企业内部能力评估概述课件

企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2017第三章

内部能力评估主要内容

第一节企业资源分析第二节企业能力评价第三节核心能力理论第四节SWOT模型第三章内部能力评估主要内容一、企业资源

资源

综合能力竞争优势超额利润第一节企业资源分析

企业所控制或拥有的有效要素的总和。

观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。

资源学派：将内部分析(即能力分析)与产业环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。一、企业资源第一节企业资源分析企业所控制或拥精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和技术能力精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机黑白复印机基第一节企业资源分析二、企业资源分类

一有形资源二无形资源三人力资源第一节企业资源分析二、企业资源分类（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业资源分析//较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映

//一般可以从市场上获得，用货币度量

//从有形资源中难以获取额外收益//财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源对有形资源的评估包含三个问题：

1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；

2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；

3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业企业内部能力评估概述课件（二）无形资源：组织、技术和商誉

1、特点：

2、战略价值组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关知识、技术及诀窍：先进性、独创性和独占性///不容易从市场上直接获得//不容易用货币度量、也不易转化为货币//价值的不转移性，甚至在使用中越增值//在长期的经营管理实践中逐步积累起来//不易被竞争对手获知、模仿或取得早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节企业资源分析（二）无形资源：组织、技术和商誉///不容易从市场上直品牌的顾客认知定位品牌的顾客认知定位（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源

1、特点

评估人力资本非常复杂困难个人技能不等于协同效应

现在的技能不等于未来的业绩员工处在不断流动之中

2、衡量标准

///达成目标///解决问题

///相互沟通///团队工作/知识结构/技能/决策能力/团队使命感/奉献精神/团队工作能力/整体机敏度第一节企业资源分析（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源///达成目三、企业资源的分析评价1、对资源的评价指标：

耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度；

可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来

基本方法——比较法//纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势//横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。//与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。

第一节企业资源分析容易被模仿的资源能力的特征：一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。

二是可转移性：从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。

三是可复制性：学习模仿的容易程度。例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。三、企业资源的分析评价第一节企业资源分析容易被模仿长周期资源1、专利、品牌2、强有力的保护屏障3、高效的组织系统标准周期资源1、常规的规模化设施2、有效生产的过程短周期资源1、容易获取的资源2、容易被模仿的资源3、一定的市场知名度资源的耐久性高：难以模仿低：容易模仿

例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自己的基础研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此成为利润的来源。

长周期资源标准周期资源短周期资源资源的耐久性高：难以模仿低：3、资源的应变能力分析：

处于多变环境的企业

第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素

第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源

第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤

第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类；第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力量；第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力；第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略；第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。第一节企业资源分析3、资源的应变能力分析：处于多变环境的企业第一节传统工业逻辑VS互联网思维2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的重要基因。

2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus等多款产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有引领潮流的产品，如荣耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差距正逐渐拉大。传统工业逻辑VS互联网思维2015年是一个一、何为能力

1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。

2、特质：真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。多种多样、多层次：作用的场所不同，影响力也不同二、企业的能力评估

1、功能分类法：传统分析方法

2、价值链分析法：波特教授提出共性：用系统层次分解的方法对企业能力进行分析第二节企业能力评价一、何为能力第二节企业能力评价

3、企业能力的比较分析：标杆学习

1）弄清楚企业需要改进的活动和功能

2）找到在这些活动和功能方面领先的企业

3）与这些公司接触，分析其出色之处

4）改善企业的有关功能和活动

第二节企业能力评价//功能分类法：根据生产经营过程中的各项功能或职能来分析//价值链分析法：根据企业活动的连续过程来分析企业能力3、企业能力的比较分析：标杆学习第二节

三、价值链分析法：迈克尔·波特

1、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条

价值链系统

在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。///竞争能力体现在设计、生产、营销和交货等相互关联的活动中；///不同的价值活动对企业成本降低有各自的贡献。第二节企业能力评价

三、价值链分析法：迈克尔·波特///竞争能力体现在设计

多元化企业供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链顾客价值链企业价值链系统供应商价值链企业价值链渠道小资料：利润在价值链上转移

伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。

流通环节的分销机构及电子商务的崛起，证明了在工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型流通机构。电子商务的兴起，也见证了价值链利润下移的趋势。小资料：利润在价值链上转移实例：共同的价值创造

宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。宝洁对品类管理有自己的研究，大润发也关注这样的事情，宝洁会把研究结果分享到大润发；反过来，大润发做过了类似的研究，宝洁就不必重复做同样的研究，而是共享研究成果。宝洁的价值链运营是在寻求1+1>2的效果，把饼做大，把能够共享的资源都拿出来一起分享，做到更好的互补。

实例：共同的价值创造3、价值活动的划分价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动波特的分类：一是基本活动，二是支持性活动

第二节企业能力评价3、价值活动的划分第二节企业能力评价基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系。

(1)供应：原材料编码、适度的库存、检验制度

(2)制造：连续生产能力、对订单的快速反应、高效率的设备

(3)成品物流：订单分解、快速配送、合理库存

(4)销售：企业客户直销、消费者销售、价格影响力

(5)服务：客户培训、正确安装、技术服务、定期拜访和替换件库存支持性活动：主要是内部过程。可以分为：(1)基础性设施：信息系统、较少的层级、简单的计划系统(2)技术活动：基于顾客需求的产品研发和工艺创新

(3)人力资源管理：薪酬制度、人力开发、优秀人才激励(4)采购管理：采购程序和评价系统，与供应商合作方式

基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系4、价值链分析的内客

价值链分析方法把企业视为一系列输入、转换和输出活动的动态集合，而每个活动都是价值创造过程中的一个阶段。不同行业中的核心价值创造环节是不一样的，优秀的企业往往能够抓住提升价值的关键环节。

1）单环节能力分析：发现在某一价值活动上的优势和弱点

2）综合能力评价企业优势：来自于单个环节活动；来自于各环节活动之间的结合；来自于范围更广的价值网络。第二节企业能力评价化工、钢铁、水泥等重资产行业：制造环节是价值链的核心环节，成本集中于生产阶段。如，钢铁业的矿石和焦煤占到了全部成本70%以上；食品、医药和日用品等轻资产行业：销售环节是价值链的核心环节，生产成本在总成本中的比重偏低，精确定位目标客户和有效产品推广才是关键所在。如，五粮液的生产成本在整个销售收入中只占20%，其价值链提升的核心在于品牌管理和市场推广。4、价值链分析的内客第二节企业能力评价化工、钢铁、农夫山泉

中国的水行业是一个竞争激烈的行业，有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌，包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶水的售价普遍在1元-1.5元，但它的生产成本往往仅有0.5元左右。不少企业依然把重心放到进一步降低成本上。例如，在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或者是采用用料更省的轻量罐装瓶等。但是成本并不是农夫山泉看重的竞争力。农夫山泉的产品定位在天然水而不是纯净水，建设健康、富含微量矿物元素的天然水源处于其价值链的核心。“农夫山泉有点甜”的广告暗示其水质良好且有益健康。齐心文具

文具行业是个门坎不高、竞争激烈的行业，全国的文具企业有8000余家。但齐心文具能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。齐心文具瞄准大型企业和政府部门，将文具品牌和文具定制服务作为其核心环节，而价格（成本）反而不是第一位因素。因此，齐心文具实践了“大办公”概念和定制服务概念。“大办公”针对机构客户的需求，提供品种繁多的办公系列产品。鉴于此，齐心文具提供了上千种文具产品，包括文件管理用品、办公设备和桌上文具等等。当然，齐心文具自己生产利润率相对较高的文件夹和碎纸机等产品，通过OEM定制自己不生产、利润率不高的产品，然后自己做品牌整合。针对大客户推出了定制服务，即根据客户的文件管理需求，提供最佳的产品组合方案。如，针对会计师事务所，提供分客户类型的数据架、带有条形编码的活页夹等等，从而便捷客户的文件管理、查询和追踪。这类定制服务本质上等同于把自身文具产业链延伸到了客户的工作流程中，加强了客户对其产品和服务的粘性。农夫山泉四、财务比率分析1、分析评价体系的指标：

1)收益性指标；2)安全性指标；3)流动性指标；4)成长性指标；5)生产性指标2、财务能力分析雷达图

首先，画出三个同心圆；//等分为5个扇区，分别代表五个指标；//最小圆圈表示行业最低水平或平均水平的50%

//中间圆圈表示行业平均水平，为标准线//最大圈表示行业先进水平或平均水平的150%

其次，在五个扇区画出财务指标线，并标明名称或标号

最后，将相应指标值标在对应的指标线上，用线段依次连接而成折线闭环，就是雷达图。

第二节企业能力评价四、财务比率分析第二节企业能力评价企业财务能力分析雷达图企业财务能力分析雷达图美国西南航空曾刊登了这个让人瞠目结舌的广告，重点并不在画面上，而是在文案：“你左边坐着一个胖子，右边坐着一个哭个不停的娃娃，可是你还别叫板，看看你买的这机票才他妈值几个钱。”美国西南航空曾刊登了这个让人瞠目结舌的广告，重点并不在画面上案例：美国西南航空公司的运营能力

美国西南航空公司是“廉价航空”经营模式的鼻祖，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。911事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国航空业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美国西南航空公司则连续第40多年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。西南航空销售的任何机票没有超过100美元。低价不仅是一个单纯的策略，在内部有很多的运营管理的配套措施，构成一个低成本运作的能力。

极低的票价是策略的核心。首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只购买波音737-700，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。这降低了航空公司最大的固定成本支出。案例：美国西南航空公司的运营能力极低的票价是策

第二方面，以美国国内城际间航线为主，并且不与其他航空公司形成联运服务。时间短，班次密集。高频率的飞行班次不仅方便了每天穿行于美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。选择二流机场降落也有效降低了运营成本。

第三方面，地勤人员少而精。飞机降落后，需要机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南航只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。第四方面，可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司需45分钟，而西南航做到平均15分钟。因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；为了节约时间，机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下；而且西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度。当时间紧张时，乘务员也帮助检票，提高乘客登机速度。员工“学雷锋”的行为，是因为西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，待遇优厚，期权激励机制。

第二方面，以美国国内城际间航线为主，并且不与其他航空公司第五方面，飞机上不提供费事费人的用餐服务。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。第六方面，提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱官僚主义，管理效率提高。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的管理制度。

正是这一套完整的体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。第五方面，飞机上不提供费事费人的用餐服务。就连登机牌也是第三节核心竞争力分析一、核心竞争力的概念1、概念：组织中的积累性知识，特别是关于协调不同生产技能和整合多种技能的知识。本质上使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。

2、主要内容

//核心技术能力//组织协调能力

//对外影响能力//应变能力等。

核心竞争力的形成是企业内部资源、知识、技术等的长期不断地积累、整合过程。第三节核心竞争力分析一、核心竞争力的概念普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力：

治疗跌打创伤的中药配方及研发能力核心产品：云南白药业务单元最终产品：内服药、创可贴、牙膏等普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力：核心产品：第三节核心竞争力分析二、核心竞争力的判别基准

1）有价值：开发新机会和抵御威胁，带来价值的增值。

例：3M公司运用在感光底层和粘贴胶上的技能与经验，开发了在办公用品方面无数的市场机会。

本田在发动机和传统系统方面的卓越技术，吸引了忠实客户。

2）异质：稀有，企业独有或少数企业拥有优越的地理位置/许可证/专有技术/品牌等

例：跨国公司的半导体技术、大学的优势学科第三节核心竞争力分析二、核心竞争力的判别基准3）难以模仿：无法参考他人经验在短期内建立起来的能力

//组织发展具有历史性：发展路径及独特资源能力//模糊性因素：资源能力如何整合成竞争优势是不确切的//复杂社会性：管理者、员工、供应商及客户之间存在复杂的关系及处理方式

4）无法替代：没有战略对等资源可替代第三节核心竞争力分析DELL——DirectModel(直接模式)

直销是表象，直接才是核心。直销模式在戴尔是一个系统工程，而不仅仅是一种销售模式。就供应链来看，因为直销，不通过中间商来卖，所有订单都是真实需求而不是预估，不会造成风险。任何一台戴尔电脑都是确定了客户以后，才被生产出来，真正做到了零库存。就研发与生产来看，因为直销，直接掌握到市场偏好，产品走向及时反应到策划设计部门，指导新产品研发。戴尔掌握所有客户资料，直接为客户提供服务，有助于迅速收集品质问题，对产品进行改良。基于“直接”的理念，戴尔于1996年开始在网络上销售产品。3）难以模仿：无法参考他人经验在短期内建立起来的能力第三5）扩散性：衍生性犹如一个“技能源”，衍生出系列的新产品或服务，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平

企业是一棵树，最终产品是果实，业务单元是树枝，核心产品是树干，核心能力是“根系统”。5）扩散性：衍生性第三节核心竞争力分析三、核心竞争力的层次：核心能力/核心产品/终端产品第一层，开发与获取构成核心能力的关键技能技术

目标：获取或开发构成核心能力的技能或技术场所：技术、人才、结盟和知识产权的市场上途径：先行培养研发、或吸收外来技能技术

第二层，整合核心能力

把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亚于前者。第三层，核心产品核心产品：介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品，如原始设备、核心部件。途径：“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。优点：建立核心产品垄断地位不会受到法律和渠道的约束第四层，终端产品传统的竞争方式，扩大终端产品的市场份额而获得收益。第三节核心竞争力分析三、核心竞争力的层次：核心能力案例：联邦快递

快递业是一个普通的服务业，但联邦快递却长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘：数学规划、条码技术、小型邮件包裹。但它们组合起来时就难以模仿了——隔夜快递服务。每天晚上，联邦快递总部孟菲斯的上空总是星星闪烁。它们是即将着陆的飞机。当时钟指向22时51分，各部门都已做好接机的各项准备。23时11分，首架飞机飞抵孟菲斯。装卸工人驾驶卡车和电动车拥向停机坪卸货，卸一飞机的货仅需20分钟。卡车先将集装箱运往分拣大厅，按照货物的大小和重量进行分类。托运单上的条形码清清楚楚地标着每件包裹从哪里发出、运往何处以及飞行的路线和运抵的时间。快递公司可通过阅读货物上的条形码随时了解每件被发送货物的具体位置。各种形状的包裹像下雨一样从滑道落到传送带上……

当时钟指向0时32分，紧张的分拣工作开始了。由计算机遥控的分拣臂将货物从大传送带运到小传送带上，再运到这件货物所要寄往的分类区，装入集装箱，运上飞机。全球运营监控中心的时钟已经是凌晨2时07分，所有包裹和文件必须全部分拣完毕。然后开始往飞机上装货，到4时30分最后一架飞机装货完毕，一昼夜紧张的工作暂告一段落。

案例：联邦快递快递业是一个普通的服务业，但联邦第三节核心竞争力分析四、核心竞争力分析矩阵//动态能力：企业通过整合、重新配置、收购或剥离资源等方式重建资源能力的新结构的过程。//动态性：企业能够调整、改变资源和能力使之余环境相匹配。第三节核心竞争力分析四、核心竞争力分析矩阵//1、象限1——大商机：新机会与目前的产品市场及核心能力没有任何关系，但对企业意义重大值得把握。企业战略选择是通过并购、合作等获得所需的能力，去捕捉新商机。2、象限2——十年后领先：现在企业要建立什么样的核心能力，才能确保未来还能保持并扩大市场份额。

——过时的专长：满足现有需求的能力哪些可能被取代或淘汰，企业应对将来可能取代传统技能的新能力进行分析、辨识和开发。3、象限3——填补空白：通过利用现有核心能力支持、改进现有某类产品以强化其市场地位。4、象限4——空白领域：扩展现有核心能力，将其用于新产品市场上。//消逝的巨人：数字技术终结胶卷柯达

//1975年,柯达研发出了世界上第一台数码相机,但由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未大力发展数码业务。目前，柯达营收的主要来源是专利出售，没有一项新产品真正打开市场。2013年，美国联邦破产法院批准柯达重组为一家小型数码影像公司的计划。//富士胶片经过摸索寻求多元化，最早的影像事业（胶卷、数码相机、数码冲印设备）、信息事业（印刷、医疗和其他光器械等）、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，传统胶卷业务在公司整体收入中的占比仅为2%。//乐凯在原有业务数字化转型的基础上，选择光学薄膜（液晶显示屏的关键材料）作为产业结构调整的主要方向，向资金密集、技术难度大、附加值高的领域发力。1、象限1——大商机：新机会与目前的产品市场及核心能力没有任资源●有形资源●无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的●难以模仿的●不可替代的外包资源、能力、核心竞争力与战略的关系

战略是对开发核心能力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调资源能力核心发现核心竞争优势战塑料成品计算机用线缆装配成立PC事业部,营业额突破100亿新台币快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）1974年鸿海成立，资本10万台币1981年成功开发连接器产品电脑连接器电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电视机旋钮电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电脑主板电脑整机成立组装事业部,迈入整机生产领域。营业额突破500亿新台币；1999年1996年台湾鸿海集团－

－以核心竞争力为基础的战略设计主要产品领域鸿海集团20多年的成功经验可归功于紧紧抓住了信息产业大发展的良好机遇，始终围绕其核心竞争优势，适时地采取相关多元化战略的结果。从塑料零部件的生产延伸到机械模块的制造、电子模块的生产直至计算机系统的组装和测试，鸿海相关多元化战略的思路非常清晰有效。紧跟“3C”(计算机、通讯、消费电子）发展潮流，塑造自身的核心竞争能力--快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工的鸿海，光在深圳厂，就有3000多模具技师），是其战略核心所在。“不熟不做”是其领导人的指导思想。鸿海发展沿革塑料成品计算机用线缆装配成立PC事业部,营业额突破100亿第四节SWOT分析一、SWOT分析的框架

1、SWOT分析：企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析。

2、机会进入新市场、多元化经营争取到新的用户群、市场增长迅速对互补产品的需求增加竞争对手削弱、对手策略失误、其他威胁市场增长缓慢、新的竞争者进入、顾客需求变化替代产品的销售额上升、外汇汇率波动政府管制、其他第四节SWOT分析一、SWOT分析的框架第四节SWOT分析

3、优势专有技术、成本优势、创新能力具有规模经济、充足的资金高素质的管理人员、良好的经营战略买方的良好认知、处于行业领先地位、其他

劣势管理不善、缺乏资金、高成本技术开发滞后、缺乏创新、低产品质量、营销水平低、竞争地位恶化、利润率下降、其他

第四节SWOT分析3、优势第四节SWOT分析二、SWOT分析组合

SO战略、WO战略、ST战略和WT战略

S.WO.T

列出机会1.2.列出优势1.2列出劣势1.2.SO分析：利用机会发挥优势获得发展WO分析：利用机会克服劣势WT分析：减少劣势回避威胁战略防御ST分析：利用优势回避威胁列出威胁12.第四节SWOT分析二、SWOT分析组合第四节SWOT分析SO战略：增长型战略,依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：扭转型战略,利用外部机会来改进内部弱点的战略。ST战略：多种经营战略,利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。WT战略：防御型战略,直接服从内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差(内在劣势),供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取WT战略,提高产品质量,稳定供应渠道,或走联合、合并之路。三、SWOT分析的步骤第一,确认企业当前实行的战略;第二,运用各种调查研究方法,分析外部因素和内部因素;第三,确认外部关键因素的变化,分析机会或威胁,根据企业资源状况明确优势和劣势;第四,按各因素的重要程度,将其排列于分析图中,确定企业的核心能力;第五,系统分析，得出可供选择的对策，并制订相应的行动计划。第四节SWOT分析SO战略：增长型战略,依靠内部优势46机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把内部能力与外部环境结合起来利用机会发挥优势

对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战46机会/挑战化工公司SWOT分析把内部能力与外部环境结合起四、局限性

SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业可以通过寻找新的资源来创造所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。第四节SWOT分析优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。四、局限性第四节SWOT分析优势劣势机会威胁练习：个人求职的swot分析。

候选岗位：人力专员、行政助理、文员、会计、品管员、市场专员、客户专员

要求：

1、描述上述岗位的任职资格

2、运用SWOT模型图进行分析

3、提出自己的后续学习提升方案

4、提交一份手写文稿，并以PPT形式发布练习：企业内部能力评估概述课件企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2017第三章

内部能力评估主要内容

第一节企业资源分析第二节企业能力评价第三节核心能力理论第四节SWOT模型第三章内部能力评估主要内容一、企业资源

资源

综合能力竞争优势超额利润第一节企业资源分析

企业所控制或拥有的有效要素的总和。

观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。

资源学派：将内部分析(即能力分析)与产业环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。一、企业资源第一节企业资源分析企业所控制或拥精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和技术能力精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机黑白复印机基第一节企业资源分析二、企业资源分类

一有形资源二无形资源三人力资源第一节企业资源分析二、企业资源分类（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业资源分析//较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映

//一般可以从市场上获得，用货币度量

//从有形资源中难以获取额外收益//财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源对有形资源的评估包含三个问题：

1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；

2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；

3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业企业内部能力评估概述课件（二）无形资源：组织、技术和商誉

1、特点：

2、战略价值组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关知识、技术及诀窍：先进性、独创性和独占性///不容易从市场上直接获得//不容易用货币度量、也不易转化为货币//价值的不转移性，甚至在使用中越增值//在长期的经营管理实践中逐步积累起来//不易被竞争对手获知、模仿或取得早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节企业资源分析（二）无形资源：组织、技术和商誉///不容易从市场上直品牌的顾客认知定位品牌的顾客认知定位（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源

1、特点

评估人力资本非常复杂困难个人技能不等于协同效应

现在的技能不等于未来的业绩员工处在不断流动之中

2、衡量标准

///达成目标///解决问题

///相互沟通///团队工作/知识结构/技能/决策能力/团队使命感/奉献精神/团队工作能力/整体机敏度第一节企业资源分析（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源///达成目三、企业资源的分析评价1、对资源的评价指标：

耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度；

可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来

基本方法——比较法//纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势//横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。//与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。

第一节企业资源分析容易被模仿的资源能力的特征：一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。

二是可转移性：从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。

三是可复制性：学习模仿的容易程度。例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。三、企业资源的分析评价第一节企业资源分析容易被模仿长周期资源1、专利、品牌2、强有力的保护屏障3、高效的组织系统标准周期资源1、常规的规模化设施2、有效生产的过程短周期资源1、容易获取的资源2、容易被模仿的资源3、一定的市场知名度资源的耐久性高：难以模仿低：容易模仿

例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自己的基础研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此成为利润的来源。

长周期资源标准周期资源短周期资源资源的耐久性高：难以模仿低：3、资源的应变能力分析：

处于多变环境的企业

第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素

第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源

第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤

第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类；第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力量；第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力；第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略；第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。第一节企业资源分析3、资源的应变能力分析：处于多变环境的企业第一节传统工业逻辑VS互联网思维2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的重要基因。

2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus等多款产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有引领潮流的产品，如荣耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差距正逐渐拉大。传统工业逻辑VS互联网思维2015年是一个一、何为能力

1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。

2、特质：真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。多种多样、多层次：作用的场所不同，影响力也不同二、企业的能力评估

1、功能分类法：传统分析方法

2、价值链分析法：波特教授提出共性：用系统层次分解的方法对企业能力进行分析第二节企业能力评价一、何为能力第二节企业能力评价

3、企业能力的比较分析：标杆学习

1）弄清楚企业需要改进的活动和功能

2）找到在这些活动和功能方面领先的企业

3）与这些公司接触，分析其出色之处

4）改善企业的有关功能和活动

第二节企业能力评价//功能分类法：根据生产经营过程中的各项功能或职能来分析//价值链分析法：根据企业活动的连续过程来分析企业能力3、企业能力的比较分析：标杆学习第二节

三、价值链分析法：迈克尔·波特

1、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条

价值链系统

在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。///竞争能力体现在设计、生产、营销和交货等相互关联的活动中；///不同的价值活动对企业成本降低有各自的贡献。第二节企业能力评价

三、价值链分析法：迈克尔·波特///竞争能力体现在设计

多元化企业供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链顾客价值链企业价值链系统供应商价值链企业价值链渠道小资料：利润在价值链上转移

伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。

流通环节的分销机构及电子商务的崛起，证明了在工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型流通机构。电子商务的兴起，也见证了价值链利润下移的趋势。小资料：利润在价值链上转移实例：共同的价值创造

宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。宝洁对品类管理有自己的研究，大润发也关注这样的事情，宝洁会把研究结果分享到大润发；反过来，大润发做过了类似的研究，宝洁就不必重复做同样的研究，而是共享研究成果。宝洁的价值链运营是在寻求1+1>2的效果，把饼做大，把能够共享的资源都拿出来一起分享，做到更好的互补。

实例：共同的价值创造3、价值活动的划分价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动波特的分类：一是基本活动，二是支持性活动

第二节企业能力评价3、价值活动的划分第二节企业能力评价基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系。

(1)供应：原材料编码、适度的库存、检验制度

(2)制造：连续生产能力、对订单的快速反应、高效率的设备

(3)成品物流：订单分解、快速配送、合理库存

(4)销售：企业客户直销、消费者销售、价格影响力

(5)服务：客户培训、正确安装、技术服务、定期拜访和替换件库存支持性活动：主要是内部过程。可以分为：(1)基础性设施：信息系统、较少的层级、简单的计划系统(2)技术活动：基于顾客需求的产品研发和工艺创新

(3)人力资源管理：薪酬制度、人力开发、优秀人才激励(4)采购管理：采购程序和评价系统，与供应商合作方式

基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系4、价值链分析的内客

价值链分析方法把企业视为一系列输入、转换和输出活动的动态集合，而每个活动都是价值创造过程中的一个阶段。不同行业中的核心价值创造环节是不一样的，优秀的企业往往能够抓住提升价值的关键环节。

1）单环节能力分析：发现在某一价值活动上的优势和弱点

2）综合能力评价企业优势：来自于单个环节活动；来自于各环节活动之间的结合；来自于范围更广的价值网络。第二节企业能力评价化工、钢铁、水泥等重资产行业：制造环节是价值链的核心环节，成本集中于生产阶段。如，钢铁业的矿石和焦煤占到了全部成本70%以上；食品、医药和日用品等轻资产行业：销售环节是价值链的核心环节，生产成本在总成本中的比重偏低，精确定位目标客户和有效产品推广才是关键所在。如，五粮液的生产成本在整个销售收入中只占20%，其价值链提升的核心在于品牌管理和市场推广。4、价值链分析的内客第二节企业能力评价化工、钢铁、农夫山泉

中国的水行业是一个竞争激烈的行业，有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌，包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶水的售价普遍在1元-1.5元，但它的生产成本往往仅有0.5元左右。不少企业依然把重心放到进一步降低成本上。例如，在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或者是采用用料更省的轻量罐装瓶等。但是成本并不是农夫山泉看重的竞争力。农夫山泉的产品定位在天然水而不是纯净水，建设健康、富含微量矿物元素的天然水源处于其价值链的核心。“农夫山泉有点甜”的广告暗示其水质良好且有益健康。齐心文具

文具行业是个门坎不高、竞争激烈的行业，全国的文具企业有8000余家。但齐心文具能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。齐心文具瞄准大型企业和政府部门，将文具品牌和文具定制服务作为其核心环节，而价格（成本）反而不是第一位因素。因此，齐心文具实践了“大办公”概念和定制服务概念。“大办公”针对机构客户的需求，提供品种繁多的办公系列产品。鉴于此，齐心文具提供了上千种文具产品，包括文件管理用品、办公设备和桌上文具等等。当然，齐心文具自己生产利润率相对较高的文件夹和碎纸机等产品，通过OEM定制自己不生产、利润率不高的产品，然后自己做品牌整合。针对大客户推出了定制服务，即根据客户的文件管理需求，提供最佳的产品组合方案。如，针对会计师事务所，提供分客户类型的数据架、带有条形编码的活页夹等等，从而便捷客户的文件管理、查询和追踪。这类定制服务本质上等同于把自身文具产业链延伸到了客户的工作流程中，加强了客户对其产品和服务的粘性。农夫山泉四、财务比率分析1、分析评价体系的指标：

1)收益性指标；2)安全性指标；3)流动性指标；4)成长性指标；5)生产性指标2、财务能力分析雷达图

首先，画出三个同心圆；//等分为5个扇区，分别代表五个指标；//最小圆圈表示行业最低水平或平均水平的50%

//中间圆圈表示行业平均水平，为标准线//最大圈表示行业先进水平或平均水平的150%

其次，在五个扇区画出财务指标线，并标明名称或标号

最后，将相应指标值标在对应的指标线上，用线段依次连接而成折线闭环，就是雷达图。

第二节企业能力评价四、财务比率分析第二节企业能力评价企业财务能力分析雷达图企业财务能力分析雷达图美国西南航空曾刊登了这个让人瞠目结舌的广告，重点并不在画面上，而是在文案：“你左边坐着一个胖子，右边坐着一个哭个不停的娃娃，可是你还别叫板，看看你买的这机票才他妈值几个钱。”美国西南航空曾刊登了这个让人瞠目结舌的广告，重点并不在画面上案例：美国西南航空公司的运营能力

美国西南航空公司是“廉价航空”经营模式的鼻祖，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。911事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国航空业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美国西南航空公司则连续第40多年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。西南航空销售的任何机票没有超过100美元。低价不仅是一个单纯的策略，在内部有很多的运营管理的配套措施，构成一个低成本运作的能力。

极低的票价是策略的核心。首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只购买波音737-700，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。这降低了航空公司最大的固定成本支出。案例：美国西南航空公司的运营能力极低的票价是策

第二方面，以美国国内城际间航线为主，并且不与其他航空公司形成联运服务。时间短，班次密集。高频率的飞行班次不仅方便了每天穿行于美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。选择二流机场降落也有效降低了运营成本。

第三方面，地勤人员少而精。飞机降落后，需要机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南航只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。第四方面，可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司需45分钟，而西南航做到平均15分钟。因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；为了节约时间，机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下；而且西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度。当时间紧张时，乘务员也帮助检票，提高乘客登机速度。员工“学雷锋”的行为，是因为西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，待遇优厚，期权激励机制。

第二方面，以美国国内城际间航线为主，并且不与其他航空公司第五方面，飞机上不提供费事费人的用餐服务。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。第六方面，提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱官僚主义，管理效率提高。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的管理制度。

正是这一套完整的体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。第五方面，飞机上不提供费事费人的用餐服务。就连登机牌也是第三节核心竞争力分析一、核心竞争力的概念1、概念：组织中的积累性知识，特别是关于协调不同生产技能和整合多种技能的知识。本质上使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。

2、主要内容

//核心技术能力//组织协调能力

//对外影响能力//应变能力等。

核心竞争力的形成是企业内部资源、知识、技术等的长期不断地积累、整合过程。第三节核心竞争力分析一、核心竞争力的概念普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力：

治疗跌打创伤的中药配方及研发能力核心产品：云南白药业务单元最终产品：内服药、创可贴、牙膏等普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力：核心产品：第三节核心竞争力分析二、核心竞争力的判别基准

1）有价值：开发新机会和抵御威胁，带来价值的增值。

例：3M公司运用在感光底层和粘贴胶上的技能与经验，开发了在办公用品方面无数的市场机会。

本田在发动机和传统系统方面的卓越技术，吸引了忠实客户。

2）异质：稀有，企业独有或少数企业拥有优越的地理位置/许可证/专有技术/品牌等

例：跨国公司的半导体技术、大学的优势学科第三节核心竞争力分析二、核心竞争力的判别基准3）难以模仿：无法参考他人经验在短期内建立起来的能力

//组织发展具有历史性：发展路径及独特资源能力//模糊性因素：资源能力如何整合成竞争优势是不确切的//复杂社会性：管理者、员工、供应商及客户之间存在复杂的关系及处理方式

4）无法替代：没有战略对等资源可替代第三节核心竞争力分析DELL——DirectModel(直接模式)

直销是表象，直接才是核心。直销模式在戴尔是一个系统工程，而不仅仅是一种销售模式。就供应链来看，因为直销，不通过中间商来卖，所有订单都是真实需求而不是预估，不会造成风险。任何一台戴尔电脑都是确定了客户以后，才被生产出来，真正做到了零库存。就研发与生产来看，因为直销，直接掌握到市场偏好，产品走向及时反应到策划设计部门，指导新产品研发。戴尔掌握所有客户资料，直接为客户提供服务，有助于迅速收集品质问题，对产品进行改良。基于“直接”的理念，戴尔于1996年开始在网络上销售产品。3）难以模仿：无法参考他人经验在短期内建立起来的能力第三5）扩散性：衍生性犹如一个“技能源”，衍生出系列的新产品或服务，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平

企业是一棵树，最终产品是果实，业务单元是树枝，核心产品是树干，核心能力是“根系统”。5）扩散性：衍生性第三节核心竞争力分析三、核心竞争力的层次：核心能力/核心产品/终端产品第一层，开发与获取构成核心能力的关键技能技术

目标：获取或开发构成核心能力的技能或技术场所：技术、人才、结盟和知识产权的市场上途径：先行培养研发、或吸收外来技能技术

第二层，整合核心能力

把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亚于前者。第三层，核心产品核心产品：介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品，如原始设备、核心部件。途径：“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。优点：建立核心产品垄断地位不会受到法律和渠道的约束第四层，终端产品传统的竞争方式，扩大终端产品的市场份额而获得收益。第三节核心竞争力分析三、核心竞争力的层次：核心能力案例：联邦快递

快递业是一个普通的服务业，但联邦快递却长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘：数学规划、条码技术、小型邮件包裹。但它们组合起来时就难以模仿了——隔夜快递服务。每天晚上，联邦快递总部孟菲斯的上空总是星星闪烁。它们是即将着陆的飞机。当时钟指向22时51分，各部门都已做好接机的各项准备。23时11分，首架飞机飞抵孟菲斯。装卸工人驾驶卡车和电动车拥向停机坪卸货，卸一飞机的货仅需20分钟。卡车先将集装箱运往分拣大厅，按照货物的大小和重量进行分类。托运单上的条形码清清楚楚地标着每件包裹从哪里发出、运往何处以及飞行的路线和运抵的时间。快递公司可通过阅读货物上的条形码随时了解每件被发送货物的具体位置。各种形状的包裹像下雨一样从滑道落到传送带上……

当时钟指向0时32分，紧张的分拣工作开始了。由计算机遥控的分拣臂将货物从大传送带运到小传送带上，再运到这件货物所要寄往的分类区，装入集装箱，运上飞机。全球运营监控中心的时钟已经是凌晨2时07分，所有包裹和文件必须全部分拣完毕。然后开始往飞机上装货，到4时30分最后一架飞机装货完毕，一昼夜紧张的工作暂告一段落。

案例：联邦快递快递业是一个普通的服务业，但联邦第三节核心竞争力分析四、核心竞争力分析矩阵//动态能力：企业通过整合、重新配置、收购或剥离资源等方式重建资源能力的新结构的过程。//动态性：企业能够调整、改变资源和能力使之余环境相匹配。第三节核心竞争力分析四、核心竞争力分析矩阵//1、象限1——大商机：新机会与目前的产品市场及核心能力没有任何关系，但对企业意义重大值得把握。企业战略选择是通过并购、合作等获得所需的能力，去捕捉新商机。2、象限2——十年后领先：现在企业要建立什么样的核心能力，才能确保未来还能保持并扩大市场份额。

——过时的专长：满足现有需求的能力哪些可能被取代或淘汰，企业应对将来可能取代传统技能的新能力进行分析、辨识和开发。3、象限3——填补空白：通过利用现有核心能力支持、改进现有某类产品以强化其市场地位。4、象限4——空白领域：扩展现有核心能力，将其用于新产品市场上。//消逝的巨人：数字技术终结胶卷柯达

//1975年,柯达研发出了世界上第一台数码相机,但由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未大力发展数码业务。目前，柯达营收的主要来源是专利出售，没有一项新产品真正打开市场。2013年，美