绩效管理课件

管理基本功讲义之二基本功推广项目组二OO六年一月绩效管理12/12/20221管理基本功讲义之二基本功推广项目组绩效管理12/11/如果我们没有学会某一课题，我们只会一而再、再而三地面对同样的课题！当我们学会了这个课题，便可以踏实地学下一个。12/12/20222如果我们没有学会某一课题，我们只会一而再、再而三地面目标1找回绩效管理缺失的目的目标2掌握绩效管理的PDCA目标3掌握绩效观察与监控的工具与方法目标4掌握通过绩效面谈促进员工成长的方法和技巧课程目标12/12/20223目标1课程目标12/11/20223对比测试题绩效管理包括哪几个环节？A绩效目标制定B绩效观察与辅导C绩效考核D绩效面谈与改进E绩效奖惩2.目前绩效管理缺失的目的是：A落实企业战略B促进员工成长C改进企业绩效D记黑账，找错误3.绩效观察的方法包括？A关键事件法B工作计划表单C排序法D印象法4.绩效管理过程中，起关键作用的是：A人力资源部门B直线经理C员工本人5.绩效管理不能落地的原因是什么？12/12/20224对比测试题绩效管理包括哪几个环节？12/11/20224主要内容一、为什么要实施绩效管理二、绩效管理的PDCA三、经验交流与分享12/12/20225主要内容一、为什么要实施绩效管理12/11/20225一、为什么要实施绩效管理1、绩效管理现状分析2、绩效管理的目的3、绩效管理的分工12/12/20226一、为什么要实施绩效管理1、绩效管理现状分析12/11/20绩效管理的前提——管理学两个原理第一个原理人都有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的三个推论1、人在可以懒的时候，不会不懒；2、人在勤劳无益时，不会不懒；3、不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生。

一、为什么要实施绩效管理12/12/20227绩效管理的前提——管理学两个原理第一个原理人都有自我意识，其1、没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；2、没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；3、没有让人做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。任何一个人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。第二个原理三个推论一、为什么要实施绩效管理绩效管理的前提——管理学两个原理12/12/202281、没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；任何一个1、绩效管理现状与难点讨论：你如何看待集团目前的绩效管理？难点来自于哪里？一、为什么要实施绩效管理12/12/202291、绩效管理现状与难点讨论：一、为什么要实施绩效管理12/总结刚才的讨论—现状1.困扰各级主管的一大难题，企业高层管理者的一大心病。2.都认为应该要考核，但是实施中许多主管不想考，员工不愿考，HR人员也没兴趣考。3.把绩效管理变成了一个形式主义的“鸡肋”，没有不行，食之无味。4．将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分或评级。5．大多数管理者认为：自己的评估是比较客观的。

6．考核表的不科学。7．绩效面谈流于形式。12/12/202210总结刚才的讨论—现状1.困扰各级主管的一大难题，企业高层管理总结刚才的讨论—难点一、来自公司方面的难点6、复杂的人际关系背景。1、已有的制度和规定在公司层面就执行不力。2、绩效考核与奖惩没有严格挂钩。3、绩效考核制度缺乏相应的“接口”支持。比如职位说明书不科学，组织设计与职责划分混乱，目标管理不清晰，激励机制不健全等等。4、绩效考核方法和程序不合理。5、不关心管理者（考核者）的训练。其实绩效考核作为一门管理者必须掌握而且能够掌握的管理技能，是要训练和学习才能掌握的。12/12/202211总结刚才的讨论—难点一、来自公司方面的难点6、复杂的人际关系总结刚才的讨论—难点二、来自管理者方面的难点1、逃避心态。2、关注通过绩效考核实现对下属的“控制”和管理，不关注“绩效改进”“辅导”等。3、对绩效考核的认同度不高。4、观念滞后。仍以传统人事管理的眼光看待绩效考核。5、对公司考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位。6、方法和技术缺乏。12/12/202212总结刚才的讨论—难点二、来自管理者方面的难点1、逃避心态。2企业生存与发展的核心命题是可持续发展，要从企业可持续发展的角度思考企业人力资源开发与管理问题。员工的核心专长与技能企业生存和发展的核心命题——可持续发展——为客户创造独特价值市场与客户客户忠诚组织的核心能力理念、使命、核心价值观战略与竞争优势基于能力的人力资源开发与管理系统一、为什么要实施绩效管理12/12/202213企业生存与发展的核心命题是可持续发展，要从企业可持战略目的管理目的员工成长开发的目的2、绩效管理的目的一、为什么要实施绩效管理12/12/202214战略目的2、绩效管理的目的一、为什么要实施绩效管理12/3、绩效管理的分工HR开发绩效管理系统提供培训监督和评价该系统的实施员工发展规划直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分针对绩效管理系统向HR提供反馈规划员工发展12/12/2022153、绩效管理的分工HR直线经理12/11/202一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他看作为一种工具和手段。

——《康得判式》把人员看成达成组织目的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。

——《第五项修炼》真实而无限的生产力来自何处？它来自一群被挑战、激励、鼓励和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。

——杰克·韦尔奇一、为什么要实施绩效管理12/12/202216一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他一、为什么要实施绩效管理二、绩效管理的PDCA三、目前的绩效管理疑问主要内容12/12/202217一、为什么要实施绩效管理主要内容12/11/202217（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的基本要求

（三）绩效管理的P

（四）绩效管理的D

（五）绩效管理的C

（六）绩效管理的A二、绩效管理的PDCA12/12/202218（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的基本要求

（三）绩1、完整的PDCA循环绩效考评与绩效面谈绩效观察与监控纠偏绩效结果应用与绩效改进绩效目标、标准与达成承诺ACPD（一）绩效管理的PDCA12/12/2022191、完整的PDCA循环绩效考评绩效观察绩效结果应用绩效目标、2、绩效管理的“短路”绩效考评与绩效面谈绩效观察与监控纠偏绩效结果应用与绩效改进绩效目标标准与达成承诺ACPD缺失的部分正是培养员工的环节（一）绩效管理的PDCA12/12/2022202、绩效管理的“短路”绩效考评绩效观察绩效结果应用绩效目标标财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度愿景与战略价值创造

3、绩效管理“短路”的原因——不平衡，方向不对财务角度客户角度内部运营角度成长与学习角度我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。客户如何看待我们的产品和服务必须擅长什么，必须做好什么，如何支持内部与外部客户管理我们能否具备可持续发展的能力，并创造价值（一）绩效管理的PDCA12/12/202221财务客户内部流程的角度学4、平衡记分卡的“不平衡”原因——领导作用做绩效管理的改进者（创新）绩效管理效果的责任者（主动管理）员工绩效结果的界定者（裁判）绩效持续提高的示范者（个人魅力）员工绩效的反馈者（举镜子）鼓励员工发展自己的促进者（教练）（一）绩效管理的PDCA12/12/2022224、平衡记分卡的“不平衡”原因——领导作用做绩效管理的改进者4、平衡记分卡的“不平衡”原因——员工员工所学，没有设置平台，潜能得不到挖掘12/12/2022234、平衡记分卡的“不平衡”原因——员工员工所学，没有设置平台（二）绩效管理的基本要求（1）完整的环节（2）内容认同，标准细化（3）随时随地随人随事纠偏与过程辅导（4）基于标准和改进的绩效面谈（5）让绩效考核产生绩效重结果，也要重过程；重考核打分，也要重绩效改进。12/12/202224（二）绩效管理的基本要求（1）完整的环节重结果，也要重过程；1、绩效目标标准（1）以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，包括结果和行为两个方面；（2）目标必须服从SMART原则；（3）绩效标准是为人所知的；（4）绩效标准是合乎组织目标的；（5）绩效标准是经过同意而制定的。结果行为高层中层基层（三）绩效管理的“Ｐ”12/12/2022251、绩效目标标准（1）以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，2、如何编制绩效考核表共同商定目标制定绩效标准权重分配评分等级绩效改进计划（三）绩效管理的“Ｐ”12年度目标12/12/2022262、如何编制绩效考核表（三）绩效管理的“Ｐ”12年度目标123、绩效管理的两种承诺外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由别人指出方法由自己创造方法由管理人员制定指标由自己认定标准由别人界定意义由自己感受意义绩效管理是管理者和员工之间合作内化承诺的过程（三）绩效管理的“Ｐ”12/12/2022273、绩效管理的两种承诺外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界（四）绩效管理的“D”绩效观察、监控与纠偏1、观察、监控与纠偏的目的2、观察与监控的障碍3、如何进行观察与监控与纠偏12/12/202228（四）绩效管理的“D”1、观察、监控与纠偏的目的12/11/1、观察与监控目的讨论绩效观察能达到什么目的？（四）绩效管理的“D”12/12/2022291、观察与监控目的讨论（四）绩效管理的“D”12/11/202、观察与监控的障碍障碍一：没时间障碍二：方法不当障碍三：没有抓住关键事件障碍四：没有将工作排序障碍五：没有及时记录观察障碍的结果:只记住了自己最感兴趣，或者最擅长的事情；只记住了最近发生的事情；只记住了“最好”或“最糟”的，而不是最重要的事情；只记住了与自己来往密切的下属。（四）绩效管理的“D”12/12/2022302、观察与监控的障碍障碍一：没时间观察障碍的结果:（四）绩效3、如何进行观察、监控与纠偏观察与监控要素收集哪些信息？从哪里收集信息？记录什么？观察与监控纠偏内容①计划目标、②工作量、③工作质量、④成本⑤工作态度、⑥工作效率、⑦关键事件、⑧执行规范管理的程度、⑨个人与团队进步情况观察与监控方法关键事件法工作计划表单排序法（四）绩效管理的“D”12/12/2022313、如何进行观察、监控与纠偏观察与监控要素观察与监控纠偏内容表扬/提醒记录表时间姓名事由备注月份：

使用人：

（四）绩效管理的“D”12/12/202232表扬/提醒记录表时间姓名事由备注月份：关于观察与监控纠偏讨论分别发表自己的经验与看法（四）绩效管理的“D”12/12/202233关于观察与监控纠偏讨论分别发表自己的经验与看法（四）绩效管理1、绩效考评（1）绩效观察与监控的应用（2）如何进行等级评定（3）避免考评中的误区（4）如何克服考评中的误区绝对标准相对标准额外加减分与目标计划结合考虑例行工作仁慈或严厉光环效应近期效应自以为公正盲目性事先的沟通评估与绩效有关的方面公开、公平、公正（五）绩效管理的“C”12/12/2022341、绩效考评（1）绩效观察与监控的应用绝对标准额外加减分与目考核等级应遵照正态分布原则。应强制执行分布比例。结果公开。ＣＢAＤＥ考核等级分布示意图

员工考评部门考评ABCDEA（10%）35%55%10%-B（5%）30%55%15%-C-25%55%20%（5%）Ｄ-15%55%30%（10%）Ｅ-5%55%40%（15%）2、关于强制比例（五）绩效管理的“C”12/12/202235考核等级应遵照正态分布原则。ＣＢAＤＥ考核等级分布示意图绩效面谈演练与讨论分别发表自己对绩效面谈的看法提出绩效面谈的困惑和难点（五）绩效管理的“C”12/12/202236绩效面谈演练与讨论分别发表自己对绩效面谈的看法（五）绩效管理（1）成功面谈的前提（2）绩效面谈中的问题（3）面谈准备（4）绩效面谈过程与要点（5）负面反馈技术3、绩效面谈（五）绩效管理的“C”12/12/202237（1）成功面谈的前提3、绩效面谈（五）绩效管理的“C”12/赢得尊重、信任是个人最重要的资源。人们更相信他们从你身上所看到的：人们相信你的愿景，首先要相信你的人品；领导的成长速度，理应比团队的成长速度更快有效的说服力确立可信度：取决于专门知识和人际关系确立共同立场：从利益的一致性出发提供证据：过程观察结果建立情感联系：自己的热情与听者的能力结合（1）绩效面谈的前提（五）绩效管理的“C”12/12/202238赢得尊重、信任是个人最重要的资源。（1）绩效面谈的前提（五）不进行面谈有了问题才面谈面谈流于形式证据不足没有说服力（2）绩效面谈中的问题（五）绩效管理的“C”12/12/202239不进行面谈（2）绩效面谈中的问题（五）绩效管理的“C”12/（3）面谈准备下属准备什么？管理者准备什么？了解下属类型面谈策略制定收集相关资料面谈提纲时间、地点安排《绩效面谈表》（五）绩效管理的“C”不被打扰时间充裕性格测评412/12/202240（3）面谈准备下属准备什么？管理者准备什么？了解下属类商讨绩效改进计划确认下一个目标和标准，提醒填写绩效沟通表，以积极的方式结束面谈。绩效面谈要点（4）绩效面谈过程陈述面谈目的关注绩效改进，关注成长而非过去。下属自我总结总结什么，如何总结。告知考核结果按照《绩效考核表》及观察结果，肯定成绩和优点，指出缺点和不足。对下属绩效的评价不可模棱两可，不是评价人的好坏，而是工作进步、表现、业绩和问题。商讨异议方面倾听并鼓励部属讲话，并留有时间让下属申辩。（五）绩效管理的“C”12/12/202241商讨绩效改进计划确认下一个目标和标准，提醒填写绩效沟通表，以（5）负面反馈技术所谓负面反馈，就是在绩效面谈中，对绩效平平和绩效不彰的下属，指出其缺点和不足，甚至予以批评的反馈。正面反馈表扬指出优点评分高气氛良好理性负面反馈批评指出缺点评分低气氛容易紧张情绪化（五）绩效管理的“C”12/12/202242（5）负面反馈技术所谓负面反馈，就是在绩效面谈中，对绩效平平坦诚对话：交流的力量员工（指所有的人员）与组织间的信任和统一的感觉，是创造性工作的驱动力，成功的沟通与交流能够创造出这样的感觉：１、员工是组织的目的，而非工具；２、组织视员工为合作伙伴；３、清楚知道员工的贡献；４、愿意帮助员工成长。（五）绩效管理的“C”12/12/202243坦诚对话：交流的力量员工（指所有的人员）与组织间的信任和统一1、绩效结果应用作为奖金、评优、奖励、晋职、晋级的依据之一；作为工作改进的依据之一；作为个人成长的一个足迹记录；有其他配套的因素。（六）绩效管理的“A”12/12/2022441、绩效结果应用作为奖金、评优、奖励、晋职、晋级的依据之2、绩效改进组织绩效改进组织阶段性与专项工作反思组织绩效改进目标与计划落实在下一阶段责任人的工作计划中组织绩效管理办法改进个人绩效改进个人阶段性专项工作反思个人绩效改进目标与计划落实在个人下一阶段工作计划中落实绩效沟通表中的工作事项（六）绩效管理的“A”12/12/2022452、绩效改进组织绩效改进（六）绩效管理的“A”12/11/23、举例：绩效管理改进过程应付实施员工提意见被动应用与优化被动绩效谈话主动绩效谈话有效利用绩效考核促进员工改进不足将绩效考核谈话与员工职业生涯计划结合提高员工满意度提升管理水平促进员工成长（六）绩效管理的“A”改进方案12/12/2022463、举例：绩效管理改进过程应付实施员工提意见被动应用与优化被一、为什么要实施绩效管理二、绩效管理的PDCA三、经验交流与分享主要内容12/12/202247一、为什么要实施绩效管理主要内容12/11/202247难以将考核指标量化没时间，我不能整天盯着员工强制比例分布削弱了团队精神由于文化价值观方面因素的影响，BSC很难在中国用的好三、经验交流与分享12/12/202248难以将考核指标量化三、经验交流与分享12/11/2022481、绩效指标难以量化经验分享、您的做法？12/12/2022491、绩效指标难以量化经验分享、您的做法？12/11/20222、没时间，我不能整天盯着员工您的看法？您的经验？12/12/2022502、没时间，我不能整天盯着员工您的看法？您的经验？12/113、强制比例分布削弱了团队精神

您的看法？您是如何做的？12/12/2022513、强制比例分布削弱了团队精神

您的看法？您是如何做的？124、由于文化价值观方面因素的影响，BSC很难在中国用的好

您的看法？12/12/2022524、由于文化价值观方面因素的影响，BSC很难在中国用的好

您课程作业1、召开本单位绩效管理反思会2、修订本单位年度绩效目标分解3、领导班子、部门主任承诺月/季度绩效面谈与辅导人数4、使用绩效面谈表、表扬/提醒记录表5、制定本单位绩效管理现状分析与改进办法12/12/202253课程作业1、召开本单位绩效管理反思会12/11/202253从我做起，从现在做起！12/12/202254从我做起，从现在做起！12/11/202254管理基本功讲义之二基本功推广项目组二OO六年一月绩效管理12/12/202255管理基本功讲义之二基本功推广项目组绩效管理12/11/如果我们没有学会某一课题，我们只会一而再、再而三地面对同样的课题！当我们学会了这个课题，便可以踏实地学下一个。12/12/202256如果我们没有学会某一课题，我们只会一而再、再而三地面目标1找回绩效管理缺失的目的目标2掌握绩效管理的PDCA目标3掌握绩效观察与监控的工具与方法目标4掌握通过绩效面谈促进员工成长的方法和技巧课程目标12/12/202257目标1课程目标12/11/20223对比测试题绩效管理包括哪几个环节？A绩效目标制定B绩效观察与辅导C绩效考核D绩效面谈与改进E绩效奖惩2.目前绩效管理缺失的目的是：A落实企业战略B促进员工成长C改进企业绩效D记黑账，找错误3.绩效观察的方法包括？A关键事件法B工作计划表单C排序法D印象法4.绩效管理过程中，起关键作用的是：A人力资源部门B直线经理C员工本人5.绩效管理不能落地的原因是什么？12/12/202258对比测试题绩效管理包括哪几个环节？12/11/20224主要内容一、为什么要实施绩效管理二、绩效管理的PDCA三、经验交流与分享12/12/202259主要内容一、为什么要实施绩效管理12/11/20225一、为什么要实施绩效管理1、绩效管理现状分析2、绩效管理的目的3、绩效管理的分工12/12/202260一、为什么要实施绩效管理1、绩效管理现状分析12/11/20绩效管理的前提——管理学两个原理第一个原理人都有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的三个推论1、人在可以懒的时候，不会不懒；2、人在勤劳无益时，不会不懒；3、不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生。

一、为什么要实施绩效管理12/12/202261绩效管理的前提——管理学两个原理第一个原理人都有自我意识，其1、没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；2、没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；3、没有让人做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。任何一个人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。第二个原理三个推论一、为什么要实施绩效管理绩效管理的前提——管理学两个原理12/12/2022621、没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；任何一个1、绩效管理现状与难点讨论：你如何看待集团目前的绩效管理？难点来自于哪里？一、为什么要实施绩效管理12/12/2022631、绩效管理现状与难点讨论：一、为什么要实施绩效管理12/总结刚才的讨论—现状1.困扰各级主管的一大难题，企业高层管理者的一大心病。2.都认为应该要考核，但是实施中许多主管不想考，员工不愿考，HR人员也没兴趣考。3.把绩效管理变成了一个形式主义的“鸡肋”，没有不行，食之无味。4．将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分或评级。5．大多数管理者认为：自己的评估是比较客观的。

6．考核表的不科学。7．绩效面谈流于形式。12/12/202264总结刚才的讨论—现状1.困扰各级主管的一大难题，企业高层管理总结刚才的讨论—难点一、来自公司方面的难点6、复杂的人际关系背景。1、已有的制度和规定在公司层面就执行不力。2、绩效考核与奖惩没有严格挂钩。3、绩效考核制度缺乏相应的“接口”支持。比如职位说明书不科学，组织设计与职责划分混乱，目标管理不清晰，激励机制不健全等等。4、绩效考核方法和程序不合理。5、不关心管理者（考核者）的训练。其实绩效考核作为一门管理者必须掌握而且能够掌握的管理技能，是要训练和学习才能掌握的。12/12/202265总结刚才的讨论—难点一、来自公司方面的难点6、复杂的人际关系总结刚才的讨论—难点二、来自管理者方面的难点1、逃避心态。2、关注通过绩效考核实现对下属的“控制”和管理，不关注“绩效改进”“辅导”等。3、对绩效考核的认同度不高。4、观念滞后。仍以传统人事管理的眼光看待绩效考核。5、对公司考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位。6、方法和技术缺乏。12/12/202266总结刚才的讨论—难点二、来自管理者方面的难点1、逃避心态。2企业生存与发展的核心命题是可持续发展，要从企业可持续发展的角度思考企业人力资源开发与管理问题。员工的核心专长与技能企业生存和发展的核心命题——可持续发展——为客户创造独特价值市场与客户客户忠诚组织的核心能力理念、使命、核心价值观战略与竞争优势基于能力的人力资源开发与管理系统一、为什么要实施绩效管理12/12/202267企业生存与发展的核心命题是可持续发展，要从企业可持战略目的管理目的员工成长开发的目的2、绩效管理的目的一、为什么要实施绩效管理12/12/202268战略目的2、绩效管理的目的一、为什么要实施绩效管理12/3、绩效管理的分工HR开发绩效管理系统提供培训监督和评价该系统的实施员工发展规划直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分针对绩效管理系统向HR提供反馈规划员工发展12/12/2022693、绩效管理的分工HR直线经理12/11/202一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他看作为一种工具和手段。

——《康得判式》把人员看成达成组织目的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。

——《第五项修炼》真实而无限的生产力来自何处？它来自一群被挑战、激励、鼓励和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。

——杰克·韦尔奇一、为什么要实施绩效管理12/12/202270一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他一、为什么要实施绩效管理二、绩效管理的PDCA三、目前的绩效管理疑问主要内容12/12/202271一、为什么要实施绩效管理主要内容12/11/202217（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的基本要求

（三）绩效管理的P

（四）绩效管理的D

（五）绩效管理的C

（六）绩效管理的A二、绩效管理的PDCA12/12/202272（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的基本要求

（三）绩1、完整的PDCA循环绩效考评与绩效面谈绩效观察与监控纠偏绩效结果应用与绩效改进绩效目标、标准与达成承诺ACPD（一）绩效管理的PDCA12/12/2022731、完整的PDCA循环绩效考评绩效观察绩效结果应用绩效目标、2、绩效管理的“短路”绩效考评与绩效面谈绩效观察与监控纠偏绩效结果应用与绩效改进绩效目标标准与达成承诺ACPD缺失的部分正是培养员工的环节（一）绩效管理的PDCA12/12/2022742、绩效管理的“短路”绩效考评绩效观察绩效结果应用绩效目标标财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度愿景与战略价值创造

3、绩效管理“短路”的原因——不平衡，方向不对财务角度客户角度内部运营角度成长与学习角度我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。客户如何看待我们的产品和服务必须擅长什么，必须做好什么，如何支持内部与外部客户管理我们能否具备可持续发展的能力，并创造价值（一）绩效管理的PDCA12/12/202275财务客户内部流程的角度学4、平衡记分卡的“不平衡”原因——领导作用做绩效管理的改进者（创新）绩效管理效果的责任者（主动管理）员工绩效结果的界定者（裁判）绩效持续提高的示范者（个人魅力）员工绩效的反馈者（举镜子）鼓励员工发展自己的促进者（教练）（一）绩效管理的PDCA12/12/2022764、平衡记分卡的“不平衡”原因——领导作用做绩效管理的改进者4、平衡记分卡的“不平衡”原因——员工员工所学，没有设置平台，潜能得不到挖掘12/12/2022774、平衡记分卡的“不平衡”原因——员工员工所学，没有设置平台（二）绩效管理的基本要求（1）完整的环节（2）内容认同，标准细化（3）随时随地随人随事纠偏与过程辅导（4）基于标准和改进的绩效面谈（5）让绩效考核产生绩效重结果，也要重过程；重考核打分，也要重绩效改进。12/12/202278（二）绩效管理的基本要求（1）完整的环节重结果，也要重过程；1、绩效目标标准（1）以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，包括结果和行为两个方面；（2）目标必须服从SMART原则；（3）绩效标准是为人所知的；（4）绩效标准是合乎组织目标的；（5）绩效标准是经过同意而制定的。结果行为高层中层基层（三）绩效管理的“Ｐ”12/12/2022791、绩效目标标准（1）以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，2、如何编制绩效考核表共同商定目标制定绩效标准权重分配评分等级绩效改进计划（三）绩效管理的“Ｐ”12年度目标12/12/2022802、如何编制绩效考核表（三）绩效管理的“Ｐ”12年度目标123、绩效管理的两种承诺外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由别人指出方法由自己创造方法由管理人员制定指标由自己认定标准由别人界定意义由自己感受意义绩效管理是管理者和员工之间合作内化承诺的过程（三）绩效管理的“Ｐ”12/12/2022813、绩效管理的两种承诺外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界（四）绩效管理的“D”绩效观察、监控与纠偏1、观察、监控与纠偏的目的2、观察与监控的障碍3、如何进行观察与监控与纠偏12/12/202282（四）绩效管理的“D”1、观察、监控与纠偏的目的12/11/1、观察与监控目的讨论绩效观察能达到什么目的？（四）绩效管理的“D”12/12/2022831、观察与监控目的讨论（四）绩效管理的“D”12/11/202、观察与监控的障碍障碍一：没时间障碍二：方法不当障碍三：没有抓住关键事件障碍四：没有将工作排序障碍五：没有及时记录观察障碍的结果:只记住了自己最感兴趣，或者最擅长的事情；只记住了最近发生的事情；只记住了“最好”或“最糟”的，而不是最重要的事情；只记住了与自己来往密切的下属。（四）绩效管理的“D”12/12/2022842、观察与监控的障碍障碍一：没时间观察障碍的结果:（四）绩效3、如何进行观察、监控与纠偏观察与监控要素收集哪些信息？从哪里收集信息？记录什么？观察与监控纠偏内容①计划目标、②工作量、③工作质量、④成本⑤工作态度、⑥工作效率、⑦关键事件、⑧执行规范管理的程度、⑨个人与团队进步情况观察与监控方法关键事件法工作计划表单排序法（四）绩效管理的“D”12/12/2022853、如何进行观察、监控与纠偏观察与监控要素观察与监控纠偏内容表扬/提醒记录表时间姓名事由备注月份：

使用人：

（四）绩效管理的“D”12/12/202286表扬/提醒记录表时间姓名事由备注月份：关于观察与监控纠偏讨论分别发表自己的经验与看法（四）绩效管理的“D”12/12/202287关于观察与监控纠偏讨论分别发表自己的经验与看法（四）绩效管理1、绩效考评（1）绩效观察与监控的应用（2）如何进行等级评定（3）避免考评中的误区（4）如何克服考评中的误区绝对标准相对标准额外加减分与目标计划结合考虑例行工作仁慈或严厉光环效应近期效应自以为公正盲目性事先的沟通评估与绩效有关的方面公开、公平、公正（五）绩效管理的“C”12/12/2022881、绩效考评（1）绩效观察与监控的应用绝对标准额外加减分与目考核等级应遵照正态分布原则。应强制执行分布比例。结果公开。ＣＢAＤＥ考核等级分布示意图

员工考评部门考评ABCDEA（10%）35%55%10%-B（5%）30%55%15%-C-25%55%20%（5%）Ｄ-15%55%30%（10%）Ｅ-5%55%40%（15%）2、关于强制比例（五）绩效管理的“C”12/12/202289考核等级应遵照正态分布原则。ＣＢAＤＥ考核等级分布示意图绩效面谈演练与讨论分别发表自己对绩效面谈的看法提出绩效面谈的困惑和难点（五）绩效管理的“C”12/12/202290绩效面谈演练与讨论分别发表自己对绩效面谈的看法（五）绩效管理（1）成功面谈的前提（2）绩效面谈中的问题（3）面谈准备（4）绩效面谈过程与要点（5）负面反馈技术3、绩效面谈（五）绩效管理的“C”12/12/202291（1）成功面谈的前提3、绩效面谈（五）绩效管理的“C”12/赢得尊重、信任是个人最重要的资源。人们更相信他们从你身上所看到的：人们相信你的愿景，首先要相信你的人品；领导的成长速度，理应比团队的成长速度更快有效的说服力确立可信度：取决于专门知识和人际关系确立共同立场：从利益的一致性出发提供证据：过程观察结果建立情感联系：自己的热情与听者的能力结合（1）绩效面谈的前提（五）绩效管理的“C”12/12/202292赢得尊重、信任是个人最重要的资源。（1）绩效面谈的前提（五）不进行面谈有了问题才面谈面谈流于形式证据不足没有说服力（2）绩效面谈中的问题（五）绩效管理的“C”12/12/202293不进行面谈（2）绩效面谈中的问题（五）绩效管理的“C”12/（3）面谈准备下属准备什么？管理者准备什么？了解下属类型面谈策略制定收集相关资料面谈提纲时间、地点安排《绩效面谈表》（五）绩效管理的“C”不被打扰时间充裕性格测评412/12/202294（3）面谈准备下属准备什么？管理者准备什么？了解下属类商讨绩效改进计划确认下一个目标和标准，提醒填写绩效沟通表，以积极的方式结束面谈。绩效面谈要点（4）绩效面谈过程陈述面谈目的关注绩效改进，关注成长而非过去。下属自我总结总结什么，如何总结。告知考核结果按照《绩效考核表》及观察结果，肯定成绩和优点，指出缺点和不足。对下属绩效的评价不可模棱两可，不是评价人的好坏，而是工作进步、表现、业绩和问题。商讨异议方面