国际商务谈判策略与实战案例技巧分析课程课件

国际商务谈判策略与实战案例展示和分享MBA导师2013年5月28日北京燕莎奥特莱斯国际商务谈判策略与实战案例展示和分享1国际商业谈判实务培训谈判专家丁建忠说，不要把谈判想得很难，其实，掌握了规律，谈判并不难。丁建忠30多年寻找的正是谈判的规律。丁建忠认为，通过学习，每个人都能成为谈判高手。

我们为各位公司企业营销和采购主管人员提供的增强谈判能力的培训奉行如下的宗旨：授之以鱼，不如授之以渔。古语：凡事预则立，不预则废。像战场一样，打有准备之战，仓促迎战多败少胜。记住：NoOnePlanstoFail，TheyFailtoPlan!没有任何人打算失败，可他们失败在计划方面。国际商业谈判实务培训2双赢金三角

谈判游戏

双赢金三角谈判游戏3两个或两个以上参与方；目的性很强互动过程，“给”与“取”；有“合作”与“冲突”是互惠的，但不是“平等”的；是公平的活动两个或两个以上参与方；目的性很强4谈判博弈谈判是一种像跳舞一样的艺术。参与谈判的谈判者应该尽量缩短谈判的过程，尽快达成一项协议，以便减少耗费的成本，从而避免损失，维护各自的最大利益。保护自己讨价还价的能力，就好似保护自己的利益。讨价还价的智慧大：你在博弈中位置决定了你在讨价还价中是占优还是占劣，因此决定了博弈的结果是否让你的利益达到最大。准备充分再出发，摸清对方的底牌，抓住对方的心理，转移对方的注意力，从小妥协实现大目的。谈判博弈5商务谈判的价值评判标准——什么样的谈判是成功的商务谈判？1、谈判目标的实现程度2、谈判的效率高低(谈判成本)3、人际关系的维护程度一场成功的商务谈判应该是：通过谈判不仅使本方的需要得到满足，也使对方的需要得到满足，双方的友好合作关系得到进一步的发展和加强，整个谈判是高效率的。商务谈判的价值评判标准6传统谈判模式确定立场维护或坚持立场让步或妥协成功破裂或失败传统谈判模式确定立场维护或坚持让步或妥协成功破裂或失败7现代谈判理论与模式

谈判需求理论是由美国谈判学会会长、著名律师杰勒德·Ｉ·尼尔伦伯格于60年代首先提出的。这是他运用行为科学、心理学知识，总结了他自己长期从事谈判的经验后，提出的一种与传统谈判观念完全不同的谈判理论。他认为：“任何谈判都是在人与人之间发生的，他们之所以要进行谈判，都是为了满足人的某一种或几种‘需要’。这些‘需要’决定了谈判的发生、进展和结局。”尼尔伦伯格把人的需要、人的动机和人的主观作用，作为谈判理论的核心。需要和对需要的满足是谈判的共同基础。他认为谈判的前提是：“谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会彼此对另一方的要求充耳不闻，双方也就不会有什么讨价还价发生了。即使是一个只求维持现状的需要，亦当如此。双方都是为各自的‘需要’所策动，才会进行一场谈判。”他的这种谈判需求理论，反作用于谈判实践，引导人们在谈判中，重视驱动双方的各种需求，寻求联系双方的“需要”，然后对症下药，选择出最佳谈判模式，从而使古典谈判观念出现了质的飞跃，将传统的从立场出发的“不输就赢”的谈判模式，发展为现代的“双方都是胜利者”的“赢赢式”的谈判理论，即从自身的需要出发，去探寻对方的需要，然后设想出解决双方需要的途径去争取谈判成功。现代谈判理论与模式谈判需求理论是由美国谈判学会会长、著名律8商务谈判的基本要素1、商务谈判的主体：买卖双方的实力对比（强弱、相当、平衡）、供求关系决定谈判的地位和结果如何？像powerpolitics(实力政治)，弱国无外交。清朝外交的几个案例。商务谈判桌上有一条最普通的规律：被求者身价高。门当户对、嫌贫爱富、上赶的买卖做不成、买的没有卖的精，基本适用。对于批发和零售业来说，渠道为王。例如，沃尔玛、家乐福、国美、Zara等超市、品牌店。供应商处于劣势。但是，对于国际奢侈品牌，情况不同。2、商务谈判的客体：合同规定的商品、服务、产权等，确定交易价格，商谈交易方式，支付条件等3、商务谈判的目的：供销双方的需求是否得到满足，最大化？满足程度如何？分割？4、商务谈判的结果：成与败？是否最大化，实现双赢？赢多输少比例如何？双赢只是一个结果。在赢你没商量的社会，只有争取赢才能得到双赢的结果。谈判最终要追求一个公平的结果，公平是争来的：因为双方都在追求利益最大化，只有双方达到一个均衡点也就是公平点的时候，才能稳定地成交。商务谈判的基本要素1、商务谈判的主体：买卖双方的实力对比（强9基本原则商务谈判的基本原则是指在商务谈判中，谈判各方彼此交换意见、解决分歧而进行磋商讨论时所依据的基本准则或规范。一、合作原则二、互利互惠原则三、事人有别原则四、使用客观标准原则客观标准是独立于各方意志之外的合乎情理和切实可用的标准。五、诚信原则六、合法原则1.主体合法2.议题合法3.手段合法七、倾听原则基本原则商务谈判的基本原则是指在商务谈判中，谈判各方彼此交换10商务谈判的流程准备开局磋商履约成交商务谈判的流程准备开局磋商履约成交11谈判前的准备一、商务谈判的可行性研究1、商务谈判环境分析环境分析商业习惯

社会文化可行性

经济技术可行性

市场环境政治法律谈判前的准备一、商务谈判的可行性研究环境分析商业社会文化12二、商务谈判对手分析对手分析对方的需要对方资信情况对方市场地位二、商务谈判对手分析对手分析对方的需对方资信对方市场地位13怎样评估谈判对手给予充分的准备时间调查和了解对方公司的情况谈判者的个人情况及谈判风格评估对方的实力猜测对手的目标，分析对手弱点◆对手曾经参加过谈判吗？◆对手之间有什么分歧？◆对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？◆他们所准备的资料是否充分？◆对手是否有能力和威信达成他们的目标？◆来参加的人是否有做出决定的能力？◆对手在压力下是否会速战速决？◆如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。怎样评估谈判对手给予充分的准备时间◆对手曾经参加过谈判吗？14谈判前的信息收集的重点及方法

收集重点简述1对方的谈判目标可通过电话、会议等各种渠道去了解对方的谈判目标，甚至不排除直接询问对方的方法。要求口才好2对手的谈判风格与专业才能根据人的惯性来预测人的行为2双方谈判筹码ＳＷＯＴ分析做好双方的优势和劣势的交叉分析，寻找谈判成功的机会点4探知对方的主要意愿要探知对方最在乎的是什么5预测对方的底线要在漫长的谈判过程中逐步了解对方的底线6谈判时机ＳＷＯＴ分析规划最有利的谈判时机7收集第三方竞争者的竞争条件分析双方的地位、运营的现状等谈判前的信息收集的重点及方法

收集重点简述1对方的谈判目标可15

收集方法简述1分析双方的市场地位，运营现状一个谈判高手随时都要准备谈判，这样才能正确分析双方的市场地位及运营现状2分析彼此的依存关系了解每个客户与你公司的依存程度2收集以前的谈判记录要了解对方决策者的决策风格以及过去的谈判技术4征询与对手有过往来经验的人多渠道了解5整理对手谈判前曾经表示的意见因为那个时候容易走漏一些重要信息6收集以前的交易记录主要考察时间7分析对方的时间压力了解时间的压力是在对方还是己方8收集竞争者的工作作风可以有的放矢

收集方法简述1分析双方的市场地位，运营现状一个谈判高手随时16软磨型硬泡型对方是朋友对方是对手目标在于共识目标在于胜利为了友谊作出让步为了友谊要求让步对任何事采取温和态度对人与事采取强硬态度信任对方不信任对方容易改变阵地固守不前给予对方恩惠给对方以威胁为了达成协议愿意承受单方面损失把单方面优惠作为协议条件改变最低界限对于自己的最低界限含糊其词寻找对方可以接受的单方面解决方案寻找自己可以接受的单方面解决方案坚持达成共识坚守阵地避免意志的较量坚持在意志的较量中取胜迫于压力而妥协给对方施加压力软磨型硬泡型对方是朋友对方是对手目标在于共识目标在于胜利为了17原则型对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开对人软、对事硬谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益为共同利益寻求方案避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准努力获得不倾向单方意愿的客观标准向道理低头而不是向压力低头原则型对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题18谈判前准备的八项对策

八项对策简述1选择议题专家选择当下这个谈判议题的专家2进行内部沟通，建立谈判共识避免各执一词，难以统一行事2确定谈判主题结合己方以及对方需求，整合出一个统一的主题4主动引导议题要解决从布局开始到发展，能够主动引导议题的有效方式，需要很高的技巧5确定谈判初期布局明确摆出阵势，表明态度6确定展开谈判的策略可以使谈判富有针对性7确定底线及弹性目标（授权范围）底线变化很多，互动性因素也很多，所以要另外设立一个弹性目标，以防变故8专业集训、沙盘推演就可能出现的问题提前进行演练，提高现场作战能力谈判前准备的八项对策

八项对策简述1选择议题专家选择当下这个19

人的准备条目具体要求及简述1形象议题专家的年龄、性别年轻人反应敏捷、体力充沛；年长者社会地位高，受人尊敬；女性可以以柔克刚；男性果断有力；二者搭配则刚柔并济，各种形象的人才均需储备2经验经验丰富，熟悉谈判技术熟悉谈判技巧的人能够增强说服力2个性能克制对方（以柔克刚、以暴制暴）4灵敏察言观色，机智反应5口才用词精准，具有煽动力（说服力）6才智擅长思考，言之有物，见解独到7外交长袖善舞，八面玲珑，公关高手8意志坚忍，有成功的信心人的准备条目具体要求及简述1形象议题专家的年龄、性别年轻人20谈判战略之角色分配角 色责任●首席代表任何谈判小组都需要首席代表，由最具专业水平的人担当，而不一定是小组中职位最高的人。●指挥谈判，需要时召集他人。●裁决与专业知识有关的事。例如，决定是否有足够的财力来支持公司并购的投标。●精心安排小组中的其他人。●白脸由被对方大多数人认同的人担当。对方非常希望仅与白脸打交道。●对对方的观点表示同情和理解。●看起来要做出让步。给对方安全的假象，使他们放松警惕。●红脸白脸的反面就是红脸，这个角色就是使对手感到如果没有他或她，会比较容易达成一致。●需要时中止谈判。●削弱对方提出的任何观点和论据。●胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。●强硬派这个人在每件事上都采取强硬立场，使问题复杂化，并要其他组员服从。●用延时战术来阻挠谈判进程。●允许他人撤回已提出的未确定的报价。●观察并记录谈判的进程。●使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。●清道夫这个人将所有的观点集中，作为一个整体提出来。●设法使谈判走出僵局。●防止讨论偏离主题太远。●指出对方论据中自相矛盾的地方。谈判战略之角色分配角 色责任●首席代表●指挥谈判，需要时21

事的收集条目具体要求及简述1双方争执不下的问题点立场、观点、利益2冲突产生的原因主观还是客观；理性还是非理性2双方有何共同点共同立场、共同见解、共同利益4双方有何差异点差异立场、差异见解、利益冲突5提出各种对策解决方案6预测未来的可能性发展有利的发展还是不利的发展事的收集条目具体要求及简述1双方争执不下的问题点立场、观点22

地的设计条目具体要求及简述1选择谈判有利地点对方办公室：有利于摸底，表现对对方的充分尊重2我方办公室：有利于造势，增强压迫感2选择谈判座位居高，面对入口，桌面宽边，单人座椅，背光，大空间还是小空间，豪华还是简陋4

座位的选择要有利于放松心情，发挥所长；即使对位置不满意，也要设法反客为主地的设计条目具体要求及简述1选择谈判有利地点对方办公室：有23谈判前的准备谈判人员准备一、谈判班子的规模国内外谈判专家普遍认为，一个谈判班子的理想规模以4人左右为宜。原因归结为：1、谈判班子的工作效率高；2、具有最佳的管理幅度；3、满足谈判所需的知识范围；4、便于谈判班子成员的调换。谈判前的准备谈判人员准备24二、谈判人员的配备1、首席代表又可称为谈判领导人。他们在谈判中拥有领导权和决策权，一般由单位的副职领导人担任。2、技术人员由熟悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师担任。3、商务人员由熟悉商业贸易、市场行情、价格形势、财务情况的贸易专家担任。4、法律人员精通经济贸易的各种法律条款。5、翻译人员在商务谈判中不仅能起到语言沟通作用，而且能改变谈判气氛，增进谈判双方的了解、合作和友谊。6、记录人员具备熟练的文字记录能力，并具有一定的专业基础知识。二、谈判人员的配备25三、谈判班子成员的分工与协作——如何能使谈判班子成员分工合理、配合默契？1、主谈人和辅谈人的配合主谈人是在谈判的某一阶段或针对某一个或几个方面的议题，由谁为主进行发言，阐述己方的立场和观点；其他人处于辅助的位置，称为辅谈人。2、“台上”和“台下”的配合3、洽谈技术条款时的分工4、洽谈商务条款时的分工5、洽谈法律条款时的分工三、谈判班子成员的分工与协作26四、谈判人员的素质（一）坚强的政治思想素质（二）健全的心理素质1、自信心2、自制力3、懂得尊重4、能够承受压力（三）合理的学识结构——“T”字形知识结构1、横向知识结构2、纵向知识结构（四）谈判人员的能力素养1、社交能力2、认识能力3、表达能力4、应变能力5、创新能力（五）健康的身体素质四、谈判人员的素质27交锋（磋商）阶段的流程报价价格解释价格评论讨价还价让步与妥协交锋（磋商）阶段的流程报价价格解释价格评论讨价还价28开价技巧：减法与加法

西欧式报价——高开低走，做减法日本式报价——低开高走，做加法开价技巧：减法与加法29迫使对方让步的策略货比三家策略在谈判某笔交易时，同时与几个供应商或采购商进行谈判，以选出其中最优一家做法的策略。采用货比三家策略应注意：1.选的对象要势均力敌；2.对比的内容要科学；3.平等对待参加竞争的对手；4.慎守承诺。迫使对方让步的策略货比三家策略30权力有限策略谈判者为了达到降低对方条件、迫使对方让步或修改承诺条文的目的，假借其上司或委托人等第三者之名，故意将谈判工作搁浅，再趁机反攻的策略。采用权力有限策略的作用：1.有效地保护自己2.使谈判者立场更加坚定3.作为对抗对方的盾牌权力有限策略31僵局的应对1、为对手找台阶（尊重性推动）2、寻找第三方案3、休会或暂停4、借助调解人或提请仲裁5、改变议题6、更换谈判人员7、改变谈判地点8、适当的妥协让步9、以硬碰硬法程序性推动｛权力性推动｝僵局的应对1、为对手找台阶（尊重性推动）程序性推动｛权力性推32西班牙CUPA提供跨国服务的MQM公司中方投资、贸易合作伙伴与供应商欧洲市场上的主要竞争对手德国拉西克公司案例背景--西班牙CUPA来华投资西班牙CUPA提供跨国服务的MQM公司中方投资、贸易合作伙伴33投资项目、合作伙伴的寻找与谈判1）前期有关资源，市场和投资的咨询（1997年初）中国石材工业协会地矿部建材地质勘测中心陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材进出口公司小结：黑色盖瓦板资源集中在秦岭，大巴山一带，质量上乘的主要在陕西安康地区几个县，尤其是紫阳县境内，并且已有大量的出口到德国，法国，美国等地。顺藤摸瓜，我们发现德国的拉西克公司一直在那里大量采购，出口到欧洲。投资项目、合作伙伴的寻找与谈判1）前期有关资源，市场和投资的341）书面寻价陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材进出口公司北京国际经济技术合作公司石材公司北京斯耐特贸易公司采购贸易谈判小结：相对于同样规格的黑色盖瓦板报价来说，陕西地矿局矿业开发工贸公司的报价最高，其他依次为五矿集团石材进出口公司和北京国际经济技术合作公司石材公司，最低报价是北京斯耐特贸易公司。1）书面寻价陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材35印度利兰公司来华投资过程2.采购项目谈判过程时间：2005年5月-2006年7月1.投资项目谈判过程时间：2003年10月-2005年5月3.采购合同的具体执行过程时间：2006年7月起第一阶段第二阶段第三阶段印度利兰公司来华投资过程2.采购项目谈判过程1.投资项目谈判36采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）1)配件采购咨询湖北咸宁飞天方向机制造公司山东潍坊柴油机公司中车公司北京汽车进出口公司福建漳州正新钢圈有限公司2005年6月,我们与印度公司签定采购咨询合同，为期一年。根据印度公司的要求,在中国寻找和选择不同的供应商。采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）1)配件采37采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）2）整车制造技术转让、许可项目的咨询

2005年5月，我们代表利兰公司与北汽福田汽车公司接触，洽谈通过出口福田生产的轻卡和大巴整车到印度，转让技术的项目。

2005年5月，利兰公司高层第一次访问福田公司，签定合作意想。12005年11月，陪同福田公司高层访问利兰公司，落实合作意向。22006年6月，双方签署合作协议。3采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）2）整车制38采购项目的谈判经历、过程（2005年5月-2006年7月）中方对外方缺少足够的信任。外方按照自己的要求不断索取资料，中方对外方的行动具有戒心，担心被外方欺骗，偷走技术，因此，多处防范，行动迟缓。直到双方签署协议，中方也不放心。中方认为，只有见到外方的钱，才放心合作。在谈判中，甚至出现了中方要求外方付现金换图纸这样的原始交易方式的要求，令外方苦笑不得。由于外方缺乏福田的产品，急于在本国市场上找相似的汽车项目，与别的中国厂家谈判不成，不想无功而返，非常急于与福田成交，因此，虽然外方不断抱怨中方的做事方式，但是，最后，从大局着想，还是接受了中方提出的付款条件。妥协是双方的。但是，也暴露了中方在参与国际技术合作方面的缺少经验、不足。例如，公司权力过分集中，分权少；平衡的职能部门之间各自分工，彼此独立，缺少足够的协作、协调；参加项目的人员年轻，国际经济技术合作交往的经验不足。例如，对于国际通行的技术许可、转让使用的许可费不能理解，误当成国际贸易上的佣金提成；对于国际技术交流的T/T,L/C等通常的付款交易方式，当成国内某些易货贸易的现金交易方式，相当于一手交钱、一手交货。双方谈判出现的问题及其解决办法采购项目的谈判经历、过程（2005年5月-2006年7月）中39采购合同的具体执行过程（2006年7月起）印度利兰公司北气福田公司福田方却希望孤立项目、分开合作的方式。这就双方出现认识上的整体分歧。利兰高层提出的合作协议被福田认为要求过多而没有接受。福田因为认为认为外方对产品的定位不确定，前后出现变化，而且一味从中方索取技术参数等内部机密资料，因此，采取防备态度，抱怨、不愿提供。福田不愿外人分享而独自进行的研发并非符合利兰公司的要求。福田因为没有得到预付款而采取打太极、拖延的战术，对利兰公司设置更多的捆绑式的合同限制，使利兰公司无法推进其在国内的开发项目。

利兰希望与福田开展全面、整体公司捆绑式的战略合作方式。利兰公司认为福田公司把自己当成经销商一样，而不是合作伙伴，对设置许多限制而不满。利兰公司因为国内市场调查结果的变换屡屡提出技术方案上的调整，向福田进一步“索取”选定车型等技术参考资料。利兰提出双方联合开发动力系统。利兰要求按照基本协议，完成三个主要的协议之后，生效之后付款，执行协议。

UCC总结出双方的立场分歧：采购合同的具体执行过程（2006年7月起）印度利兰公司北气福40轻卡技术许可协议在执行中出现的问题虽然技术许可协议已于2006年6月份签订，事实上，TLA合同下的其他两个附加协议还尚未签署，双方均陷入持久战，这也影响了印度客户的本地市场的发展。经过我们的协调，我们总结到双方之间下列分歧/差异：

1、印度客户想要与中国的供应商结成战略性联盟，而后者则只是想在一些具体项目中合作。

2、中国供应商不接受印度客户的合作协议，认为是印度公司有太多的要求，而印度客户不满意是因为他们觉得中国的供应商只把他们当作是一个销售卖方而非合作伙伴人。

3、由于当地市场的研究结果不断变换，印度客户频繁要求调整技术解决方案。中方认为印度公司对它所需要的没有一个清晰的规划。相反，印方只是一味地要求某些内幕信息，这引起了中方对他们戒备的态度。

4、印度客户提出了一项建议即对动力系统进行研究和开发，但是，一方面中国的供应商不愿意与他人分享其研究成果，另一方面中国供应商的独立研究成果并不符合印度客户的要求。

5、印度客户要求根据基本协议，在三个主要协议开始生效后支付首期付款，中国供应商并没有收到钱，因此他们拖延执行协议并设置了很多限制，这也导致了印度客户该项目的进展被延迟。轻卡技术许可协议在执行中出现的问题虽然技术许可协议已于200412007年5月之后的最新进展以及挫折印度缔约方建议原协议应从技术许可协议改为技术合作协议，具体条款应该随后执行。但中国方面没有同意接受印方新的提案，这是第一次提案原则上的根本变动。中方坚持其以前的立场，从TLA到TTA或TCA都没有让步，因为他们十分担心丧失竞争力以及向印度买方及潜在的竞争对手泄露轻卡技术。

至于为什么去年5月以来LCV项目一直受挫还有其他原因：印度客户与中国的供应商就该项目至少有两个关键分歧即：

1、成本目标；

2、双方之间的优先差异：印度客户要根据TLA敲定其他两项协议,而中国供应商则要敲定产品的规格。

针对上述两方之间存在的分歧，我们敦促双方回到谈判的正轨，促成他们在TLA基础上达成另外两个协议，同时最终确定产品的型号，双方都必须通过妥协向前迈进回到正轨。虽然经过我们的努力，游说中方改变态度，可是，由于上述差异得不到根本的解决，印度客户担心中方动力系统无法按照印度方的市场投放计划要求完成开发任务，整个战线拖得过久，影响了国内业已开发的卡车项目上马，转而与日本的日产汽车公司谈判，向其寻求轻卡技术合作和转让技术。

2007年8月29日，他们与日本日产公司签定了建立合资企业的框架协议，10月29日正式签署合资协议。期间，福田公司虽然得到消息，表示全面妥协，但是，由于印度公司已经与日本日产达成合资协议，福田公司提出的妥协要求为时已晚，2年来与印度公司的轻卡技术许可项目宣告失败。2007年5月之后的最新进展以及挫折印度缔约方建议原协议应从42波兰MAMUT（猛犸）食品合资公司，是波兰最大的面包食品公司，具有150年生产面包历史。从2005年起，积极开拓中国市场。2005年底委托上海一家国内的市场调查公司做了中国焙烤食品的调查报告，大半年过去，仍然没有打开中国市场10月经过波兰驻华大使馆商务处的介绍，找到我们，请求帮助。宏观环境微观环境企业面临的宏微观环境案例背景--波兰MAMUT来华营销方式更新过程始末宏观环境（Macro-environment)微观环境(Micro-environment)波兰是东欧地区的原计划经济体制改革比较成功而新兴的市场经济典范。波兰的许多私人经济部门比较成功地开拓、占领了部分西欧市场。许多波兰私人公司乘胜追击前往中国，积极频繁地开拓中国这个欧盟以外最大的海外市场。波兰MAMUT（猛犸）食品合资公司，是波兰最大的面包食品公司43进入中国市场遇到的障碍、问题（2005年）2）品牌知名度差别导致的营销难易程度不同

西欧、北美国家的食品公司历史悠久，知名度高对华市场开拓时间长力度大消费者乐于接受经销商易以大规模销售在中国已建立良好品牌形象确立了品牌忠诚度东欧国家的食品公司在华没有知名度对华市场开拓时间短力度小消费者接受程度低经销商难以大规模销售在中国没有建立品牌形象在华谈不上品牌忠诚度进入中国市场遇到的障碍、问题（2005年）2）品牌知名度差别44UCC提供的第一阶段的解决方案经过协商，我们同意从第二步开始，即跳过前期单纯市场调查的阶段，直接进入寻找、挑选经销商的渠道建立和营销协助服务我们提供了两套挑选模式方案供外方选择：1.一对一、不公开竞争的挑选模式挑选有限的适合的经销商一一访问简单，容易操作中方被动、容易挑剔我们谈判法码不容易掌握在我方手中营销策略不符合外商的思维习惯没有被外方采纳2.一对多、公开、竞争性挑选的模式召集众多经销商“面试”公开宣传，公开挑选费时、费力，公关的难度加大主动权掌握我外方谈判法码容易掌握在我们的手中营销策略比较符合外商的思维习惯被外方采纳，举办推介会UCC提供的第一阶段的解决方案经过协商，我们同意45阶段性成果：第二阶段的市场营销策略三足鼎立的营销网络A地区经销商B地区经销商C地区经销商鉴于中国进口食品市场广大，地区分割严重，目前还没有一家经销商能够建立覆盖全国市场的网络。我们对波兰猛犸公司提出建议，在全国的主要进口食品集中的地区，寻找并建立3个地区相互分割的区域独家代理，形成三足鼎立的局面，等将来时候成熟，才形成全国独家代理的局面。该建议很快获得波兰公司的青睐。阶段性成果：第二阶段的市场营销策略三足鼎立的营销网络A地区经46

第一类中大型经销商

第二类小型规模的合伙私人公司第三类中等规模的专业食品进口经销公司不愿共担风险阶段性成果：第二阶段的市场营销策略精挑细选食品进口经销商，作为被选、候选的合作对象。考察了13家经销商，提供了详细、全面的考察评估报告，以及建议。。规模较大、历史较长要求全国唯一的独家代理权对于利润的幅度的要求也较大，超过30%规模比较小，时间不长想快速发展，对于外商一般不会太挑剔一般不会提出全国独家代理的要求。20%的利润已经相当不错了。比较专业，规模适中区域性较强、经验丰富要求和胃口不太大、愿意共同投资、担风险、做事实事求是、踏实。愿共担风险第一类第二类第三类不愿共担风险阶段性成果：47阶段性成果：第二阶段的市场营销策略外方对三类经销商的看法：

第一类：经销商不愿意共同投资、担风险、胃口太大。最后加价结果就是影响产品的价格竞争力。消费空间受到影响。外商不愿意与这样的公司合作。第二类：由于此类经销商承担风险的能力不强，业务能够受到限制。有的公司提出类似第一类的条件，也只是空想，不现实，外商一般不会与之此类公司合作的，即使合作了，后来后悔、毁约的公司也有。第三类：此类经销商愿意共同投资、担风险、做事实事求是、踏实。外商比较愿意与这样的公司合作。如瑞富行品商贸有限公司就是属于这一类。阶段性成果：第二阶段的市场营销策略外方对三类经销商的看法：48奢侈品行业2004年零售业放开，合资进入。我国21世纪初，奢侈品的需求量和消费量开始增长，2005年之后突飞猛进。在销售渠道上，奢侈品由北京王府饭店这样的五星级酒店，逐渐转移到豪华百货商店。然而与西方不同的是，中国豪华百货商店出现了一种新的经营形式：联营。这种形式一直维持到现在。所谓联营就是并非按照商品品类陈列，而是按照品牌来陈列的。实际上是豪华百货商店屈服于国际大品牌。而欧美的豪华商店除了对LV外，从来没有这样变通过。对于中国市场来说，它实际增长的是哪一块？不是占比例特别高的巨富阶层，而是中产阶层。巨富经常在国外购买，中产阶层70%往往都是在国内实现的，但他们的消费特点和国外的特点不太一样中国奢侈品市场的另一个特点是，中国奢侈品消费有1/3到1/4是作为礼品销售的。北京的豪华礼品百货商店，机关团体的消费额要占到30%，甚至个别的达到40%。机关团体的消费总量是一个增长的趋势，但同时里面包括很多做关系的消费，这跟西方国家是不一样的。2011年达到顶峰。与房地产、学历文凭一样，形成泡沫。2012年10月之后，8条规定，影响了公款消费。贝因公司的报告显示。7%增速。奢侈品行业2004年零售业放开，合资进入。我国21世纪初，奢49MBA奢侈品教育1、2005年，复旦与与意大利博科尼管理学院以及法国巴黎高等经济商业学院合作“中国—欧盟品牌建立与时尚产业管理课程”，作为MBA的选修课；2008年推出了奢侈品管理培训班2、清华大学则在2007年与巴黎时尚学院（IFM）、巴黎HEC商学院合作推出时尚与奢侈品管理课程高级研修班3、北京大学则与意大利Polimoda时尚学院合作了类似的研修项目4、对外经济贸易大学则在2009年就开设了国内首个奢侈品管理方向的硕士研究生班5、意大利博科尼管理学院2011年与国际奢侈品巨头宝格丽合作开设了奢侈品管理MBA6、2011年上外MBA开设了“全球时尚与奢侈品管理”专业方向7、2012年浙江大学宣布与法国里昂高等商学院签约，成立奢侈品管理国际MBA项目。MBA奢侈品教育1、2005年，复旦与与意大利博科尼管理学院50结论1、通过上述案例展示，我们可以得出结论，商务谈判并不难，没有想象的高深和神秘，任何一个不会谈判的人，通过学习和实践，掌握了基本规律、原则、方法和对策，都能在谈判中增强自信、取得成功。2、从书本上学习得来的有关谈判的知识和理论只能作为工作的指导，一定要根据具体情况，具体分析，灵活运用，活学活用，创造性地使用有关原理，而不能囫囵吞枣，机械地生搬硬套，照抄照搬。3、谈判好似马拉松赛跑，谁有耐性、毅力和韧劲，且目标清晰并对实现目标有坚定信念，谁就能获得制胜权！谈判又恰似一场力量抗衡的拔河赛，实力不可缺，团队成员的通力合作更重要。只有将众人之力聚合一起，发挥得当，才能将对方拉近己方目标！4、无论是站在推销、营销还是采购方，或者第三方的角度，一定要站对自己的位置和立场，具有好的人品，遵守职业操守和敬业精神，所谓各为其主，为自己的国家和企业雇主利益服务，谋取最大的利益，实现双赢的目的，方能赢得各方的尊重。千万不能以一己私利，损害各方之利。结论1、通过上述案例展示，我们可以得出结论，商务谈判并不难，51谢谢谢谢联系方式北京优西国际咨询有限公司电话：；手机：/电子信箱：ucc@；thomasyin@;thomasyinchaoan@QQ:876560877;Skype:ucctyuccty;MSN:thomasyin@网址：博客：视频：UnitedChinaConsultantsLtd.联系方式UnitedChinaConsultantsL53国际商务谈判策略与实战案例展示和分享MBA导师2013年5月28日北京燕莎奥特莱斯国际商务谈判策略与实战案例展示和分享54国际商业谈判实务培训谈判专家丁建忠说，不要把谈判想得很难，其实，掌握了规律，谈判并不难。丁建忠30多年寻找的正是谈判的规律。丁建忠认为，通过学习，每个人都能成为谈判高手。

我们为各位公司企业营销和采购主管人员提供的增强谈判能力的培训奉行如下的宗旨：授之以鱼，不如授之以渔。古语：凡事预则立，不预则废。像战场一样，打有准备之战，仓促迎战多败少胜。记住：NoOnePlanstoFail，TheyFailtoPlan!没有任何人打算失败，可他们失败在计划方面。国际商业谈判实务培训55双赢金三角

谈判游戏

双赢金三角谈判游戏56两个或两个以上参与方；目的性很强互动过程，“给”与“取”；有“合作”与“冲突”是互惠的，但不是“平等”的；是公平的活动两个或两个以上参与方；目的性很强57谈判博弈谈判是一种像跳舞一样的艺术。参与谈判的谈判者应该尽量缩短谈判的过程，尽快达成一项协议，以便减少耗费的成本，从而避免损失，维护各自的最大利益。保护自己讨价还价的能力，就好似保护自己的利益。讨价还价的智慧大：你在博弈中位置决定了你在讨价还价中是占优还是占劣，因此决定了博弈的结果是否让你的利益达到最大。准备充分再出发，摸清对方的底牌，抓住对方的心理，转移对方的注意力，从小妥协实现大目的。谈判博弈58商务谈判的价值评判标准——什么样的谈判是成功的商务谈判？1、谈判目标的实现程度2、谈判的效率高低(谈判成本)3、人际关系的维护程度一场成功的商务谈判应该是：通过谈判不仅使本方的需要得到满足，也使对方的需要得到满足，双方的友好合作关系得到进一步的发展和加强，整个谈判是高效率的。商务谈判的价值评判标准59传统谈判模式确定立场维护或坚持立场让步或妥协成功破裂或失败传统谈判模式确定立场维护或坚持让步或妥协成功破裂或失败60现代谈判理论与模式

谈判需求理论是由美国谈判学会会长、著名律师杰勒德·Ｉ·尼尔伦伯格于60年代首先提出的。这是他运用行为科学、心理学知识，总结了他自己长期从事谈判的经验后，提出的一种与传统谈判观念完全不同的谈判理论。他认为：“任何谈判都是在人与人之间发生的，他们之所以要进行谈判，都是为了满足人的某一种或几种‘需要’。这些‘需要’决定了谈判的发生、进展和结局。”尼尔伦伯格把人的需要、人的动机和人的主观作用，作为谈判理论的核心。需要和对需要的满足是谈判的共同基础。他认为谈判的前提是：“谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会彼此对另一方的要求充耳不闻，双方也就不会有什么讨价还价发生了。即使是一个只求维持现状的需要，亦当如此。双方都是为各自的‘需要’所策动，才会进行一场谈判。”他的这种谈判需求理论，反作用于谈判实践，引导人们在谈判中，重视驱动双方的各种需求，寻求联系双方的“需要”，然后对症下药，选择出最佳谈判模式，从而使古典谈判观念出现了质的飞跃，将传统的从立场出发的“不输就赢”的谈判模式，发展为现代的“双方都是胜利者”的“赢赢式”的谈判理论，即从自身的需要出发，去探寻对方的需要，然后设想出解决双方需要的途径去争取谈判成功。现代谈判理论与模式谈判需求理论是由美国谈判学会会长、著名律61商务谈判的基本要素1、商务谈判的主体：买卖双方的实力对比（强弱、相当、平衡）、供求关系决定谈判的地位和结果如何？像powerpolitics(实力政治)，弱国无外交。清朝外交的几个案例。商务谈判桌上有一条最普通的规律：被求者身价高。门当户对、嫌贫爱富、上赶的买卖做不成、买的没有卖的精，基本适用。对于批发和零售业来说，渠道为王。例如，沃尔玛、家乐福、国美、Zara等超市、品牌店。供应商处于劣势。但是，对于国际奢侈品牌，情况不同。2、商务谈判的客体：合同规定的商品、服务、产权等，确定交易价格，商谈交易方式，支付条件等3、商务谈判的目的：供销双方的需求是否得到满足，最大化？满足程度如何？分割？4、商务谈判的结果：成与败？是否最大化，实现双赢？赢多输少比例如何？双赢只是一个结果。在赢你没商量的社会，只有争取赢才能得到双赢的结果。谈判最终要追求一个公平的结果，公平是争来的：因为双方都在追求利益最大化，只有双方达到一个均衡点也就是公平点的时候，才能稳定地成交。商务谈判的基本要素1、商务谈判的主体：买卖双方的实力对比（强62基本原则商务谈判的基本原则是指在商务谈判中，谈判各方彼此交换意见、解决分歧而进行磋商讨论时所依据的基本准则或规范。一、合作原则二、互利互惠原则三、事人有别原则四、使用客观标准原则客观标准是独立于各方意志之外的合乎情理和切实可用的标准。五、诚信原则六、合法原则1.主体合法2.议题合法3.手段合法七、倾听原则基本原则商务谈判的基本原则是指在商务谈判中，谈判各方彼此交换63商务谈判的流程准备开局磋商履约成交商务谈判的流程准备开局磋商履约成交64谈判前的准备一、商务谈判的可行性研究1、商务谈判环境分析环境分析商业习惯

社会文化可行性

经济技术可行性

市场环境政治法律谈判前的准备一、商务谈判的可行性研究环境分析商业社会文化65二、商务谈判对手分析对手分析对方的需要对方资信情况对方市场地位二、商务谈判对手分析对手分析对方的需对方资信对方市场地位66怎样评估谈判对手给予充分的准备时间调查和了解对方公司的情况谈判者的个人情况及谈判风格评估对方的实力猜测对手的目标，分析对手弱点◆对手曾经参加过谈判吗？◆对手之间有什么分歧？◆对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？◆他们所准备的资料是否充分？◆对手是否有能力和威信达成他们的目标？◆来参加的人是否有做出决定的能力？◆对手在压力下是否会速战速决？◆如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。怎样评估谈判对手给予充分的准备时间◆对手曾经参加过谈判吗？67谈判前的信息收集的重点及方法

收集重点简述1对方的谈判目标可通过电话、会议等各种渠道去了解对方的谈判目标，甚至不排除直接询问对方的方法。要求口才好2对手的谈判风格与专业才能根据人的惯性来预测人的行为2双方谈判筹码ＳＷＯＴ分析做好双方的优势和劣势的交叉分析，寻找谈判成功的机会点4探知对方的主要意愿要探知对方最在乎的是什么5预测对方的底线要在漫长的谈判过程中逐步了解对方的底线6谈判时机ＳＷＯＴ分析规划最有利的谈判时机7收集第三方竞争者的竞争条件分析双方的地位、运营的现状等谈判前的信息收集的重点及方法

收集重点简述1对方的谈判目标可68

收集方法简述1分析双方的市场地位，运营现状一个谈判高手随时都要准备谈判，这样才能正确分析双方的市场地位及运营现状2分析彼此的依存关系了解每个客户与你公司的依存程度2收集以前的谈判记录要了解对方决策者的决策风格以及过去的谈判技术4征询与对手有过往来经验的人多渠道了解5整理对手谈判前曾经表示的意见因为那个时候容易走漏一些重要信息6收集以前的交易记录主要考察时间7分析对方的时间压力了解时间的压力是在对方还是己方8收集竞争者的工作作风可以有的放矢

收集方法简述1分析双方的市场地位，运营现状一个谈判高手随时69软磨型硬泡型对方是朋友对方是对手目标在于共识目标在于胜利为了友谊作出让步为了友谊要求让步对任何事采取温和态度对人与事采取强硬态度信任对方不信任对方容易改变阵地固守不前给予对方恩惠给对方以威胁为了达成协议愿意承受单方面损失把单方面优惠作为协议条件改变最低界限对于自己的最低界限含糊其词寻找对方可以接受的单方面解决方案寻找自己可以接受的单方面解决方案坚持达成共识坚守阵地避免意志的较量坚持在意志的较量中取胜迫于压力而妥协给对方施加压力软磨型硬泡型对方是朋友对方是对手目标在于共识目标在于胜利为了70原则型对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开对人软、对事硬谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益为共同利益寻求方案避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准努力获得不倾向单方意愿的客观标准向道理低头而不是向压力低头原则型对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题71谈判前准备的八项对策

八项对策简述1选择议题专家选择当下这个谈判议题的专家2进行内部沟通，建立谈判共识避免各执一词，难以统一行事2确定谈判主题结合己方以及对方需求，整合出一个统一的主题4主动引导议题要解决从布局开始到发展，能够主动引导议题的有效方式，需要很高的技巧5确定谈判初期布局明确摆出阵势，表明态度6确定展开谈判的策略可以使谈判富有针对性7确定底线及弹性目标（授权范围）底线变化很多，互动性因素也很多，所以要另外设立一个弹性目标，以防变故8专业集训、沙盘推演就可能出现的问题提前进行演练，提高现场作战能力谈判前准备的八项对策

八项对策简述1选择议题专家选择当下这个72

人的准备条目具体要求及简述1形象议题专家的年龄、性别年轻人反应敏捷、体力充沛；年长者社会地位高，受人尊敬；女性可以以柔克刚；男性果断有力；二者搭配则刚柔并济，各种形象的人才均需储备2经验经验丰富，熟悉谈判技术熟悉谈判技巧的人能够增强说服力2个性能克制对方（以柔克刚、以暴制暴）4灵敏察言观色，机智反应5口才用词精准，具有煽动力（说服力）6才智擅长思考，言之有物，见解独到7外交长袖善舞，八面玲珑，公关高手8意志坚忍，有成功的信心人的准备条目具体要求及简述1形象议题专家的年龄、性别年轻人73谈判战略之角色分配角 色责任●首席代表任何谈判小组都需要首席代表，由最具专业水平的人担当，而不一定是小组中职位最高的人。●指挥谈判，需要时召集他人。●裁决与专业知识有关的事。例如，决定是否有足够的财力来支持公司并购的投标。●精心安排小组中的其他人。●白脸由被对方大多数人认同的人担当。对方非常希望仅与白脸打交道。●对对方的观点表示同情和理解。●看起来要做出让步。给对方安全的假象，使他们放松警惕。●红脸白脸的反面就是红脸，这个角色就是使对手感到如果没有他或她，会比较容易达成一致。●需要时中止谈判。●削弱对方提出的任何观点和论据。●胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。●强硬派这个人在每件事上都采取强硬立场，使问题复杂化，并要其他组员服从。●用延时战术来阻挠谈判进程。●允许他人撤回已提出的未确定的报价。●观察并记录谈判的进程。●使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。●清道夫这个人将所有的观点集中，作为一个整体提出来。●设法使谈判走出僵局。●防止讨论偏离主题太远。●指出对方论据中自相矛盾的地方。谈判战略之角色分配角 色责任●首席代表●指挥谈判，需要时74

事的收集条目具体要求及简述1双方争执不下的问题点立场、观点、利益2冲突产生的原因主观还是客观；理性还是非理性2双方有何共同点共同立场、共同见解、共同利益4双方有何差异点差异立场、差异见解、利益冲突5提出各种对策解决方案6预测未来的可能性发展有利的发展还是不利的发展事的收集条目具体要求及简述1双方争执不下的问题点立场、观点75

地的设计条目具体要求及简述1选择谈判有利地点对方办公室：有利于摸底，表现对对方的充分尊重2我方办公室：有利于造势，增强压迫感2选择谈判座位居高，面对入口，桌面宽边，单人座椅，背光，大空间还是小空间，豪华还是简陋4

座位的选择要有利于放松心情，发挥所长；即使对位置不满意，也要设法反客为主地的设计条目具体要求及简述1选择谈判有利地点对方办公室：有76谈判前的准备谈判人员准备一、谈判班子的规模国内外谈判专家普遍认为，一个谈判班子的理想规模以4人左右为宜。原因归结为：1、谈判班子的工作效率高；2、具有最佳的管理幅度；3、满足谈判所需的知识范围；4、便于谈判班子成员的调换。谈判前的准备谈判人员准备77二、谈判人员的配备1、首席代表又可称为谈判领导人。他们在谈判中拥有领导权和决策权，一般由单位的副职领导人担任。2、技术人员由熟悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师担任。3、商务人员由熟悉商业贸易、市场行情、价格形势、财务情况的贸易专家担任。4、法律人员精通经济贸易的各种法律条款。5、翻译人员在商务谈判中不仅能起到语言沟通作用，而且能改变谈判气氛，增进谈判双方的了解、合作和友谊。6、记录人员具备熟练的文字记录能力，并具有一定的专业基础知识。二、谈判人员的配备78三、谈判班子成员的分工与协作——如何能使谈判班子成员分工合理、配合默契？1、主谈人和辅谈人的配合主谈人是在谈判的某一阶段或针对某一个或几个方面的议题，由谁为主进行发言，阐述己方的立场和观点；其他人处于辅助的位置，称为辅谈人。2、“台上”和“台下”的配合3、洽谈技术条款时的分工4、洽谈商务条款时的分工5、洽谈法律条款时的分工三、谈判班子成员的分工与协作79四、谈判人员的素质（一）坚强的政治思想素质（二）健全的心理素质1、自信心2、自制力3、懂得尊重4、能够承受压力（三）合理的学识结构——“T”字形知识结构1、横向知识结构2、纵向知识结构（四）谈判人员的能力素养1、社交能力2、认识能力3、表达能力4、应变能力5、创新能力（五）健康的身体素质四、谈判人员的素质80交锋（磋商）阶段的流程报价价格解释价格评论讨价还价让步与妥协交锋（磋商）阶段的流程报价价格解释价格评论讨价还价81开价技巧：减法与加法

西欧式报价——高开低走，做减法日本式报价——低开高走，做加法开价技巧：减法与加法82迫使对方让步的策略货比三家策略在谈判某笔交易时，同时与几个供应商或采购商进行谈判，以选出其中最优一家做法的策略。采用货比三家策略应注意：1.选的对象要势均力敌；2.对比的内容要科学；3.平等对待参加竞争的对手；4.慎守承诺。迫使对方让步的策略货比三家策略83权力有限策略谈判者为了达到降低对方条件、迫使对方让步或修改承诺条文的目的，假借其上司或委托人等第三者之名，故意将谈判工作搁浅，再趁机反攻的策略。采用权力有限策略的作用：1.有效地保护自己2.使谈判者立场更加坚定3.作为对抗对方的盾牌权力有限策略84僵局的应对1、为对手找台阶（尊重性推动）2、寻找第三方案3、休会或暂停4、借助调解人或提请仲裁5、改变议题6、更换谈判人员7、改变谈判地点8、适当的妥协让步9、以硬碰硬法程序性推动｛权力性推动｝僵局的应对1、为对手找台阶（尊重性推动）程序性推动｛权力性推85西班牙CUPA提供跨国服务的MQM公司中方投资、贸易合作伙伴与供应商欧洲市场上的主要竞争对手德国拉西克公司案例背景--西班牙CUPA来华投资西班牙CUPA提供跨国服务的MQM公司中方投资、贸易合作伙伴86投资项目、合作伙伴的寻找与谈判1）前期有关资源，市场和投资的咨询（1997年初）中国石材工业协会地矿部建材地质勘测中心陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材进出口公司小结：黑色盖瓦板资源集中在秦岭，大巴山一带，质量上乘的主要在陕西安康地区几个县，尤其是紫阳县境内，并且已有大量的出口到德国，法国，美国等地。顺藤摸瓜，我们发现德国的拉西克公司一直在那里大量采购，出口到欧洲。投资项目、合作伙伴的寻找与谈判1）前期有关资源，市场和投资的871）书面寻价陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材进出口公司北京国际经济技术合作公司石材公司北京斯耐特贸易公司采购贸易谈判小结：相对于同样规格的黑色盖瓦板报价来说，陕西地矿局矿业开发工贸公司的报价最高，其他依次为五矿集团石材进出口公司和北京国际经济技术合作公司石材公司，最低报价是北京斯耐特贸易公司。1）书面寻价陕西地矿局矿业开发工贸公司五矿集团石材88印度利兰公司来华投资过程2.采购项目谈判过程时间：2005年5月-2006年7月1.投资项目谈判过程时间：2003年10月-2005年5月3.采购合同的具体执行过程时间：2006年7月起第一阶段第二阶段第三阶段印度利兰公司来华投资过程2.采购项目谈判过程1.投资项目谈判89采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）1)配件采购咨询湖北咸宁飞天方向机制造公司山东潍坊柴油机公司中车公司北京汽车进出口公司福建漳州正新钢圈有限公司2005年6月,我们与印度公司签定采购咨询合同，为期一年。根据印度公司的要求,在中国寻找和选择不同的供应商。采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）1)配件采90采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）2）整车制造技术转让、许可项目的咨询

2005年5月，我们代表利兰公司与北汽福田汽车公司接触，洽谈通过出口福田生产的轻卡和大巴整车到印度，转让技术的项目。

2005年5月，利兰公司高层第一次访问福田公司，签定合作意想。12005年11月，陪同福田公司高层访问利兰公司，落实合作意向。22006年6月，双方签署合作协议。3采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）2）整车制91采购项目的谈判经历、过程（2005年5月-2006年7月）中方对外方缺少足够的信任。外方按照自己的要求不断索取资料，中方对外方的行动具有戒心，担心被外方欺骗，偷走技术，因此，多处防范，行动迟缓。直到双方签署协议，中方也不放心。中方认为，只有见到外方的钱，才放心合作。在谈判中，甚至出现了中方要求外方付现金换图纸这样的原始交易方式的要求，令外方苦笑不得。由于外方缺乏福田的产品，急于在本国市场上找相似的汽车项目，与别的中国厂家谈判不成，不想无功而返，非常急于与福田成交，因此，虽然外方不断抱怨中方的做事方式，但是，最后，从大局着想，还是接受了中方提出的付款条件。妥协是双方的。但是，也暴露了中方在参与国际技术合作方面的缺少经验、不足。例如，公司权力过分集中，分权少；平衡的职能部门之间各自分工，彼此独立，缺少足够的协作、协调；参加项目的人员年轻，国际经济技术合作交往的经验不足。例如，对于国际通行的技术许可、转让使用的许可费不能理解，误当成国际贸易上的佣金提成；对于国际技术交流的T/T,L/C等通常的付款交易方式，当成国内某些易货贸易的现金交易方式，相当于一手交钱、一手交货。双方谈判出现的问题及其解决办法采购项目的谈判经历、过程（2005年5月-2006年7月）中92采购合同的具体执行过程（2006年7月起）印度利兰公司北气福田公司福田方却希望孤立项目、分开合作的方式。这就双方出现认识上的整体分歧。利兰高层提出的合作协议被福田认为要求过多而没有接受。福田因为认为认为外方对产品的定位不确定，前后出现变化，而且一味从中方索取技术参数等内部机密资料，因此，采取防备态度，抱怨、不愿提供。福田不愿外人分享而独自进行的研发并非符合利兰公司的要求。福田因为没有得到预付款而采取打太极、拖延的战术，对利兰公司设置更多的捆绑式的合同限制，使利兰公司无法推进其在国内的开发项目。

利兰希望与福田开展全面、整体公司捆绑式的战略合作方式。利兰公司认为福田公司把自己当成经销商一样，而不是合作伙伴，对设置许多限制而不满。利兰公司因为国内市场调查结果的变换屡屡提出技术方案上的调整，向福田进一步“索取”选定车型等技术参考资料。利兰提出双方联合开发动力系统。利兰要求按照基本协议，完成三个主要的协议之后，生效之后付款，执行协议。

UCC总结出双方的立场分歧：采购合同的具体执行过程（2006年7月起）印度利兰公司北气福93轻卡技术许可协议在执行中出现的问题虽然技术许可协议已于2006年6月份签订，事实上，TLA合同下的其他两个附加协议还尚未签署，双方均陷入持久战，这也影响了印度客户的本地市场的发展。经过我们的协调，我们总结到双方之间下列分歧/差异：

1、印度客户想要与中国的供应商结成战略性联盟，而后者则只是想在一些具体项目中合作。

2、中国供应商不接受印度客户的合作协议，认为是印度公司有太多的要求，而印度客户不满意是因为他们觉得中国的供应商只把他们当作是一个销售卖方而非合作伙伴人。

3、由于当地市场的研究结果不断变换，印度客户频繁要求调整技术解决方案。中方认为印度公司对它所需要的没有一个清晰的规划。相反，印方只是一味地要求某些内幕信息，这引起了中方对他们戒备的态度。

4、印度客户提出了一项建议即对动力系统进行研究和开发，但是，一方面中国的供应商不愿意与他人分享其研究成果，另一方面中国供应商的独立研究成果并不符合印度客户的要求。

5、印度客户要求根据基本协议，在三个主要协议开始生效后支付首期付款，中国供应商并没有收到钱，因此他们拖延执行协议并设置了很多限制，这也导致了印度客户该项目的进展被延迟。轻卡技术许可协议在执行中出现的问题虽然技术许可协议已于200942007年5月之后的最新进展以及挫折印度缔约方建议原协议应从技术许可协议改为技术合作协议，具体条款应该随后执行。但中国方面没有同意接受印方新的提案，这是第一次提案原则上的根本变动。中方坚持其以前的立场，从TLA到TTA或TCA都没有让步，因为他们十分担心丧失竞争力以及向印度买方及潜在的竞争对手泄露轻卡技术。

至于为什么去年5月以来LCV项目一直受挫还有其他原因：印度客户与中国的供应商就该项目至少有两个关键分歧即：

1、成本目标；

2、双方之间的优先差异：印度客户要根据TLA敲定其他两项协议,而中国供应商则要敲定产品的规格。

针对上述两方之间存在的分歧，我们敦促双方回到谈判的正轨，促成他们在TLA基础上达成另外两个协议，同时最终确定产品的型号，双方都必须通过妥协向前迈进回到正轨。虽然经过我们的努力，游说中方改变态度，可是，由于上述差异得不到根本的解决，印度客户担心中方动力系统无法按照印度方的市场投放计划要求完成开发任务，整个战线拖得过久，影响了国内业已开发的卡车项目上马，转而与日本的日产汽车公司谈判，向其寻求轻卡技术合作和转让技术。

2007年8月29日，他们与日本日产公司签定了建立合资企业的框架协议，10月29日正式签署合资协议。期间，福田公司虽然得到消息，表示全面妥协，但是，由于印度公司已经与日本日产达成合资协议，福田公司提出的妥协要求为时已晚，2年来与印度公司的轻卡技术许可项目宣告失败。2007年5月之后的最新进展以及挫折印度缔约方建议原协议应从95波兰MAMUT（猛犸）食品合资公司，是波兰最大的面包食品公司，具有150年生产面包历史。从2005年起，积极开拓中国市场。2005年底委托上海一家国内的市场调查公司做了中国焙烤食品的调查报告，大半年过去，仍然没有打开中国市场10月经过波兰驻华大使馆商务处的介绍，找到我们，请求帮助。宏观环境微观环境企业面临的宏微观环境案例背景--波兰MAMUT来华营销方式更新过程始末宏观环境（Macro-environment)微观环境(Micro-environment)波兰是东欧地区的原计划经济体制改革比较成功而新兴的市场经济典范。波兰的许多私人经济部门比较成功地开拓、占领了部分西欧市场。许多波兰私人公司乘胜追击前往中国，积极频繁地开拓中国这个欧盟以外最大的海外市场。波兰MAMUT（猛犸）食品合资公司，是波兰最大的面包食品公司96进入中国市场遇到的障碍、问题（2005年）2）品牌知名度差别导致的营销难易程度不同

西欧、北美国家的食品公司历史悠久，知名度高对华市场开拓时间长力度大消费者乐于接受经销商易以大规模销售在中国已建立良好品牌形象确立了品牌忠诚度东欧国家的食品公司在华没有知名度对华市场开拓时间短力度小消费者接受程度低经销商难以大规模销售在中国没有建立品牌形象在华谈不上品牌忠诚度进入中国市场遇到的障碍、问题（2005年）2）品牌知名度差别97UCC提供的第一阶段的解决方案经过协商，我们同意从第二步开始，即跳过前期单纯市场调查的阶段，直接进入寻找、挑选经销商的渠道建立和营销协助服务我们提供了两套挑选模式方案供外方选择：1.一对一、不公开竞争的挑选模式挑选有限的适合的经销商一一访问简单，容易操作中方