员工管理培训课件

第六章员工管理主要内容第四节员工培训第三节绩效管理第二节员工的选聘第一节员工配备概述第五节薪酬管理第一节员工配备概述一、员工配备的含义、任务和原则二、员工配备的工作内容和程序一、员工配备的含义、任务和原则（一）员工配备的含义员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。（二）员工配备的任务及重要性1.员工配备的任务员工配备工作的任务，可从组织和个人这两个角度去考察：一是从组织需要的角度看，要通过人员配备使组织系统运转。员工配备必须能够保证组织各个岗位都有合适的人员，注意组织后备管理人员队伍的建设，建立起员工对于组织的忠诚感；二是从组织成员个人角度看，留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。2.员工配备的重要性正确地选任管理人员是实施有效管理的前提条件。管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。管理和管理人员二者相辅相成。正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。（三）员工配备的原则1.优化原则2.激励原则3．开发原则二、员工配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划案例：海尔集团的“赛马机制三原则

海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，而是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔集团坚持公开公正平等用人的原则，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己。要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为”千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。思考：你怎样认识和评价海尔集团的赛马机制三原则？谈谈你的看法？第二节员工的选聘一、管理人员需要量的确定二、管理人员的来源三、管理人员的管理素质四、管理人员的选聘程序与方法一、管理人员需要量的确定（一）组织现有的规模、机构和岗位（二）管理人员的流动率（三）组织发展的需要二、管理人人员的来源源（一）外部部招聘1.外部部招聘的优优点（1）被聘聘人员具有有“外来优优势”。（2）有利利于平息和和缓和内部部竞争者之之间的紧张张关系。（3）能够够为组织带带来“新鲜鲜血液”。。2.外部部招聘的局局限性（1）外聘聘干部不熟熟悉组织的的内部情况况，同时也也缺乏一定定的人事基基础，因此此需要一段段时期的适适应才能进进行有效的的工作。（2）组织织对应聘者者的情况不不能深入了了解。（3）外聘聘干部的最最大局限性性莫过于对对内部员工工的打击。。二、管理人人员的来源源（二）内部部选拔内部选拔是是指组织成成员的能力力增强并得得到充分的的证实后，，被委以更更大责任的的更高职务务。1.内部部选拔的优优点（1）利于于鼓舞士气气，提高工工作热情，，调动组织织成员的积积极性。（2）有利利于吸引外外部人才。。（3）有利利于保证选选聘工作的的正确性。。（4）有利利于使被聘聘者迅速展展开工作。。2.内部部选拔的局局限性（1）引起起同事的不不满。（2）可能能造成“近近亲繁殖””的现象。。三、管理人人员的管理理素质（一）管理理的欲望（二）正直直诚信的品品质（三）创新新精神（四）较高高的决策能能力（五）管理理沟通与协协调能力四、管理人人员的选聘聘程序与方方法（一）“一一把手”在在选聘时的的重要作用用（二）选聘聘程序与方方法1．制订并并落实招聘聘计划2．对应聘聘者进行初初选3．对初选选合格者进进行知识与与能力的考考核4．选定录录用管理人人员5．评价和和反馈招聘聘效果案例：索尼尼公司“内内部跳槽””制日本索尼公公司每周出出版的内部部小报，经经常刊登各各部门的““求人广告告”，职员员们可以自自由而且秘秘密地前去去应聘，他他们的上司司无权阻止止。另外，，公司原则则上每隔两两年便让职职员调换一一次工作，，特别是对对于精力旺旺盛、干劲劲十足的职职员，不是是让他们被被动地等待待工作变动动，而是主主动给他们们施展才华华的机会。。索尼公司内内部跳槽制制度使得有有能力的职职员大都能能找到自己己比较中意意的岗位，，那些没有有能力参与与各种招聘聘的职员才才会成为人人事部门关关注的对象象，而且人人事部门还还可以从中中发现一些些部下频频频外流的上上司们所存存在的问题题，以便及及时采取对对策进行补补救。思考：评价索尼公公司内部跳跳槽制的优优点与缺点点？第三节绩绩效管理一、绩效考考评的必要要性二、绩效考考评的内容容与程序三、绩效考考评的原则则与方法一、绩效考考评的必要要性（一）绩效效考评为确确定管理人人员的工作作报酬提供供依据（二）绩效效考评为人人事调整提提供依据（三）绩效效考评为管管理人员的的培训提供供指导（四）绩效效考评有利利于促进组组织内部的的沟通二、绩效考考评的内容容与程序（一）确定定考评内容容1.德2.能3.勤4.绩5.廉6.创新新（二）考评评程序1.选择择考评者2.分析析考评的结结果，辨识识误差3.反馈馈考评结果果4.根据据考评结果果，建立企企业的人才才档案三、绩效考考评的原则则与方法（一）绩效效考评的原原则1.客观观公正2.全面面有效3.差异异性与一致致性的整合合4.考评评具有可接接受性（二）绩效效考评的方方法1.比较较法2.行为为锚定法3.“360”度度绩效考评评法第四节员员工培训一、员工培培训的意义义与目标二、员工培培训的方法法一、员工培培训的意义义与目标（一）员工工培训的意意义（二）员工工培训的目目标1．转变观观念，提高高素质。2．全面发发展能力，，提高竞争争力。3．补充新新知识，提提高新技能能。4.交流流信息，加加强协作。。二、员工培培训的方法法（一）职务务轮换培训训（二）提升升培训（三）设置置助理职务务培训（四）设置置临时职务务培训第五节薪薪酬管理一、全面薪薪酬的概念念与构成二、薪酬酬的功能能三、影响响薪酬水水平的因因素四、薪酬酬体系五、薪酬酬设计的的原则一、全面面薪酬的的概念与与构成薪酬是指指企业用用来吸引引、保留留和激励励员工所所提供的的报酬，，是组织织对员工工贡献的的回报。。所谓全面面薪酬不不仅包括括企业向向员工提提供的货货币性报报酬，还还包括为为员工创创造良好好的工作作环境及及工作本本身的内内在特征征、组织织特征等等所带来来的非货货币性的的心理效效应。全全面薪酬酬=直接接报酬+间接报报酬+非非货币性性报酬。。二、薪酬酬的功能能（一）经经济保障障功能（二）激激励功能能（三）成成本控制制功能（四）改改善经营营绩效功功能（五）塑塑造企业业文化功功能（六）劳劳动力资资源再配配置功能能三、影响响薪酬水水平的因因素（一）外外部因素素1.劳劳动立法法和市场场监管2.本本地区行行业工资资水平3.劳劳动力市市场供求求状况4.生生活费用用与物价价水平5.竞竞争对手手薪酬水水平（二）内内部因素素1.本本单位的的业务性性质和内内容2.公公司的经经营状况况与经济济实力3.公公司的管管理哲学学和企业业文化四、薪酬酬体系（一）职职位薪酬酬体系（（或称岗岗位薪酬酬体系））（二）技技能薪酬酬体系（三）绩绩效薪酬酬体系（四）宽宽带薪酬酬体系（五）经经理人员员年薪制制五、薪酬酬设计的的原则（一）内内部一致致性（又又称内部部公平性性）（二）外外部竞争争性（又又称外部部公平性性）（三）激激励性（四）管管理的可可行性本章小结结本章主要要介绍了了人员配配备概述述，管理理人员的的选聘、、考评和和培训及及薪酬管管理。人人员配备备主要介介绍了人人员配备备的含义义、任务务，人员员配备的的原则。。管理人人员的选选聘主要要介绍了了管理人人员需要要量的确确定、管管理人员员的来源源包括内内部提升升和外部部招聘两两种主要要途径。。管理人人员选聘聘的标准准和管理理人员选选聘的程程序与方方法。绩绩效管理理主要介介绍了绩绩效考评评的必要要性、绩绩效考评评的内容容，考评评程序和和方法。。管理人人员的培培训主要要介绍了了培训的的意义和和目标，，培训的的方法。。薪酬管管理主要要介绍薪薪酬的概概念与构构成，薪薪酬的功功能，影影响薪酬酬水平的的因素，，薪酬体体系，薪薪酬设计计的原则则。复习与思思考1.员员工配备备的任务务与配备备的原则则？2.员员工配备备的程序序和方法法？3.员员工配备备要遵循循哪些原原则？如如何确定定组织管管理人员员的需要要量？4.比比较管理理人员内内部晋升升和外部部招聘有有何优点点和局限限性？案例分析析：天洪洪公司的的招聘难难题天洪公司司是一家家发展中中的公司司，现拥拥有10多家连连锁店。。从公司司外部招招聘来的的中高层层管理人人员中，，大约有有50%的人员员不符合合岗位的的要求，，工作绩绩效明显显低于公公司内部部提拔起起来的人人员。在在过去的的两年中中，从公公司外聘聘的中高高层管理理人员中中有9人人不是自自动离职职就是被被解雇。。终于促促使董事事长召开开了一个个由行政政副总裁裁、人力力资源部部经理出出席的专专题会议议，分析析这些外外聘的管管理人员员频繁被被更换的的原因，，并试图图得出一一个全面面的解决决方案。。公司是是通过职职业介绍绍所，或或者在报报纸上刊刊登招聘聘广告来来获得职职位候选选人的。。人员挑挑选的工工具包括括一份申申请表，，三份测测试（一一份智力力测试和和两份性性格测试试），有有限的个个人资历历检查以以及必要要的面试试。行政政副总裁裁认为，，他们在在录用某某些职员员时，犯犯了判断断上的错错误，他他们的履履历表看看上去挺挺不错，，他们说说起话来来也头头头是道，，但是工工作了几几个星期期之后，，他们的的不足就就明显地地暴露出出来了。。董事长长认为为，根根本的的问题题在于于没有有根据据工作作岗位位的要要求来来选择择适用用的人人才。。“从从表面面上看看，几几乎所所有我我们录录用的的人都都能够够完成成领导导交办办的工工作，，但他他们很很少在在工作作上有有所作作为，，有所所创新新。人人力资资源经经理提提出了了自己己的观观点，，他认认为公公司在在招聘聘时过过分强强调了了人员员的性性格特特征，，而并并不重重视应应聘者者过去去在零零售业业方面面的记记录，，例如如在7名被被录用用的部部门经经理中中，有有4人人是来来自与与其任任职无无关的的行业业。行行政副副总裁裁指出出，大大部分分被录录用的的职员员都有有某些些共同同的特特征，，例如如他们们大都都在30多多岁，，而且且经常常跳槽槽，曾曾多次次变换换自己己的工工作；；他们们都雄雄心勃勃勃，，并不不十分分安于于现状状；在在加入入公司司后，，他们们中的的大部部分人人与同同事关关系不不是很很融洽洽，与与直属属下级级的关关系尤尤为不不佳。。会议结束束的时候候，董事事长要求求人力资资源经理理：“必必须彻底底解决公公司目前前在人员员招聘上上存在的的问题，，采取有有效措施施从根本本上提高高公司人人才招聘聘的质量量！”思考：1.天天洪公司司管理人人员招聘聘存在什什么问题题？造成成这些问问题的原原因是什什么？2.你你对该公公司管理理人员的的招聘有有哪些更更好、更更具体的的建议？？案例：华华为公司司员工培培训案例例分析研研究与思思考华为公司司经过20多年年的发展展，从初初始资本本只有21000元的的民营企企业，稳稳健成长长为年销销售规模模近2400亿亿元的世世界500强公公司，其其电信网网络设备备、设备备和解决决方案以以及智能能终端已已应用于于全球170多多个国家家和地区区。在近近15万万华为人人中，超超过45%的员员工从事事创新、、研究与与开发，，已累计计获得专专利授权权36,511件。华华为坚持持以客户户为中心心，快速速响应客客户需求求，为客客户提供供有效服服务。华华为在跨跨越式发发展中，，始终坚坚持人才才第一，，构建科科学有效效的培训训体系，，促进企企业可持持续发展展。华为专门门成立了了华为大大学，为为新员工工及客户户提供众众多培训训课程，，包括新新员工文文化培训训、上岗岗培训和和针对客客户的培培训等。。有专家家称，华华为新员员工培训训过程是是一次再再生经历历。华为为员工培培训体系系包括新新员工培培训体系系、管理理培训系系统，技技术培训训系统、、营销培培训系统统、专业业培训系系统、生生产培训训系统。。华为培培训员工工有几种种做法：：一是通通过专人人辅导，，解决课课程学习习不到的的知识。。二是到到关键岗岗位上锻锻炼。三三是岗位位轮换。。四是分分层培训训管理。。华为还提提供持续续的开发发培训,不同的的职业资资格、级级别及员员工类别别会有不不同培训训计划，，为每个个员工的的事业发发展提供供有力的的帮助，，实行在在职培训训与脱产产培训相相结合，，自我开开发与教教育开发发相结合合的开发发培训，，让员工工素质适适应企业业的发展展，注重重个人能能力的提提高。华为每年年要派遣遣大量的的管理人人员、技技术人员员到国外外考察、、学习、、交流，，有着很很强的激激励效果果。华为为大学还还设有任任职资格格培训体体系，为为晋升提提供重要要的依据据。华为为建立了了一套有有效的导导师制度度，帮助助新员工工尽快适适应华为为，在工工作生活活等方面面进行帮帮助和指指导，解解决实际际问题。。华为建立立了员工工培训长长效机制制。华为为制定员员工职业业生涯发发展规划划，并形形成实施施方案，，督促各各部门和和分支机机构贯彻彻落实，，并提供供了制度度上的保保障。任任职资格格是针对对不同职职能等级级所确立立的能力力标准和和行为标标准，规规定了从从事某一一任职角角色的人人所必须须具备的的知识、、经验、、技能、、素质与与行为的的综合，，开展系系统的培培训工作作。华为建立立了系统统的以岗岗位为核核心的培培训体系系，包括括试用期期考察培培训、岗岗前培训训、岗中中培训、、下岗培培训。这这一体系系的建立立实施，，不断培培养出高高素质、、能力强强的员工工，为华华为的跨跨越式发发展提供供了人才才支撑和和保证。。选聘人员员试用期期考察培培训：试试用期最最多不超超过六个个月（含含培训时时间）。。岗前培训训：华为为大学对对新员工工的培训训涵盖了了多个方方面，有有人称为为华为““魔鬼””训练，，主要包包括分军军事训练练、企业业文化、、车间实实习与技技术培训训和营销销理论与与市场演演习等部部分。军事训练练主要目目的是改改变新员员工的精精神面貌貌,让员员工学习习不仅达达到了强强身健体体的作用用，而且且，组织织性，纪纪律性和和集体主主义意识识明显增增强,增增强了工工作责任任心,养养成严谨谨的工作作作风,有不怕怕吃苦迎迎难而上上的精神神。企业文化化培训主主要让员员工了解解华为，，接受并并溶入华华为的价价值观。。通过这这样的培培训，让让新进的的员工完完全抛弃弃自己原原有的概概念与模模式，而而注入了了华为的的理念。。车间实习习和技术术培训对对于营销销人员来来说，这这个阶段段可以帮帮助她们们了解华华为产品品与开发发技术。。包括产产品的种种类，性性能，开开发技术术的特点点等。让让销售人人员对未未来要销销售的产产品很了了解。营销理论论和市场场演习。。在理理论知识识培训结结束后，，华为还还要给新新员工搞搞一次实实战演习习，主要要内容是是让员工工在深圳圳的繁华华路段以以高价卖卖一些生