XXXX实业集团有限公司企业诊断报告课件

企业诊断报告2001年6月目录概要产权集团公司股权结构集团公司组织结构集团公司管理财务管理人事管理经营管理风险控制附件-预算管理产权—现状目前，XXXX集团公司实际和名义运做的企业共有10个（见下页股权结构图示），其中实际开展业务的4个——北京XXXX通和汽车贸易中心（下简称北京XXXX通和）、北京奥德行汽车销售服务有限公司（下简称奥德行），XXXX实业（集团）有限公司（下简称XXXX实业）、北京达世行汽车销售有限公司（下简称达世行）。北京XXXX通和与奥德行是XXXX实业唯一两名股东，并且与XXXX实业控股其它全部公司，所以合伙人(即个人股东，创业者，指杨滨、魏超、安晓军、常韬、陈斌）的全部资产应以北京XXXX通和与奥德行这两个公司的资产为限。从北京XXXX通和与奥德行合法的注册文件（营业执照）看，合伙人的资产为9000万元。北京XXXX通和注册资本6000万元，杨滨持股78%，其他四人分别持股5.5%；奥德行注册资本3000万元，北京XXXX通和持股40%，杨滨持股38%，魏超5.5%，常韬11%，陈斌5.5%。产权—现状XXXX实业（集团）有限公司北京XXXX通和汽车贸易中心

北京奥德行汽车销售服务有限公司

杨滨魏超

安晓军

常韬

陈斌

北京达世行世纪汽车销售有限公司

北京达世行汽车销售有限公司

上海XXXX汽车销售服务有限公司

上海XXXX保税贸易有限公司

上海通和贸易有限公司

上海通和汽车服务有限公司

广东通和汽车贸易有限公司连云港开发区通和贸易有限公司

魏超

常韬

杨滨

陈斌

施峥崎

67%

80%

80%

78%

40%

38%

10.7%

89.3%

52%

28%

33%

20%

20%

90%

90%

90%

90%

5.5%

5.5%

11%

5.5%

5.5%

5.5%

5.5%

20%

产权—问题合伙人的责、权、利不清，股东间的合作关系变为所有者利益和经营者利益的冲突

在所有企业中，资产所有者和经营者的矛盾是必然存在的。所有者（股东）关心资产的保值、增值，税后利润的最大化，避免资产流失以及企业整体的持续发展等；而经营者（管理层）更关注公司业务的经营状况和该经营为其带来的直接经济利益。由于公司实际的股东只有杨滨一人，其他人没有明确的股东身份，这样其他人的位置虽有一定的股东地位，但从经济利益、分配制度上看更象受到股东信任的经理人。随着公司业务的扩大，每块业务的相对独立，这种矛盾更为突出。具体表现为：各位合伙人（除杨滨外）对企业的整体经营管理状况，盈利状况并未表现出应有的关注，没有承担起股东的权利与义务；杨总通过财务管理对XXXX集团公司全部实有资产情况进行监管，客观上造成具体管理业务的魏超、安晓军、陈斌成为被监管对象。其他几位合伙人一致认为明确他们的地位为所有者还是经营者是公司能够进一步发展的重要因素。产权—问题产权不清晰已影响公司业务发展

由于产权不清，其他合伙人（除杨总外）不关心集团公司的整体发展和其它业务部门的发展，他们认为不便关心，这造成XXXX集团内部各个机构业务状况发展不平衡。国产汽车代理销售情况较好，管理相对规范，如达世行与奥德行；进口车销售（主要是上海XXXX实业）存在销售量大幅下降、库存过大等问题。由于产权不清，其他合伙人虽然认为许可证问题是影响公司进口车正常销售的最大问题，但他们并没有作为与自己密切相关的共同问题，积极寻找解决办法。许可证由于存在暗箱操作，资金支出没有凭证，所以始终是公司敏感问题，一直由杨总负责；产权不清晰使其他合伙人认为不宜介入。由于产权不清，集团公司各业务部门之间的资源不能共享。集团公司不能对外统一宣传，创建集团公司品牌；某个公司或部门好的管理制度与经验不能在集团公司内推广由于产权不清，其他合伙人没有动力去积极开拓新业务。产权—问题缺乏合理的决策程序和有效的风险控制，公司行为个人化公司的权力机构本应是股东大会（董事会），但由于公司实际的股东只有杨总一人，其他合伙人没有行使股东权力的资格，所以公司章程规定的决策（表决）方式行同虚设，股东会无法行使决策重大问题的实际权力。因此许多本应由股东会决策的问题没有提到股东会讨论，或股东会讨论了但并未形成决议。而杨总在资金使用，重大投资决策，比如：存款和投资房地产等问题上行使了公司股东会的权力。财务管理职能的异化集团公司财务应对公司股东会负责，为公司股东会（董事会）决策提供财务意见，对公司业务过程实施财务控制，而目前公司财务只对杨总负责，主要职责是企业的资产管理。产权—建议解决方案建立真正意义的公司权力机构——股东会，所有股东享有对应其股权比例的表决权。

由于XXXX集团公司目前股东间的关系更接近合伙制。为了规范起见，同时规避合伙企业合伙人承担无限责任的风险，建议XXXX实业仍注册为有限责任公司，本文中所指的XXXX实业的股东会不完全是《公司法》中所指的有限责任公司股东会，而是指XXXX实业的合伙人会议，合伙人会议所议事的范围要比有限公司股东会的广，在此情况下，为使公司的运做更规范和更有法律依据，《公司法》明确规定为股东会和股东权利的，公司将通过公司章程明确规定或履行相关手续。其余各项将作为公司的内部规定。公司的股东会由全体股东参加；股东会需在全体股东参加的情况下做出决议，如股东因某种原因不能到会，可委托其他人员代其投票，或以传真的方式进行表决；根据XXXX集团以往的决策情况和股份比例，建议各位股东的表决权分别如下：杨滨4票，魏超1票，安晓军1票，常韬1票，陈斌1票；除法律有明确规定，股东会决议由占表决权半数以上股东表决通过方可生效；1000万元以上的投资项目需要占2/3以上表决权的董事同意；股东有权向他人转让其股份，现有股东有优先购买权。产权—建议解决方案

董事会XXXX实业董事会是集团公司内部管理的决策机构负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司年度财务预算方案、决算方案；制订公司利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或解聘公司总经理；制定公司的基本管理制度。根据XXXX集团公司目前情况，股东会与董事会是重合的，即全体股东都应在董事会中出任董事，为此，股东会与董事会的职责会重合， 考虑公司未来发展,这里对股东会与董事会的职责分别予以说明。公司股权结构—现状XXXX实业附属公司股权结构现状如下：公司目前资产状况：据了解，XXXX集团现有自有资产约7000万元左右（XXXX实业的资产负债表显示的数字为1.4亿元，我们无法得到真实的数据。），银行贷款3800元，该约1.1亿元资产在个公司的分配情况为：奥德行3000万元，达世行2000元，XXXX实业5000-6000万元。公司名称公司现状北京达世行汽车销售有限公司上海通用汽车授权别克销售服务中心，正常独立经营连云港开发区通和贸易有限公司不再享受税收优惠，公司准备注销上海XXXX保税贸易有限公司注册在外高桥，作用是进口车落地上海XXXX汽车销售服务有限公司有小轿车经营权，但成立后一直没有正常经营，公司为享受税收优惠，准备进行税务迁移。XXXX实业准备用该公司与丰田公司在浦东合资筹建3S店上海通和贸易有限公司成立目的是为注册XXXX实业集团。最初注册资金50万，后为拿到小轿车经营权，增资到200万。目前已是一般纳税人，在普陀注册，因为解决部分下岗工人，享受二免三减半的税收优惠。集团准备建成浦西丰田3S店。上海通和汽车服务有限公司去年税务检查时，认定集团公司增值税缴纳有问题，罚款10多万。为此，集团成立此公司，负责上牌、报关代理、开发票等一条龙服务业务，目前，由集团公司财务人员负责公司股权结构—问题目前XXXX集团股权结构存在以下问题：不是正常的“集团”结构：集团应是在资金、人员和业务上进行总体控制的核心。而目前北京XXXX通和，奥德行作为XXXX集团公司经营进口汽车销售和丰田北京3S店两项主要业务的企业，却是XXXX实业的股东而不是下属企业，这样形式上和法律上XXXX实业的业务就只有上海的进口车销售业务、上海四川丰田代理和别克车代理业务，比实际XXXX集团公司的业务规模小得多，这样不利于XXXX集团公司未来的整体设计以及企业作为集团运做和统一管理。股权结构和虚增注册资金带来的法律风险：XXXX实业的注册资本是1.4亿元，其中北京XXXX通和投资12000万元，占89.3%，奥德行投资1400万元，占10.7%，奥德行的投资符合《公司法》规定，而为规避《公司法》有限责任公司对外投资不得超过公司净资产的50%的限制，北京XXXX通和注册为股份合作制企业，注册资金只有6000万元，而对外投资为12000万元，不仅超过北京XXXX通和的注册资本，并且大大超过了XXXX实业的实有资产。如果XXXX实业出现债务问题，则北京XXXX通和（按照工商注册）需补足其对XXXX实业的投资。公司股权结构—问题

如果北京XXXX通和无法补足全部投资额，北京XXXX通和的存在就面临危险。同时如果北京XXXX通和无力补足其对XXXX实业的投资，则奥德行将负有补足全部投资的连带责任。对于北京XXXX通和适用的法律是合伙企业法，按照合伙企业法，北京XXXX通和的股东应负无限责任，也就是说假如北京通和出现无力偿还公司债务问题，则北京XXXX通和的股东需以个人资产偿还。公司如果考虑未来上市融资，则公司注册资本的虚增问题也会在公司上市所必须进行的审计中反映出来。不必要的子公司设置增加XXXX实业的管理工作负担及财务工作负担由于目前上海是一个财务班子，记5个公司的帐目，进一步加重了本来负担很重的财务人员的工作负担。使得财务人员忙于不给企业增加任何价值的事务。而没有精力配合销售业务人员为客户提供更便利的服务。公司股权结构—解决方案根据XXXX集团公司目前情况，希望通过本次内部整和达到以下目的：产权清晰；公司治理结构及组织结构合理；股东责任明确且被各位股东接受；有利于公司的长期发展并与过去的业务发展有连续性。为达到以上目的，建议XXXX集团公司重新注册成为以下结构：方案一：维持XXXX实业注册资本额不变，保留北京XXXX通和，并重新注册成立北京中贸通和（合作制），在个人股东与XXXX实业公司之间设立防火墙。方案二：重新核实XXXX实业注册资本，变更登记，注销北京XXXX通和，由个人股东直接持有XXXX实业集团公司的股份。公司股权结构—解决方案XXXX实业（集团）有限公司北京达世行世纪汽车销售有限公司北京达世行汽车销售有限公司

北京奥德行汽车销售服务有限公司

上海XXXX保税贸易有限公司

上海通和贸易有限公司

广东通和汽车贸易有限公司

60%80%80%

10.7%

89.3%

72%28%40%20%

90%90%20%北京XXXX通和（合作制）

杨滨魏超

安晓军常韬

陈斌

48%

12%

10%16%

14%

北京中贸通和（合作制）

杨滨魏超

安晓军

常韬

陈斌

48%

12%10%

16%14%

10%

10%

XXXX实业北京分公司

方案一：XXXX集团公司股权结构图

公司股权结构—解决方案具体做法是：注册北京中贸通和公司（合作制），注册资本待定（可以定为1000万元），将奥德行持有的XXXX实业的股份转让给中贸通和。同时，XXXX实业的债务应保持在以现有资产足以偿付的水平，这样股东便不存在不可预见的法律责任。将奥德行由个人持有的60%的股权转给XXXX实业，使奥德行成为XXXX实业的子公司，从而将北京丰田的业务划入XXXX实业。成立XXXX实业北京公司（该公司可以是分公司，也可注册为子公司，可商议，如果成立分公司手续会比较简单），将北京进口车的销售业务转给XXXX实业北京公司，使北京的进口汽车销售也划入XXXX实业。这样就实现了全部XXXX集团公司的业务整和到一起的目的。方案一存在的问题： 由于仍然存在注册资本不实的问题，所以一旦XXXX实业债务的偿付没有控制好，出现问题，债权人会立刻起诉股东。公司股权结构—解决方案XXXX实业（集团）有限公司北京达世行世纪汽车销售有限公司北京达世行汽车销售有限公司

北京奥德行汽车销售服务有限公司

上海XXXX保税贸易有限公司

上海通和贸易有限公司

广东通和汽车贸易有限公司

60%80%80%

72%28%20%20%

90%90%20%杨滨魏超

安晓军常韬

陈斌

48%

12%

10%16%

14%

杨滨10%

10%

XXXX实业北京分公司

方案二：XXXX集团公司股权结构图

杨滨100%公司股权结构—解决方案对XXXX实业下属公司整合建议公司名称建议北京达世行汽车销售有限公司保留，进一步发展连云港开发区通和贸易有限公司注销上海XXXX保税贸易有限公司考虑公司进口车业务，保留上海XXXX汽车销售服务有限公司如果外方同意与该公司合资，可以保留；如果外方要求与XXXX实业合资，该公司未来仍无主营业务，则应考虑注销上海通和贸易有限公司如果获得丰田认证，保留上海通和汽车服务有限公司如果税务局不改变看法，仍需保留，公司组织结构—现状XXXX集团公司在进行资源、业务整和之后，XXXX实业需要建立保障公司作为一个有机整体向前发展的组织结构，从而使XXXX集团公司的资源得到最为合理的利用，增强企业的核心竞争力。公司目前组织结构现状是:XXXX实业的组织结构只是针对上海进口汽车销售业务而设置的，只对上海地区的业务和人员进行管理。因此XXXX实业的总经理名为集团的总经理，实际并不对XXXX集团整体管理，甚至对上海的业务管理也缺乏总经理应有的职权。杨总作为企业的所有者，以股东的身份直接过问公司具体经营管理业务并做出决策，不符合公司正常的运做程序。没有从集团管理和以利润为中心的角度进行组织结构设计，也没有具体负责集团管理工作的人员，XXXX实业名为集团实际是分块经营。各位股东作为公司的实际经营者，随着公司业务的扩大，除杨滨、常韬外，其它股东的工作重点更趋向局部管理，干好自留地。企业员工不清楚XXXX实业集团组织结构设置情况，没有集团的概念。

公司组织结构—建议解决方案建议XXXX实业进行如下组织结构设计XXXX实业股东会丰田部

XXXX实业董事会XXXX实业总经理别克部

进口车销售部

市场发展部

人力资源部

财务部

北京奥德行董事会秘书上海丰田北京达世行汽车销售有限公司

北京奥德行汽车销售服务有限公司

北京分公司上海进口车公司组织结构—建议解决方案丰田部：作为集团的一个利润中心统一对集团内部的丰田车的销售工作进行管理别克部：作为集团的一个利润中心管理集团内别克车销售业务进口车销售部：作为集团的一个利润中心管理进口车销售人力资源部：负责集团人员招聘，人事管理、绩效考评和培训。财务部：见下文“集团公司财务管理”内容。市场发展部：制定集团广告宣传管理办法；筹划和组织（集团）总公司的广告、重大宣传活动；制定（集团）总公司广告年度计划和年度预算；同各类新闻媒体的联络，发布企业信息；负责组织集团CI的设计、修订。制定集团系统实施CI的规划和管理办法，组织CI的实施。

集团公司管理—现状与问题股东、决策层、管理层职能不清（上海尤其明显）；上海领导不称职，但问题迟迟得不到根本解决，使得业务相当长时间内得不到有效管理；没有对公司决策有辅助作用的财务管理：财务没有基本的财务预算和决算以及财务指标分析，所以股东并不认识到公司从99年开始利润严重下降，进口业务占用公司5000-6000万元资金而连续2年亏损的问题的严重性；财务管理和公司业务部门存在矛盾：给子公司资金的配给和调用；对子公司的监管和申报；公司业务以财务为中心还是以业务为中心的问题（上海）：业务部门认为财务的服务意识不强，不能从客户出发，尽量满足客户需求；财务认为业务部门的一些要求不符合财务规范。对企业风险的判断权由财务掌握；上海部分的财务和集团财务不分，使得上海财务的角色和责权不清。对公司经营业务缺乏以利润为中心的考评和相应的奖惩制度：到目前为止，公司缺少以各个经营单位为利润中心，以利润的实现作为公司考核经营单位业绩的最终指标的概念。集团公司管理—建议股东收入各位股东由于兼任公司经理人，具有双重身份，所以建议股东的收入来源由两部分构成。集团公司整体税后利润的分红，经理人的工资、奖金和在职消费。每位股东的每年的工资和在职消费由股东会决定，实行包干制，统一由集团核算，分摊在分管的下属机构支付。规定签字报销制度。对于奖金的支付，可采取的方法有：按对一般经理人的办法即对完成利润指标的，给予税后利润一定比例的奖励，完不成的扣除下一年的在职消费和工资定额；股东不领取奖金，股东作为经理人的经营业绩在而在分红中体现，根据股权比例和经营业绩分配当年红利。为使股东利益更加统一，有利于集团整体发展，建议有意识的培养或招聘职业经理人，以使各位股东不再非常具体的管理子公司业务。每个独立核算的单位，作为利润中心进行预算，承包利润对完成利润指标的单位的给予奖励，没有完成的则扣发奖金和部分工资。奖金部分按每月的赢利情况提取，年终发放（或一部分年终发放）当月亏损提取负值，记在应付工资项下。对每个独立单位的预算要通过董事会表决通过，并由集团财务按月或季度考核执行情况。集团公司管理—建议非经营部门也要做成本费用预算；每个利润中心必须制定预算计划，该预算计划经过董事会论证、通过，说明奖惩方式，各利润中心即按预算计划实施和考核，并作为年终分配和奖惩的依据。上海业务如果确认现任总经理的管理能力不行，应尽快明确安晓军的管理者地位，并制订预算目标，建议上海的预算目标包括：1、亏损减少指标；2、成本费用降低指标；3、存货减少指标；为完成利润预算，利润中心应制订相应的业务计划。比如成本计划，销售计划；非经营部门也要做业务计划，比如广告计划、培训计划等。利润中心的控制：每个利润中心管理者的责、权、利清晰，责任和权限应该一致。要明确希望利润中心做什么，给各个利润中心什么权力，如果责任目标完成或完不成会有什么后果。利润中心的目标要量化并有可执行性，并细化到各部门；各部门部门经理相应的责、权、利也要明确并量化；对预算完成的奖惩包括奖金和非物质奖励：如晋级、带薪休假、旅游或通报表扬等。集团财务和上海财务分开；集团财务统一管理各公司财务部门，并对董事会负责；各公司财务部协助本公司总经理工作；同一地区的子公司可实行财务经理轮换制；集团公司管理—建议集团财务要按月或季度做预算分析，财务情况如贷款情况、现金流量指标分析并报董事会；公司经营过程中，如遇本职权范围内无法解决的问题，上报上一级解决，对下级的上报，上级需要在规定时间内有明确答复，否则，可上报再上一级或直接上报总经理，对各级负责人的答复时间也应该有限制；完善各种管理制度；所有集团对下属公司的管理制度和办法，要经过董事会通过后执行；投资业务的控制：资本支出预算应由工程、财务、采购人员共同参加，报请董事会批准；采购人和付款人应分开，付款人按预算和相应的合同支付款项；超预算部分应有说明并报集团财务和总经理批准，超预算金额在以上的，应向董事会做出解释，并取得董事会的批准。年终根据经营情况各单位做决算报告和预分配方案；财务核定各单位的决算报告，并根据决算情况总体决算报告；上述报告报董事会审议通过。

集团公司管理—风险控制由于集团的注册资本没有全部到位，为减少整个公司的风险，建议严格控制集团的贷款额度（目前贷款为7300万元），各公司在注册资金到位的情况下，自行解决贷款问题，以使集团不至于因不能及时偿债，出现债权人要求股东补足注册资金并冻结子公司股权，产生全公司连带危机。公司重大问题的决策必须经过董事会的审议通过才可执行，特别是合同的签署；财务部门的对外支付要依据合同执行；公司重大投资项目应由做可行性研究，并需要有财务部门参加；公司签署重要合同应有法律顾问参与。

集团公司管理—财务管理-现状目前集团财务的作用主要是监管，对财产情况的监管，这种监管目的造成了公司部门间的矛盾，而缺少决策的建议和辅助决策的功能；财务状况对全体股东不足够透明：资产的购买，费用的支出等决策的不透明导致总体支出的不透明；财务数据不一致；缺少必要的财务分析。集团公司对包括北京XXXX通和与奥德行在内的各公司财务管理方式仅限于：制定统一财务制度，但是没有很好执行。要求各子公司每天上报资金表；每周上报一个周报，包括：销售数量，库存数量，周资金汇总表，许可证使用情况表；每月上报一个月报，包括销售、库存、周资金汇总表，许可证使用情况表、资产负债表和费用表。对于集团公司的要求，达世行抵触比较强烈。XXXX实业下属六家子公司（见第5页，产权现状）。目前，除北京达世行有独立的财务部门外，其它5家位于上海的子公司的财务工作均由集团公司的财务人员完成，即集团公司与这5家附属子公司虽是六块牌子、六套帐，但实际上都是由集团公司财务人员完成。集团公司总部财务人员现在共有7人，实际上他们只是负责上海地区公司的帐务处理，对其它公司的财务部门没有行使管理作用。

集团公司管理—财务管理-分析集团各公司2000年和2001年（预算）财务情况分析各单位的利润表：(单位：万元)上海实业2000北京通和2000达世行2000达世行2001北京通和2001奥德行20016686868233396销售收入56355313771380510销售毛利932492.5237.1398.3经营费用260.7133.1221.4996.7300管理费用543125.7-2.3-4.1财务费用-298.2243.9522.7300200利润总额353187加：冲减费用696.5净利润237集团公司管理—财务管理-分析财务指标分析：销售收入毛利率：达世行2000年汽车销售的毛利约2%-2.5%;奥德行6.1%,其中销售6%,维修34%销售利润率：

奥德行1.53%,其中销售3.9%，维修-5.9%资金利润率：

以上财务指标说明上海进口车销售的价格普遍高于北京，尽管北京的销售额高于上海2000万元，销售量也相应大于上海60余辆，但毛利水平是一样的。在上海和北京最低限价相同的情况下，上海的销售是否应该有下降的空间，特别是在处理老款车时（因据上海的销售人员反映上海的车价较其他经销商高，导致销售困难）。集团公司管理—财务管理-分析上海实业的经营费用、管理费用753万元远高于同样从事进口车销售的北京通和的370万元，是北京通和的2倍多，其中上海实业除租赁费用31万元，港口费12万元，折旧费50万元，人员工资35万元和福利费3万元，仓库保管费10万元，共计141万元是应该支出的，其他费用是否合理需要逐项分析。费用负担过重是导致上海实业亏损的主要原因。从XXXX的现状看，较大幅度的增大进口车的销售量的可能性不大，要减少亏损，扭亏为盈的主要方法是降低费用。从北京通和的2001年预算看，北京通和的费用比上年减少70万元，下降近19%。所以，理论上，上海实业降低费用是可行的。达世行2001年较2000年的资金利润率下降72%，原因是：销售毛利和2000年持平，而投资1200万元设新销售点；费用较2000年上涨60%，增加376万元；销售收入的毛利率应该略有上升，因为赛欧车的毛利率略高于别克车；别克车的毛利率和国内其他合资厂（以代理商——最终用户的方式销售的）如本田、丰田、奥迪车相比较低，几乎接近国外销售商1.5%-2%的毛利水平，应该不会有太大的下降。XXXX集团的其他费用：集团费用156万元，其他报销费用190万元。2000年XXXX集团净利润-406万元。集团公司管理—财务管理-分析主要费用构成：集团公司管理—财务管理-分析接上页说明:1.特殊科目：上海实业有各种港口费用12万元2.上述费用不包括摊销的集团的费用**据常韬解释上海费用中还是有一部分集团费用的。对于上述费用中，同一科目不同企业或同一企业不同年度有较大差别的，需要加以解释；并且可通过零基预算的方式进行对照，以判别其合理性。但对是经营过程中的变通做法或非常规因素，比如给客户的回扣客户用发票冲帐等，而导致的一些科目费用异常，我们无法做出评判。

集团公司管理—财务管理-问题通过尽职调查，我们发现集团公司财务管理非常薄弱，具体表现如下：集团公司没有明确的财务管理目标，年度财务计划、财务预算及相应的资本计划。未能很好地对集团公司的财务报表进行财务指标分析，未能提供标准的财务报告，以至于财务报表不能迅速反映公司决策是否得当，经营是否合理，销售是否顺畅，财务和资本机构是否合理安全，资金供应是否充足等信息，造成股东并不认识到公司从99年开始利润严重下降，XXXX实业占用公司5000-6000万元资金而连续2年亏损等问题的严重性。未能对集团公司和附属公司资金筹措、运作、分配和使用统一管理，不计算资金成本，未能有效地对附属公司的资金运用进行指导与监督。没有明确的财务制度，因此，当业务发生后，进行帐务处理时，不能够通盘考虑，主管入账随意性很强，造成集团公司与几家子公司的账目混乱，很多能够及时避免或处理的问题被积压。并且，由于集团公司与子公司之间资金调拨频繁，来回走帐，最后财务人员自己走乱了，造成公司间往来帐对不上。集团公司管理—财务管理-问题电算化系统不太适合公司实际情况，虽有统一科目，但帐该计哪个科目，计入哪家公司却没有规定，随意性很大。财务状况不透明：项目投资，资产购买，费用支出等决策的不透明导致支出不透明，因此，集团公司真实的利润和成本不能从公司财务报表中反映。集团公司只能以要求附属公司每天报资金表，每周报库存表的方式了解公司财务状况。这样做，虽然对附属公司的工作量增加不多，但是造成依赖表格，却不依赖帐目的坏习惯。财务人员基本能完成本职工作，但一般不能独立工作，也不太注重会计制度的变化和知识更新。集团公司管理—财务管理-建议目前，除北京达世行外的几家子公司，实际上都是由财务部进行账面经营管理，集团公司应从公司发展战略角度审查这些公司存在的价值，如果保留，在开展业务的前提下，独立设置子公司财务部，受集团公司财务部管理。在集团公司整合的前提下，明确集团公司和附属公司财务部的职能，根据职能的要求，设定岗位，原则上集团公司与附属公司的财务人员分开，不得兼职，附属子公司的财务经理由集团公司直接任命并实行轮换制度。财务部职能：制订集团统一的会计制度、会计报表格式、财务管理办法及财务内部控制制度；落实集团全面预算管理的各项基础工作；制定全面预算管理办法；提出集团年度预算的具体指导意见，初审、整理各单位的预算方案，报集团预算委员会及董事会审批；跟踪反馈各单位预算完成进度，进行月度分析；进行年度考核；集团公司管理—财务管理-建议负责集团资金的集中统一管理，实现资金效益最大化；办理集团对外融资，统一控制集团的贷款、担保、抵押额度，防范财务风险；办理集团内部融资，制定内部贷款管理办法并严格执行；按月编制现金流量表；根据集团所属企业经营情况，提出各年度利润分配方案，报董事会批准后组织实施；负责集团各企业绩效评价工作，建立科学合理的绩效评价指标体系，参与对集团所属企业经营者的奖惩考评；参与集团资产重组、改制和资产运营等重大决策;审查各子公司月度、年度财务报告，编制集团财务报表。利用各项财务信息，进行财务分析工作，为集团领导科学决策提供依据；负责监督、检查集团所属企业财务工作；审查财务信息真实性；检查预算完成情况；检查各项财务制度执行情况；参与集团重大投资项目的可行性研究；参与集团财务信息化建设，统一财务核算软件，统一部署协调财务电算化的进度；负责（集团）总公司工资、奖金、及各项费用的控制；参与子公司财务部经理任职资格审查和考评。对集团财会人员的业务培训及继续教育。集团公司管理—财务管理-建议集团公司财务部岗位设置应明确，建议设置财务计划、资金管理、会计/税务三个部门部门名称部门使命与职责财务计划

制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序，负责经营计划、财务预算及资本计划的编制

分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成情况，揭示改善效益的机会，及时向高层领导和董事会汇报为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持

资金管理管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理公司现金流量，使公司资金得到最有效的利用

建议最适当的财务结构政策，确保以最低、最合理的成本及时获得所需资金

对子公司的资金运用进行指导和监督管理外汇风险会计/税务保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策遵守国家、当地税法，降低税务风险集团公司管理—财务管理-建议集团公司设立财务总监财务总监的职责是：领导和制定集团公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的集团公司财务体系，合理的资本结构和高效的资金运作。财务总监的具体工作是：在总经理的直接领导下，制定集团公司财务目标，政策及操作方法；领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划；制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构；跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考；建立维持与主要开户银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金；监督下属财务部门及子公司财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告；监督下属财务部门及子公司资金运作，确保资金的有效使用与调度；指导下属税务部门，使税务支出最小化；培养建立一支优秀的财务队伍。集团公司管理—财务管理-建议财务总监的关键业绩指标：公司总体投资资本回报率；资本成本与构成，总融资费用及税务支出；预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性；对经营中财务问题揭示的及时性与准确性；

公司财务体系及队伍的建立与培养。财务总监的技能与经验要求：具有立足长远、把握全局的意识；丰富的财务与资本运作经验；对进口车及国产车销售业务的各个领域有基本了解，特别是进口车销售业务；熟悉税务法则和会计准则；敢于揭露问题并快速制定解决方案。考虑公司目前实际情况，如果常总不能适应财务总监的岗位要求，建议方案一，常总从经营岗位退出，作为公司股东享受股东权益；方案一不可行，可在集团公司设置一虚职，让其负责公司未来发展战略研究及进入资本市场的准备工作或任集团公司行政总监。新任财务总监必须明确责权利，集团公司财务部门和各子公司财务部门必须服从于财务总监的领导。集团公司管理—财务管理-建议集团公司财务领导结构

子公司董事会子公司总经理集团公司管理—人事管理-建议明确集团公司的组织结构，在此基础上，根据业务的需要设定相应的部门与岗位。明确上下级之间的汇报程序。界定部门与岗位职责、权利与义务，需要的技能要求及关键考核指标。根据岗位技能要求，对外招聘符合要求的人才。集团公司应建立员工招聘制度。招聘员工既要任人唯亲，同时也要任人唯贤。对于不胜任公司发展要求的人员，不管级别高低，在肯定他们对公司贡献的同时，尽快妥善安排离岗。员工招聘尽可能本地化，降低成本。集团公司管理—人事管理-建议公司主要领导的安排:杨滨任集团的董事长兼总经理（如果有合适的人选，杨滨可只担任公司的董事长）负责公司的对外事务和参与总体决策。魏超、安晓军、陈斌担任集团的董事副总经理魏超分管别克部和人力资源部；安晓军负责进口车销售部，分管北京、上海的进口车销售业务（许可证的问题需要各位股东商议解决办法，可以依然请杨总负责，也可以分别承担。比如采取平均每个许可证费用承包的方法支付许可证成本，作为集团的大事，股东协作共同解决许可证的问题是当务之急。）；陈斌分管丰田部，负责全公司的丰田车销售业务（或者在上海丰田没有分出去之前先由安总管理）；市场发展部由管理；常韬任集团的董事、财务总监，分管财务部请外部人任财务总监好处是角色单一，照章办事；可能存在问题：没有足够的权力管理身兼经理人的股东的相关问题

集团公司管理—经营管理-问题许可证问题公司销售进口车面临的最大问题是如何得到更多的许可证。公司今日的辉煌很大程度上应归功于过去能够拿到很多许可证。1998年以后，许可证的发放由中央统一管理变为有相当一部分证由各省发放。因此，公司通过正规渠道得到的许可证数量降低，不得不去黑市买证。2000年，上海机电办公室发放许可证情况是：第一批对6家有进出口权的单位发放，公司获得110多个，第二批对挑选的9家有小轿车经营权的单位发放，年底又给公司补了50多个证，累计2000年，公司拿到170个许可证。2001年全国许可证发放工作还未开始，公司预计从上海机电办拿到50-60个证。

库存问题由于不能拿到许可证，目前，集团公司在保税区内库存的进口车在100辆以上，占压资金5000万以上。库存车使集团公司面临着很大的损失与风险，包括：占压资金的财务费用；仓库的保管费用；车辆款式落后造成的降价风险；车辆搁置造成的损耗；汇率的风险。集团公司管理—经营管理-问题限价问题限价是指安总根据合同，并考虑汇率、关税、报关杂费等因素制定出进口车销售的最低价格。业务部门在此限价的基础上，再制定两个价格：批发价与零售价。销售人员以零售价报给客户，但实际情况是竞争对手或市场上公认的价格与安总制定的限价差不多，或低于限价。业务部门只有销售权，无权更改限价，若更改，必须向集团公司汇报，但上报后集团公司的反馈很慢，最快也要长于一个月，根本不能满足市场要求。因此，销售人员认为限价不灵活，不能利用价格对客户产生吸引力，无法与周边竞争对手竞争。并且，由于奖励机制又与限价挂钩，销售人员不可能低于限价售车，所以，销售人员消极对待销售，以酒香不怕巷子深，愿者上钩的销售心理，守株待兔式销售，这样，进口车销售数量滑坡，集团公司利润不可能最大化。集团公司管理—经营管理-问题开票问题竞争对手价格低的原因是他们售车时开两票或不开增值税发票。例如，同样一款车，竞争对手卖37.8万，而我们卖39.3万，结果可能竞争对手的销售毛利还比我们多1.5万元。原因是对方开票只开24.5万，账面利润5000元；而我们开票39.3万元，账面利润15.3万，这样，我们销售价格虽然比竞争对手多1.5万，但我们比竞争对手要多交增值税3万元（39.3-24.5）X17%=3万元）。上述数字来源于上海公司主管进口车销售的副总经理，数字不一定准确。竞争对手的开票方式是违法的，但据了解，进口车销售行业内普遍是这个做法。我们与竞争对手相比，如果不能通过扩大销售规模，从厂商处取得价格优势，而且坚持规范销售做法，则集团公司进口车销售业务将会越来越萎缩。对于这个问题，集团公司对此应尽早做出决议。

集团公司管理—经营管理-问题奖励机制问题“上海公司”销售人员奖励机制是根据销售业绩确定部门奖金总额，然后在部门已平均基本奖为基数，按销售业绩分配。财务部门奖金总额按照销售部门奖金总额乘以一个系数业务部门基本奖奖金总额=单车（售价-限价）X15%+二手车单车（进价-销价）X10%，对销售全部车辆汇总求和。财务部门基本奖=业务部门基本奖X90%业务部门基本奖分配办法：

业务员：卖1辆车，基本奖40%；卖2辆车，基本奖；每超1辆增加基本奖10%业务部经理：自营车，8辆/月，基本奖；14辆/月，1.4倍的基本奖。二手车，（进价-销价）X10%部门副总：自营车，<8辆/月，基本奖；8辆/月，1.5基本奖；14辆/月，2倍的基本奖。上述奖金分配办法存在如下问题：员工拿的奖金很多时，公司的利润不一定最大化。如果以比限价稍微高一点的价格销售，销量会大，如卖了20辆车，但员工的奖金几乎没有，然而公司利润会高。如果以比限价高很多的价格销售，销量会小，如卖了5辆车，但员工的奖金会很高，而公司的利润很低。集团公司管理—经营管理-问题部门间协调问题“上海公司”部门与部门之间协调差，主要是财务部门对销售部门未给与很好支持。具体表现是：业务已谈好的客户被财务部门气走；财务部门认为卖车是业务部门的事；业务部门卖了车以后感觉对财务部门做错事；财务支持不够，对于新的业务收入增长点，销售人员积极性很高，如做进口车代理，但财务认为麻烦，没有积极性；其他售车单位可以做汽车按揭贷款，但财务认为麻烦，不做以前不允许做二级市场（但现在可以做）柯斯达旅行车销售库存问题：柯斯达旅行车代理销售业务才刚刚开始，但是由于进货管理不利，造成库存数量较大，约17台。按照目前销售情况，最佳库存量是5台。由于柯斯达旅行车是买断销售，大的库存占压了公司的资金，约300-400万元。并且，更大的问题是在17台库存中，有8台-9台由于颜色差，很难销售，客户购买时连看都不看。集团公司应采取措施，尽快消化这些库存，并且，由于是买断销售，今后进货部门进货时，一定要与厂家据理力争，争取畅销的车型与颜色。集团公司管理—经营管理-建议许可证许可证的问题需要各位股东商议解决办法，可以依然请杨总负责，也可以分别承担，比如采取平均每个许可证费用承包的方法支付许可证成本。

库存各位股东应对库存车造成的潜亏风险予以充分认识，产权清晰后，如何尽快消化库存车是与每位股东利益紧密相关的大事。限价集团公司制定进口车销售限价的方式没有错，只是由于管理机制的不健全，不能迅速反映市场要求，比市场慢半拍。建议集团公司制定限价人员，必须及时了解市场信息，每周（规定时间待确定）调整一次限价，并且，应考虑不同地区不同限价。奖励机制（对上海进口车业务）建议奖金分配制度应与限价一并考虑，原则上销售人员售车超过基本限额后，每多卖一辆车，他所提取的奖金比例递增，如规定每月卖5辆，则卖第6辆时，提奖比例为差价的20%；卖第7辆时，提奖比例为差价的30%；卖第8辆时，提奖比例为差价的50%。部门间协调树立一切以销售为中心的原则。公司产权清晰，组织结构调整后，部门关系应会得到改善竞争对手（上海地区）分析上海永达进口车销售与我们相比的劣势，其实也不尽然。他们的资金实力不一定比我们弱；品牌知名度正在提高，由于销量大，订货价格也可能较低；我们虽然品种多，但不能保证畅销。为此，公司必须改变销售策略，发挥我们的优势。集团公司管理—经营管理-建议进口车业务进口车的数量从96年的十几万量到目前的3万余量；进口车的利润水平下降；资金占用增加（存货周转率下降），资金使用成本加大；许可证分散；受国产车的冲击；从批发改为零售；占上海口岸的80%，下降到10%，上海口岸进口量只占全国进口量的10%；有关人员反映XXXX的价格偏高，不具备竞争力；中小排气量的车日本车为主，占90%，其中小排气量占82%。（行业情况），而；行业特殊原因，帐目不规范。XXXX集团在进口车的经营中有如下优势：进口权；业内知名企业；良好的信誉；一定的资金优势；经验丰富的销售人员。但同样，劣势也较明显：由于是私营企业和配额分配方式的调整，可以取得的进口配额下降；资金占用过大，资金利用率不高。从行业背景看，合资企业不断增加，替代进口产品大大增多；进口需求量远小于93-96年；环节多，风险大；利润水平下降；而许可证的存在注定进口车的销售是不规范的。从集团近年的资金利润率看，进口车并没有作到高风险高收益，其收益水平低于公司国产车的资金利润率。连续几年的情况看，XXXX集团已经不可能在进口车的销售上赚取高额利润，XXXX集团在进口车销售的优势越来越小。集团公司进口车业务面临激烈竞争据了解，在上海，民营企业上海永达是“上海公司”的最大竞争对手。集团公司管理—经营管理-建议上海永达已获得上海别克、广州本田、奥迪、大众的代理资格，在上海周边地区建有3S店，对外宣传统一打永达的品牌。上海永达原来只做国产车的代理，2000年开始做进口车，年销售进口车500台（玄总认为此数不准确）。由于其无汽车进出口权，我们为其代理进出口，每辆车收费2300元，其它港杂费用实报实销。上海永达虽然是民营企业，但有很深的背景，从其获得的代理资格可以看出。另外，2000年一次从上海机电办拿到150个许可证。现在，其下属的3S店在上海已战略布局，并且，大规模对外统一宣传企业品牌。在吴中路有3个展厅。上海永达对3S店的管理是每年只给一个利润指标。上海永达销售进口车的优势：决策反映速度快。对于市场看好的车型，他们能够一个晚上做出决策，然后到上海报水区购车，报关，销售，最快只需10天左右。而我们从准备许可证到销售，一般半年时间。市场价格优势。他们根据只要有盈利就销售的原则，销售价格灵活，销量很大，薄利多销，资金周转率很高。另外，他们一般在财务上开两票或开低票，销售价格及具竞争力。如同样一款车，永达卖37.8万，而我们卖39.3万，结果可能永达的销售毛利还比我们多1.5万元。（原因是对方开票只开24.5万，账面利润5000元，而我们开票39.3万元。账面利润15.3万，数字不一定准确）集团公司管理—经营管理-建议上海永达销售进口车的劣势：资金实力不如我们，他们基本没有存货做进口车的品牌形象目前不如我们好订货价格可能比我们高进口车品种不如我们多为保证企业的资金安全和持续盈利，建议有意识的缩小进口车业务，而转做国产车。因国产车也是国外大汽车生产商的企业，按照国外厂家整体发展的战略，公司只要国产车销售作好了，同一个厂商的进口车代理应该没有问题。对国产车的销售，根据国外销售商和厂商的关系，只要是厂商认定的销售商，原则上其销售市场是有保证的，也就是说可以比较容易取得一定水平的稳定收入和利润。附件—预算管理预算管理的作用：布置、审查和协调各预算单位的预算编制、申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾；向集团董事会提交和说明预算草案，进行预算检查和预算调整，督促各经营单位完成全面预算规定的目标和任务；定期分析预算执行的结果。预算管理的原则：日常控制原则：各预算单位要及时计量实际偏离预算的差异数额并分析其原因，采取有效措施，保证预定目标的完成。自下而上原则：预算编制采取自下而上的程序进行，各预算单位编制本单位预算，上报总公司财务部，财务部根据各预算单位预算，编制集团总预算。绩效考核依据原则：预算与业绩考核挂钩，总公司根据各预算单位每年预算的完成和执行情况考核各单位的经营业绩。预算指标：主要是利润指标、成本和费用控制目标。集团董事会对预算进行审批。并呈报上年预算完成情况报告。附件—预算管理预算的编制：各预算单位业务部门根据总体预算预算指标，编制经营预算、营运