ISO执行力培训课件

一、前言二、执行力的概念和关键三、执行力的分类和影响因素四、执行力建设五、执行力是什么六、执行力在ISO管理体系中应用主要内容

ISO管理体系执行力培训

1一、前言主要内容

ISO管理体系执行力培训1前言——关注执行力的原因发展战略组织绩效执行2前言——关注执行力的原因发展战略组织绩效执行2关注执行力的概念和关键概念—执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。关键

—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

3关注执行力的概念和关键概念—执行力就是在既定的战略和愿景的前关键

—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

关注执行力的概念和关键4关键—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导执行力的分类和影响因素执行力分为：

个人执行力

团队执行力能动执行力5执行力的分类和影响因素执行力分为：5个人个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力6个人个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想团队团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力

7团队团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词：一个是主动积极，另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表现

能动8能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。能能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望能动执行力的基本构成就是：第一、源于内心的自觉自愿；第二、具有主动性和创造性；第三、高效率；第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体

9能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。

“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”——比尔·盖茨10自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要执行力来支撑11核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力只有在执行中才可以培养影响因素一、目标不确定

有了明确的目标，做事才会有方向目标既是牵引力，也是驱动力

12影响因素一、目标不确定12二、战略不清晰

没有清晰的战略，是执行力大打折扣的重要原因战略不可以随便更改，不清楚自己的战略，将给企业造成巨大的损失。13二、战略不清晰13三、指令不明确

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣

14三、指令不明确14四、渠道不畅通一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义考虑，而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣。另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题，没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。15四、渠道不畅通15五、人员不到位

没有合适的人做合适的事情，就会令项目无法开展

缺乏应有的人才，致使执行力打折。

16五、人员不到位16六、结构不合理

机构臃肿，组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。

17六、结构不合理17七、职责不清楚

每个部门、岗位的职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。”——博西迪和查兰：《执行》18七、职责不清楚“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不八、跟踪不到位

在执行过程中遇到了问题，如果跟踪不到位，就得不到及时解决，从而导致执行力低下。“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。”——博西迪和查兰：《执行》19八、跟踪不到位“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大九、标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑正确的做法应该是，将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，使执行者有一个参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

20九、标准不统一20十、奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作没有积极性。21十、奖罚不分明21十一、文化不务实

企业文化就是企业的个性。企业文化不能太玄虚，刻意追求华而不实的文化，不利于提高员工的执行力。

22十一、文化不务实22十二、培训跟不上

美国有一项统计，企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以，美国和欧洲等发达国家的企业，都十分重视员工的培训，一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下，一些中国企业对员工培训不是那么重视，没有真正理解学习型组织的真谛

23十二、培训跟不上23执行力建设

三大要素原则步骤

24执行力建设24

三大要素

组织管理机制——是基础

人力资源——是提升

领导力——是升华

25三大要素

组织管理机制

原则沟通是前提

既SMART原则。所谓SMART原则,即是:目标必须是具体的(Specific);目标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。26原则26步骤

一、制定战略规划，解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题；

二、设计组织结构，解决岗位不清，分工不明的问题；

三、编制岗位说明，解决职责不明，考核无据的问题；

四、梳理管理流程，解决部门各自为政，不相配合的问题；

27步五、制定目标体系，解决效率不高，工作被动的问题；六、考核员工绩效，解决工作无结果，分配不公平问题；七、设计薪酬激励，解决工资大锅饭，工作不积极问题；八、建设文化制度，解决企业无章可循，无法可依的问题；九、打造人才梯队，解决人员素质不高，能力不足的问题；28五、制定目标体系，解决效率不高，工作被动的问题；28十、管控措施到位，解决执行不力，推委扯皮的问题。十一、员工定期培训，解决员工发展没有希望，人员流失的问题。

29十、管控措施到位，解决执行不力，推委扯皮的问题。29执行力是什么？执行力是将理想和愿景变成现实的能力30执行力是什么？执行力是将理想和愿景变成现实的能力30执行力在ISO管理体系中应用31执行力31最高管理者32最高管理者32管理者代表管理团队33管理者代表管理团队33ISO管理体系建立及实施34ISO管理体系建立及实施34ISO管理体系监视及测量35ISO管理体系监视及测量35ISO管理体系持续改进36ISO管理体系持续改进36持续学习培训37持续学习培训37合理有效的奖惩制度38合理有效的奖惩制度38和谐舒适的人际环境39和谐舒适的人际环境39领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。

——杰克•韦尔奇40领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下谢谢41谢谢41一、前言二、执行力的概念和关键三、执行力的分类和影响因素四、执行力建设五、执行力是什么六、执行力在ISO管理体系中应用主要内容

ISO管理体系执行力培训

42一、前言主要内容

ISO管理体系执行力培训1前言——关注执行力的原因发展战略组织绩效执行43前言——关注执行力的原因发展战略组织绩效执行2关注执行力的概念和关键概念—执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。关键

—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

44关注执行力的概念和关键概念—执行力就是在既定的战略和愿景的前关键

—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

关注执行力的概念和关键45关键—执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导执行力的分类和影响因素执行力分为：

个人执行力

团队执行力能动执行力46执行力的分类和影响因素执行力分为：5个人个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力47个人个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想团队团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力

48团队团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词：一个是主动积极，另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表现

能动49能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。能能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望能动执行力的基本构成就是：第一、源于内心的自觉自愿；第二、具有主动性和创造性；第三、高效率；第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体

50能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。

“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”——比尔·盖茨51自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要执行力来支撑52核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力只有在执行中才可以培养影响因素一、目标不确定

有了明确的目标，做事才会有方向目标既是牵引力，也是驱动力

53影响因素一、目标不确定12二、战略不清晰

没有清晰的战略，是执行力大打折扣的重要原因战略不可以随便更改，不清楚自己的战略，将给企业造成巨大的损失。54二、战略不清晰13三、指令不明确

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣

55三、指令不明确14四、渠道不畅通一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义考虑，而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣。另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题，没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。56四、渠道不畅通15五、人员不到位

没有合适的人做合适的事情，就会令项目无法开展

缺乏应有的人才，致使执行力打折。

57五、人员不到位16六、结构不合理

机构臃肿，组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。

58六、结构不合理17七、职责不清楚

每个部门、岗位的职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。”——博西迪和查兰：《执行》59七、职责不清楚“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不八、跟踪不到位

在执行过程中遇到了问题，如果跟踪不到位，就得不到及时解决，从而导致执行力低下。“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。”——博西迪和查兰：《执行》60八、跟踪不到位“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大九、标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑正确的做法应该是，将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，使执行者有一个参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

61九、标准不统一20十、奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作没有积极性。62十、奖罚不分明21十一、文化不务实

企业文化就是企业的个性。企业文化不能太玄虚，刻意追求华而不实的文化，不利于提高员工的执行力。

63十一、文化不务实22十二、培训跟不上

美国有一项统计，企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以，美国和欧洲等发达国家的企业，都十分重视员工的培训，一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下，一些中国企业对员工培训不是那么重视，没有真正理解学习型组织的真谛

64十二、培训跟不上23执行力建设

三大要素原则步骤

65执行力建设24

三大要素

组织管理机制——是基础

人力资源——是提升

领导力——是升华

66三大要素

组织管理机制

原则沟通是前提

既SMART原则。所谓SMART原则,即是:目标必须是具体的(Specific);目标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。67原