8D培训材料（最新）课件

8D培训教材

The8-DMethodology8D培训教材

The8-DMethodology课程内容背景及问题8D系统介绍实施8D好处D1-D8具体说明D1-D8问题及常用工具课程内容背景及问题

8Discipline-AProblemSolvingMethodology

（一个问题的解决方法）8Discipline解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998)

当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。8.5.2.1问题解决的方法(TS16949:2002)组织必须具有规定的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若有顾客规定的解决问题的格式，则组织必须采用规定的格式。背景解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998)8问题是什么？问题：当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。

過去未來現在目標问题是什么？问题：過去未來現在目標问题意识标准目标期待水平现状况问题创造的问题要求条件能力提高消除反复的错误WorldWideClass问题◆标准目标-现状况=问题意识标准目标期待水平现状况问题创造的问题要求条件能力提问题的结构现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本问题的结构现象一次因治标n次因治本问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①8D系统

AwarenessofProblem

UseTeamApproach

DescribetheProblemImplementandVerifyInterim(Containment)Action(s)

IsthePotentialCauseaRootCause?

IdentifyPotentialCause(s)SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutionsImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrenceCongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActions

1.2.3.4.5.6.7.8.YES

IdentifyPotentialCause(s)

SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutions

ImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrence

CongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActionsNo8D系统AwarenessUseTea解决问题的时间结点开始的围堵措施内部或外部出现问题努力解决问题收回围堵措施

建立小组评估内部团队永久性的措施

验证永久性的措施评估是否能够满足所有要求解决问题的时间结点开始的围堵措施内部或外部出现问题分析和形动The‘disciplines’whichmakeupthe8-DprocessaredividedintoAnalysisandActionsteps.分析和形动The‘disciplines’whichma分析分析形动形动过程工具过去现在将来过程工具过去现在将来过程工具--8D报告必须回答以下内容供方问题是什么?(D2)问题如何解决?(D3至D6)将来该问题如何预防?(D7).顾客对零件的知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配的纠正措施。纠正措施计划的验证已经被确定。包括了实施纠正措施的时间计划。有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。过程工具--8D报告必须回答以下内容供方过程工具--8D实施的好处供方通过建立小组训练内部合作的技巧推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度顾客增强对供方的产品和过程的信心供方和顾客能确定根本原因和纠正问题的好处

过程工具--8D实施的好处供方过程工具–实施8D需要的支持工具潜在失效模式及后果分析(FMEA)控制计划 生产件批准程序(PPAP)/节拍生产统计过程控制(SPC)试验设计(DOE)QC七大手法等过程工具–实施8D需要的支持工具过程工具–实施8D过程一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出：为什么根本原因没有被确定和验证？供方将如何计划继续该过程？供方打算完成该过程的时间框架？过程工具–实施8D过程过程工具–关闭8D报告项目中顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D。已经现行生产顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程：问题关闭并不意味着8D关闭。工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。过程工具–关闭8D报告项目中项目开发过程中问题的提出问题N问题点是供方的职责吗?供方在24小时内以临时纠正措施反应供方要求8D在开发中顾客项目的问体点在开发系统中标识在开发系统中关闭项目开发过程中问题的提出问题N问题点是供方的职责吗?供方在2在现行生产过程中问题的提出N问题点是供方的职责吗?供方在24小时以临时纠正措施反应供方被要求8D工厂问题点问题问题点到供方改进矩阵顾客重新确定职责在现行生产过程中问题的提出N问题点是供方在24小时以临时纠正

D1建立小组D1选一个倡导者

分析问题的类型，有哪

些方面的问题及原因

确定团队成员

确定团队的职责

确定领导者

开始调查

EstablishingATeam(Flow)选一个倡导者分析问题的类型，有哪确定团队成员Thereisalwaysabetterway!!

凡事一定有更好的方法！理解“我们如何像团队一样工作”顾客团队内部团队定期会议供应商团队Team-to-Team信息沟通Thereisalwaysabetterway!!团队要求

4-10人

.团队人员过多会失去工作效率，应建立适应的团队的规模。

建立团队工作的方法。便于收集问题的基本数据，以便于问题的解决。团队要求4-10人.团队人员过多会失去工作效率，应建

TeamOrganizationCross-functionalDesignEngineeringQualityAssurancePurchasingManufacturingEngineeringMaterialControlSales/MarketingEtc.TeamOrganizationCross-func

常见问题及错误问题任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有顾客吗?小组中有其他相关人员吗?小组头脑风暴活动有书面文件吗?常见性错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施该过程。常见问题及错误问题

D2

问题描述D2

问题描述

问题描述以顾客的术语定义问题（现象）清楚客户投诉及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题的可用-图片、形象、图表

问题描述以顾客的术语定义问题（现象）

问题描述

Itissometimesdifficulttodefinetheproblemandsortoutrealdifferences.Thefirst,mostimportantstep,however,itto

determinethatthecustomercomplaintisfullyunderstood.5W2H:Who?Identitycustomerscomplaining

What?

IdentitytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen?Timing–Whendidtheproblemstart?

Where?

Location–Whereisitoccurring?

Why?

Identifyknownexplanations

How?

Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?

HowMany?

Magnitude–QuantifytheproblemToreducetheriskofmakingwrongdecisions,considerationandanalysisofpotentialproblemsinadvancewillprovidecontingencyactionstomaintaincontrolandprotectthecustomer.5w2H问题描述Itissometimesdiffic五个为什么方法TheFiveWhyMethod五个为什么方法TheFiveWhyMethod五个为什么方法TheFiveWhyMethod

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

金属油封来取代橡胶油封5问

人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。五个为什么方法TheFiveWhyMethod

问题描述Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？Where（何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟别处有差别吗？环境、情境、在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？问题描述Who(何人)：

问题描述

What（什么）：有什么事件问题发生？在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生的？Why（为何）：为何问题在这时候才发现？为何要解决此问题？不做不行吗？How（如何）：问题是如何发生？发生的过程有次序吗？应如何做会更好？HowMany?HowMuch?(有多少):范围有多大？比例？具体下面的例子问题描述What（什么）：滚式输送机链罩操作链罩的螺栓破损链链轮轴滚式输送机链罩操作链罩的螺栓破损链链轮轴8D培训材料（最新）课件找出前一段现象的全部原因后,再反向进行确认（检查没有这个原因，前一段的现象是否不会发生）找出前一段现象的全部原因后,再反向进行确认（检查没有这个原因

建立与问题有关的数据库

准备过程流程图

问题能够进一步的再细分吗?收集当前和历史数据，为进一步量化问题描述问题与具体过程的关系与顾客进行沟通，确保问题描述的正确无误

是否确认在一定范围内将问题与每个因素之间建立关系准备对类似的问题分析

Ask:Who,What,WhenWhere,How,andHowMuch?执行临时性的纠正措施No(形动计划)

问题的描述

ReturntoD1建立与问题有关的数据库准备过程流

问题的描述对某班学员的上班准时情况进行检查，有三分之一的人不在

WHY?

学员迟到

交通堵塞汽车晚点没有停车场

睡觉太晚

不好的天气

WHY?问题InitialProblemDescriptions

InitialProblemDescriptions问题的描述对某班学员的上班准时情况进行检查，有三分之一的人问题的描述问题的描述

问题检查清单问题检查清单

常见问题、错误和工具问题问题是否用顾客的术语描述?问题的开始/结束日期列出了吗?缺陷率列出了吗?问题的频率列出了吗?实际报告测量列出了吗?要求（规范）列出了吗?常见性错误针对征兆而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。质量工具是/否分析排列图流程图 因果图(鱼刺图)常见问题、错误和工具问题

D3

围堵措施/临时措施D3

围堵措施/临时措施

围堵措施落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客戶对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客戶的不良品(如有需要)清理仓库,工厂,生产中线中的不良品或怀疑不良品为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性围堵措施落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围

围堵措施流程图建立实施计划确定围堵措施实施要考虑内部和外部的要求实施措施

(Collectdata)措施有效吗?YesNoNoYes关闭问题

围堵措施流程图建立实施计划确定围堵措施实施要考虑内部和外部

常见问题、错误和工具问题所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场顾客现场、下一个顾客现场、其他遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？短期纠正措施列出了吗？常见性错误

.筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具SPC数据FMEA常见问题、错误和工具问题

D4

确定并验证根本原因D4

确定并验证根本原因8-DisciplinesProblemSolving根据过程流程图来分析所所有的变差源特性要因图分析所有可能的原因及结果建立分析进度表列出所有可能的原因分析最有可能的根本原因确定数据来验证这些根本的原因收集适当的信息和数据分析数据这些数据能够确定根本原因吗?确定其它的相关的解决方案执行此方案问题减少了吗?问题解决了吗?确定并验证根本原因8-DisciplinesProblemSolvi确定并验证根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效应分析图(鱼骨图)

锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率5‘Why?’# 5个’为什么?’如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检

确定并验证根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精鱼骨图/因果图鱼骨图/因果图功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图功能分析系统/零部件/生产过程故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA)房间变暗故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA故障树示例:“压力容器爆炸”X1X2X3和

D3>1D4>1D1>1D2和D5压力容器爆炸压力容器不能正常工作该容器要求的使用条件太高以致引起故障压力过高引起壓力容器爆炸环境条件不可接受引起的压力容器爆炸安全X未开启装满了水压力太高安全X有故障X安装错误压力开关未开启压缩机工作正常故障树示例:“压力容器爆炸”X1X2X3和D3>1D4>潜在失效原因/机制

设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施潜在失效原因/机制

设计薄弱部分迹象潜在失效原因/机制设计典型失效原因规定的材料不对 设计寿命估计不当应力过大 润滑能力不足维修保养指引不当 环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield) 疲劳材料不稳定 蠕变(creep)磨损 腐蚀潜在失效原因/机制设计潜在失效原因/机制过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件潜在失效原因/机制过程

常见问题、错误和工具问题进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题?常见问题、错误和工具问题

常见问题、错误和工具

现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?错误声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图FMEA是否分析DOE稳健设计常见问题、错误和工具

D5

选择和验证根本原因D5

选择和验证根本原因验证根本原因建立假定

/需要纠正措施

(防错)多方论证相关的纠正措施选择最好的方案考虑有关系方案的风险验证纠正措施确定根本原因选择和验证根本原因验证根本原因建立假定/需要多方论证相关的纠正措施选择最好选择和验证根本原因

采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制

选择和验证根本原因

采取适当行动以停止问题及不良再发生评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。

评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以達到目標？成效）时间（花多长时间？）制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对制约条件例如：计算机系统如果清单上可择方案计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。

制约条件例如：利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时利弊法-以计算机系统为例：·可择方案1：价廉物美的系统。——利：它正好满足要求。——弊：存储量有限。·可择方案2：标准化的系统。——利：它完全满足要求。——弊：需要进行某种培训。·可择方案3：豪华的系统。——利：它的功能比原来的多。——弊：价格比你所能支付的高15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。利弊法-以计算机系统为例：可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。·可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。·可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。 可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。

可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。改善之道

★收集到了足够的有关该问题的信息。★对信息进行了分析。★为解决问题尽可能多地想出可择方案。★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。★找出了利和弊。★研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。★知道问题总是有办法解决的。改善之道★收集到了足够的有关该问题的信息。决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。决定做什么方案作出一个符合逻辑的决策·权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。·从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。·从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。

作出一个符合逻辑的决策·权衡抉择，以数值形式打分直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能——一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积的经验直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能——咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进逻辑的决策-改善之道

★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。★当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。★仔细斟酌决策的效果。★向会受到决策影响的任何人进行咨询。★能接受一个不一定十全十美的决策。★考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。

逻辑的决策-改善之道

★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决执行计划将解决方案付诸实施，需要计划好该做的事情。必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。

执行计划将解决方案付诸实施，执行计划把需要做的任务列个表。·确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。·将具体任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。

执行计划把需要做的任务列个表。执行计划让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助，说服他们接受，应把存在的问题讲透详细说明变革将会得到的好处，使他们更加愿意接受你的解决方案。

执行计划让员工知道解决这个问题

常见问题、错误和工具问题 措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?质量工具 因果图设计验证和报告(DVP&R)FMEA稳健设计常见问题、错误和工具问题

D6

执行和确认永久性措施D6

执行和确认永久性措施选择和验证根本原因选择纠正措施建立纠正措施实施计划评审FMEAAPQP/工程更改识别重要的，安全‘关键的特性评审控制计划及过程控制要求等生产过程控制（SPC）选择和验证根本原因选择纠正措施建立纠正措施实施计划评审FM选择和验证根本原因审核数据以确保纠正措施的效用

检查资料数据及催势以确保问题已有效解决如有关行动未能有效，须返回根源问题分析

选择和验证根本原因审核数据以确保纠正措施的效用

常见问题、错误和工具问题有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?生产能力废品Dock审核回收量回收分选结果保修措施列出探测措施了吗?质量工具FMEA是/否分析SPCPPAP常见问题、错误和工具问题

D7

防止再发生措施D7

防止再发生措施防止再发生措施向全员通报实施措施建立一个实施的流程图做些必要的改进以防止再发生建立标准化防止再发生措施向全员通报实施措施建立一个实施的流程图做些必要防止问题再发生采取预防措施以防止问题再发生

将有关措施应用于其它类似的制程或产品上，以消除潜在的问题采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训

防止问题再发生采取预防措施以防止问题再发生防止问题再发生---防错法工具目的是,使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错,从而避免在生产过程中发生令人失望的,由于疏忽造成的人为差错.例如:用某些颜色标注组件(如各种不同制动器的制动器垫),以减少在组装时造成混乱的可能性.使用只允许组件用一种方法安装的(如组装转向柱等)的夹持装置.使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器.

对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计.防止问题再发生---防错法工具目的是,使工作地点和日常工作防止问题再发生一般都装有可尽快指示“不正常情况”的适当的传感器或探测器(例如,传感器可为打孔指示正确位置).防止问题再发生一般都装有可尽快指示“不正常情况”的适当的“标准化―执行―查核―处置”管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化―执行―查核―处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作.“标准”的其中一种定义,是指“做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了.

“标准化―执行―查核―处置”管理阶层就必须去解决后,新的作业

常见问题、错误和工具问题过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)经过评审了吗?PFMEA是否被充分修订?控制计划修订了吗?过程单修订了吗?常见性错误预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。质量工具FMEA控制计划ISO/QS程序过程流程图常见问题、错误和工具问题

D8

小组祝贺D8

小组祝贺祝贺小组祝贺小组成员对于问题解决所付出的努力及供献鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。祝贺小组祝贺小组成员对于问题解决所付出的努力及供献祝贺小组◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决祝贺小组◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性

常见问题、错误和工具问题8D报告更新了吗？所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态?所有未完成的业务是否已经被完全定案?常见问题、错误和工具问题

8D（总结

）D1:强调的是问题出现后，你的解决问题小组的建立，其中要指定Teamleader：D2：强调对当前问题的描述，要求简洁明了；D3：强调问题发生后，在没有找到Rootcause之前，Team所有做的防堵措施；

D4：强调当前问题发生的根本原因，可以包括各种实验数据，report，DOEreport等D5:强调在找到问题的Rootcause之后，所做的所有改善措施；CorrectiveAction强调的是从Rootcause出发做的动作，要对问题有改善效果，不同于ContaimentPlan，ContainmentPlan是在问题发生后还没找到Rootcause之前，所有做的对于怀疑的原因做的防范措施，有可能对于解决根本的问题并不起效果，要待进一步的验证D6:强调ContainmentPlan导入的时间，以及效果的追踪；

D7:强调CorrectiveAction导入的时间，以及效果的追踪；D8:强调我们所有做的Improvement都是有效的，希望得到客户认同我们所做的改善措施。8D（总结）8D培训材料（最新）课件8D培训教材

The8-DMethodology8D培训教材

The8-DMethodology课程内容背景及问题8D系统介绍实施8D好处D1-D8具体说明D1-D8问题及常用工具课程内容背景及问题

8Discipline-AProblemSolvingMethodology

（一个问题的解决方法）8Discipline解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998)

当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。8.5.2.1问题解决的方法(TS16949:2002)组织必须具有规定的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若有顾客规定的解决问题的格式，则组织必须采用规定的格式。背景解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998)8问题是什么？问题：当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。

過去未來現在目標问题是什么？问题：過去未來現在目標问题意识标准目标期待水平现状况问题创造的问题要求条件能力提高消除反复的错误WorldWideClass问题◆标准目标-现状况=问题意识标准目标期待水平现状况问题创造的问题要求条件能力提问题的结构现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本问题的结构现象一次因治标n次因治本问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①8D系统

AwarenessofProblem

UseTeamApproach

DescribetheProblemImplementandVerifyInterim(Containment)Action(s)

IsthePotentialCauseaRootCause?

IdentifyPotentialCause(s)SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutionsImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrenceCongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActions

1.2.3.4.5.6.7.8.YES

IdentifyPotentialCause(s)

SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutions

ImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrence

CongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActionsNo8D系统AwarenessUseTea解决问题的时间结点开始的围堵措施内部或外部出现问题努力解决问题收回围堵措施

建立小组评估内部团队永久性的措施

验证永久性的措施评估是否能够满足所有要求解决问题的时间结点开始的围堵措施内部或外部出现问题分析和形动The‘disciplines’whichmakeupthe8-DprocessaredividedintoAnalysisandActionsteps.分析和形动The‘disciplines’whichma分析分析形动形动过程工具过去现在将来过程工具过去现在将来过程工具--8D报告必须回答以下内容供方问题是什么?(D2)问题如何解决?(D3至D6)将来该问题如何预防?(D7).顾客对零件的知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配的纠正措施。纠正措施计划的验证已经被确定。包括了实施纠正措施的时间计划。有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。过程工具--8D报告必须回答以下内容供方过程工具--8D实施的好处供方通过建立小组训练内部合作的技巧推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度顾客增强对供方的产品和过程的信心供方和顾客能确定根本原因和纠正问题的好处

过程工具--8D实施的好处供方过程工具–实施8D需要的支持工具潜在失效模式及后果分析(FMEA)控制计划 生产件批准程序(PPAP)/节拍生产统计过程控制(SPC)试验设计(DOE)QC七大手法等过程工具–实施8D需要的支持工具过程工具–实施8D过程一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出：为什么根本原因没有被确定和验证？供方将如何计划继续该过程？供方打算完成该过程的时间框架？过程工具–实施8D过程过程工具–关闭8D报告项目中顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D。已经现行生产顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程：问题关闭并不意味着8D关闭。工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。过程工具–关闭8D报告项目中项目开发过程中问题的提出问题N问题点是供方的职责吗?供方在24小时内以临时纠正措施反应供方要求8D在开发中顾客项目的问体点在开发系统中标识在开发系统中关闭项目开发过程中问题的提出问题N问题点是供方的职责吗?供方在2在现行生产过程中问题的提出N问题点是供方的职责吗?供方在24小时以临时纠正措施反应供方被要求8D工厂问题点问题问题点到供方改进矩阵顾客重新确定职责在现行生产过程中问题的提出N问题点是供方在24小时以临时纠正

D1建立小组D1选一个倡导者

分析问题的类型，有哪

些方面的问题及原因

确定团队成员

确定团队的职责

确定领导者

开始调查

EstablishingATeam(Flow)选一个倡导者分析问题的类型，有哪确定团队成员Thereisalwaysabetterway!!

凡事一定有更好的方法！理解“我们如何像团队一样工作”顾客团队内部团队定期会议供应商团队Team-to-Team信息沟通Thereisalwaysabetterway!!团队要求

4-10人

.团队人员过多会失去工作效率，应建立适应的团队的规模。

建立团队工作的方法。便于收集问题的基本数据，以便于问题的解决。团队要求4-10人.团队人员过多会失去工作效率，应建

TeamOrganizationCross-functionalDesignEngineeringQualityAssurancePurchasingManufacturingEngineeringMaterialControlSales/MarketingEtc.TeamOrganizationCross-func

常见问题及错误问题任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有顾客吗?小组中有其他相关人员吗?小组头脑风暴活动有书面文件吗?常见性错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施该过程。常见问题及错误问题

D2

问题描述D2

问题描述

问题描述以顾客的术语定义问题（现象）清楚客户投诉及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题的可用-图片、形象、图表

问题描述以顾客的术语定义问题（现象）

问题描述

Itissometimesdifficulttodefinetheproblemandsortoutrealdifferences.Thefirst,mostimportantstep,however,itto

determinethatthecustomercomplaintisfullyunderstood.5W2H:Who?Identitycustomerscomplaining

What?

IdentitytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen?Timing–Whendidtheproblemstart?

Where?

Location–Whereisitoccurring?

Why?

Identifyknownexplanations

How?

Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?

HowMany?

Magnitude–QuantifytheproblemToreducetheriskofmakingwrongdecisions,considerationandanalysisofpotentialproblemsinadvancewillprovidecontingencyactionstomaintaincontrolandprotectthecustomer.5w2H问题描述Itissometimesdiffic五个为什么方法TheFiveWhyMethod五个为什么方法TheFiveWhyMethod五个为什么方法TheFiveWhyMethod

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

金属油封来取代橡胶油封5问

人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。五个为什么方法TheFiveWhyMethod

问题描述Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？Where（何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟别处有差别吗？环境、情境、在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？问题描述Who(何人)：

问题描述

What（什么）：有什么事件问题发生？在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生的？Why（为何）：为何问题在这时候才发现？为何要解决此问题？不做不行吗？How（如何）：问题是如何发生？发生的过程有次序吗？应如何做会更好？HowMany?HowMuch?(有多少):范围有多大？比例？具体下面的例子问题描述What（什么）：滚式输送机链罩操作链罩的螺栓破损链链轮轴滚式输送机链罩操作链罩的螺栓破损链链轮轴8D培训材料（最新）课件找出前一段现象的全部原因后,再反向进行确认（检查没有这个原因，前一段的现象是否不会发生）找出前一段现象的全部原因后,再反向进行确认（检查没有这个原因

建立与问题有关的数据库

准备过程流程图

问题能够进一步的再细分吗?收集当前和历史数据，为进一步量化问题描述问题与具体过程的关系与顾客进行沟通，确保问题描述的正确无误

是否确认在一定范围内将问题与每个因素之间建立关系准备对类似的问题分析

Ask:Who,What,WhenWhere,How,andHowMuch?执行临时性的纠正措施No(形动计划)

问题的描述

ReturntoD1建立与问题有关的数据库准备过程流

问题的描述对某班学员的上班准时情况进行检查，有三分之一的人不在

WHY?

学员迟到

交通堵塞汽车晚点没有停车场

睡觉太晚

不好的天气

WHY?问题InitialProblemDescriptions

InitialProblemDescriptions问题的描述对某班学员的上班准时情况进行检查，有三分之一的人问题的描述问题的描述

问题检查清单问题检查清单

常见问题、错误和工具问题问题是否用顾客的术语描述?问题的开始/结束日期列出了吗?缺陷率列出了吗?问题的频率列出了吗?实际报告测量列出了吗?要求（规范）列出了吗?常见性错误针对征兆而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。质量工具是/否分析排列图流程图 因果图(鱼刺图)常见问题、错误和工具问题

D3

围堵措施/临时措施D3

围堵措施/临时措施

围堵措施落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客戶对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客戶的不良品(如有需要)清理仓库,工厂,生产中线中的不良品或怀疑不良品为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性围堵措施落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围

围堵措施流程图建立实施计划确定围堵措施实施要考虑内部和外部的要求实施措施

(Collectdata)措施有效吗?YesNoNoYes关闭问题

围堵措施流程图建立实施计划确定围堵措施实施要考虑内部和外部

常见问题、错误和工具问题所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场顾客现场、下一个顾客现场、其他遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？短期纠正措施列出了吗？常见性错误

.筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具SPC数据FMEA常见问题、错误和工具问题

D4

确定并验证根本原因D4

确定并验证根本原因8-DisciplinesProblemSolving根据过程流程图来分析所所有的变差源特性要因图分析所有可能的原因及结果建立分析进度表列出所有可能的原因分析最有可能的根本原因确定数据来验证这些根本的原因收集适当的信息和数据分析数据这些数据能够确定根本原因吗?确定其它的相关的解决方案执行此方案问题减少了吗?问题解决了吗?确定并验证根本原因8-DisciplinesProblemSolvi确定并验证根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效应分析图(鱼骨图)

锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率5‘Why?’# 5个’为什么?’如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检

确定并验证根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精鱼骨图/因果图鱼骨图/因果图功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图功能分析系统/零部件/生产过程故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA)房间变暗故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA故障树示例:“压力容器爆炸”X1X2X3和

D3>1D4>1D1>1D2和D5压力容器爆炸压力容器不能正常工作该容器要求的使用条件太高以致引起故障压力过高引起壓力容器爆炸环境条件不可接受引起的压力容器爆炸安全X未开启装满了水压力太高安全X有故障X安装错误压力开关未开启压缩机工作正常故障树示例:“压力容器爆炸”X1X2X3和D3>1D4>潜在失效原因/机制

设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施潜在失效原因/机制

设计薄弱部分迹象潜在失效原因/机制设计典型失效原因规定的材料不对 设计寿命估计不当应力过大 润滑能力不足维修保养指引不当 环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield) 疲劳材料不稳定 蠕变(creep)磨损 腐蚀潜在失效原因/机制设计潜在失效原因/机制过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件潜在失效原因/机制过程

常见问题、错误和工具问题进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题?常见问题、错误和工具问题

常见问题、错误和工具

现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?错误声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图FMEA是否分析DOE稳健设计常见问题、错误和工具

D5

选择和验证根本原因D5

选择和验证根本原因验证根本原因建立假定

/需要纠正措施

(防错)多方论证相关的纠正措施选择最好的方案考虑有关系方案的风险验证纠正措施确定根本原因选择和验证根本原因验证根本原因建立假定/需要多方论证相关的纠正措施选择最好选择和验证根本原因

采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制

选择和验证根本原因

采取适当行动以停止问题及不良再发生评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。

评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以達到目標？成效）时间（花多长时间？）制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对制约条件例如：计算机系统如果清单上可择方案计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。

制约条件例如：利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时利弊法-以计算机系统为例：·可择方案1：价廉物美的系统。——利：它正好满足要求。——弊：存储量有限。·可择方案2：标准化的系统。——利：它完全满足要求。——弊：需要进行某种培训。·可择方案3：豪华的系统。——利：它的功能比原来的多。——弊：价格比你所能支付的高15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。利弊法-以计算机系统为例：可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。·可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。·可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。 可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。

可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。改善之道

★收集到了足够的有关该问题的信息。★对信息进行了分析。★为解决问题尽可能多地想出可择方案。★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。★找出了利和弊。★研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。★知道问题总是有办法解决的。改善之道★收集到了足够的有关该问题的信息。决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。决定做什么方案作出一个符合逻辑的决策·权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。·从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。·从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。

作出一个符合逻辑的决策·权衡抉择，以数值形式打分直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能——一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积的经验直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能——咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进逻辑的决策-改善之道

★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。★当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。★仔细斟酌决策的效果。★向会受到决策