五大关键优势

嵌入行业专家经验和知识的SAPAll-in-One解决方案包降低模块部署的总拥有成本2利用预配置解决方案优化企业流程，同时保持企业独有的特色3通过对整个企业业务运营的透明度，提高企业的快速决策能力5

与可信任的全球性领先企业共同获得长期收益4减少实施时间和风险1SAPAll-in-One解决方案包－五大关键优势嵌入实施路线图：总体规划、分步实施实施路线图：总体规划、分步实施某大型客户信息化项目实施路线图某大型客户信息化项目实施路线图SAP产品应用概述R/3客户机/服务器FI财务会计CO管理会计TR财政管理PS项目管理WF工作流SAP行业解决方案MM物料管理HR人力资源SD销售与分销PP生产计划QM质量管理PM工厂管理最佳业务实践库SAP银行业SAP化工业SAP医疗健康SAP石油天然气SAP政府SAP建筑业SAP药品业SAP电信SAP电力SAP零售业SAP高技术SAP消费品开放系统客户机/服务器体系结构为各种业务而设计多币种多语言完善的功能SAP航空/国防SAP保险业业务工程Internet接口:BAPISAP产品应用概述R/3客户机/服务器FICOTRPSW*

使用SAP软件的顶级企业有:

全球500强最大的10家企业中有9家

全球500强市值最高的10家企业中有10家

利润最高的10家企业中有8家

投资回报最好的10家企业中有10家SAP助众多企业成功迈进世界最成功的企业行列*使用SAP软件的顶级企业有:SAP助众多企业成功SAP解决方案的特点功能先进性众多专业咨询机构评测SAP为世界领先的企业信息化管理系统。丰富的最佳管理实践SAP饱含丰富的最佳管理实践，可以帮助企业引进先进管理思想，改进业务流程。全面性和集成性SAP覆盖了企业管理各方面的需求，而且使企业信息化各个平台做到无缝实时集成，大大提高了系统的功效，降低了成本。灵活性SAP通过参数的调节可以支撑企业不断变化发展的业务需求；支持业务流程的持续改进。易于实施性SAP基于深厚的企业信息化管理系统的实施经验，提供了一套完整的、科学的、严谨的实施方法和工具，使得企业能快速的实施复杂的信息化管理系统。从而降低了实施风险和成本。SAP解决方案的特点功能先进性丰富的最佳管理实践全面性和集客户满意运作过程反馈反馈增值过程长期短期资本投资现金费用管理资源-

资本管理资源-

能力人员和资产项目或地域客户供应商采购库存库存库存生产购置材料服务运作产品服务仓库仓库仓储仓储销售企业业务运作管理:企业资源计划(ERP)客户满意运作过程反馈反馈增值过程长期短期资本投资现金费用管理FICOAMHR财务控制财务会计资产管理人事管理项目管理设备维护质量管理销售运营计划主生产计划物料需求计划能力需求计划生产活动控制产品成本核算生产信息系统采购收货发票核对销售发运发票客户供应商SDPPSDSDSDMMSDQMSDPMSDPSSAPR/3实时集成的应用系统FICOAMHR财务控制财务会计资产管理人事管理项目管理设备总帐应收帐款应付帐款采购生产发运入库收货发货销售及操作计划销售预测销售SAPR/3集成的供应链系统总帐应收帐款应付帐款采购生产发运入库收货发货销售及操作计划销PPSDSDSDCAS订单装运发货发票SIS

输入SOP需求MRP生产控制生产管理能力计划MMPM更新维护作业采购采购库存发票请求订单收货效验固定资产结构预防性维修计划维修作业处理维修历史以及可靠性分析QM质量规划质量检测质量控制销售与分销生产管理设备维护物料管理质量管理SAPR/3完整的企业后勤管理系统PPSDSDSDCAS订单物料管理销售信息系统销售支持销售订单销售发运销售开票财务会计发货借方分录免费交货销售订单合同计划协议销售活动询价报价发票贷方分录后继交货退货SAPR/3完整的销售和分销功能物料管理销售销售支持销售订单销售发运销售开票财务会计发货借方SAPR/3客户服务主要功能技术服务对象客户交互中心（CIC）方案库信息系统服务处理服务通知单服务订单销售订单开票服务协议服务合同保修维护计划任务清单SAPR/3客户服务主要功能技术服务对象客户交互中心（CI利润计划- 年收入计划-销售计划

销售与生产计划- 销售计划- 生产计划主生产计划-需求管理- 主生产计划物料需求计划- 相关性需求-生产计划-采购计划地区1地区2装配件1装配件2产品组产品2产品1零件1零件2CO/PASOPMPSMRPOK?OK?OK?OK?SAPR/3灵活完善的计划体系反馈/修正利润计划销售与生产计划主生产计划物料需求计划地区1地区21112345计划订单生成生产订单物料可用性检查打印车间文档车间领料109876订单结算完成/删除成品进仓下达订单订单处理完成确认订单标题工序物料组件PRT成本 计划值

目标值 实际值2050100SAPR/3生产控制过程1112345计划订单生成生