战略选择决策培训课件

2022/12/111“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。”“能够夺取某个高地的战略未必能够保守这个高地”哈梅尔andC.K.普拉哈拉德阿玛·

巴西德“Quote”2022/12/101“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今2022/12/112

在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。

2022/12/102 在许多方面，战略选择都是公司战略的核2022/12/113【本章主要内容】

1.组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。2.为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。3．了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。4．即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。2022/12/103【本章主要内容】

1.组织可能会采用的2022/12/114【思考】1.波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。2.根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。3.试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。4.请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。2022/12/104【思考】2022/12/115第一节一般竞争战略第二节基于市场的一般战略选择第三节战略发展的方向选择2022/12/105第一节一般竞争战略2022/12/116第一节企业的一般竞争战略2022/12/106第一节企业的一般竞争战略2022/12/1172022/12/1072022/12/118波特：一般竞争战略（genericstrategy）——1980年《竞争战略》基本观念：获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心。三种一般战略：成本领先战略（costleadershipstrategy）差异化战略（differentiationstrategy）集中战略（focusstrategy）

—成本集中（costfocus）

—差异化集中（differentiationfocus）一、三种一般竞争战略2022/12/108波特：一般竞争战略（generics2022/12/1192022/12/1092022/12/1110波特认为

—公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会“陷入中间，不得前进”（stuckinthemiddle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。2022/12/1010波特认为2022/12/1111

(一)成本领先战略

2022/12/1011(一)成本领先战略

2022/12/1112实现低成本战略的措施2022/12/1012实现低成本战略的措施2022/12/1113以相对于竞争对手的低成本作为公司战略的主题

不懈寻求降低成本的途径。Low-costleadershipmeanslowOVERALLcosts,notjustlowmanufacturingorproductioncosts!1.成功的关键2022/12/1013以相对于竞争对手的低成本作为公司战略2022/12/1114２．如何获得成本领先地位利用规模经济效益充分利用生产能力产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模2022/12/1014２．如何获得成本领先地位利用规模经济2022/12/1115方法1:控制成本驱动因素获得规模经济获得学习及经验曲线效应管理关键资源投入的成本考虑与价值链中的其他活动的关联寻找与其他业务单位分享的机会比较垂直一体化与外部寻源评价先动优势与先动劣势控制生产能力的利用率把战略选择与经营运作决策结合起来。2022/12/1015方法1:控制成本驱动因素获得规模2022/12/1116方法2:改造价值链结构放弃传统方式，转向电子商务技术，利用因特网使用“直达最终用户”的营销和销售策略。简化设计，只提供基本的无附加的产品和服务转向更简单的资本密集度低，或更简便、更灵活的技术寻找途径避免使用高成本的原材料将各种设施分布在接近供应商和顾客的地方放弃那种“针对每一个人”的方式，将核心集中在有限的产品和服务上重新设计核心业务流程2022/12/1016方法2:改造价值链结构放弃传统2022/12/1117成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的竞争优势：获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权３．成本领先战略的优势2022/12/1017成本领先战略企业追求低成本地位，努力2022/12/1118有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势价格战不等于低水平价格竞争获得低成本领先地位会形成经营良性循环2022/12/1018有效抵御竞争对手的竞争2022/12/1119技术迅速变化风险需求变化风险动态环境下的大规模投资风险竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好４．成本领先战略的风险2022/12/1019技术迅速变化风险４．成本领先战略的风2022/12/1120５．成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的采用成本领先战略依赖于先发优势2022/12/1020５．成本领先战略的适用条件卖方竞争厂2022/12/1121辅助活动６．成本领先：经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作内部后勤将供应商的产品与企业生产程序联系的系统与供应商保持最近的地理位置2022/12/1021辅助活动６．成本领先：经营战略中的增2022/12/1122辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作运作有效的工厂规模使制造成本最优化适时购置资产选择工厂技术的政策组织学习2022/12/1022辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1123辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作外部后勤选择低成本的运输工具减少送货成本高效的订单规模与相关企业的合作2022/12/1023辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1124辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作全国范围的广告产品的价格根据销售量制定规模小但是高度培训销售队伍市场营销2022/12/1024辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1125辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作服务有效的产品组装以减少成本2022/12/1025辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1126辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序经常评价供应商的表现采购管理2022/12/1026辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1127辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作技术开发容易使用的制造技术投资开发减少制造程序成本的技术2022/12/1027辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1128辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作人力资源管理连贯的政策减少人员流失造成的损失通过有效的培训改进工人的效率和绩效2022/12/1028辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/1129辅助活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作企业基础设施有效控制成本的管理信息系统相对少的管理层次以减少行政开支简化计划程序以降低计划成本2022/12/1029辅助活动基本活动有效控制成本的管理2022/12/11302如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？降低成本的三个关键问题1某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？3怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？2022/12/10302如何才能将一组相互关联的活动重新组2022/12/1131获得成本优势的方法比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理影响价值链成本的各因素.方法1改造公司价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动.方法2控制成本!忽略成本！Controlcosts!By-passcosts!2022/12/1031获得成本优势的方法比竞争对手更有效地2022/12/1132Case1:软件工程行业重新构造价值链降低成本A传统的批发-零售渠道的软件开发商的价值链系统：成本最高

软件开发

制作CD及压缩拷录市场营销和软件促销对批发-零售商的订货的仓储和配送技术支持软件零售软件批发分销2022/12/1032Case1:软件工程行业重新构造价值2022/12/1133B.利用直接销售的软件开发商的价值链系统和软件CD的分销软件开发制作CD及压缩拷录直接和在线的市场营销和促销活动对客户定货的仓储和配送技术支持和客户服务2022/12/1033B.利用直接销售的软件开发商的价值链2022/12/1134C.利用在线销售和网络分销软件开发商的价值链系统Value–

成本最低软件开发

在线的市场营销和促销活动接收信用卡支付的系统和快速下载技术支持和客户服务2022/12/1034C.利用在线销售和网络分销软件开发2022/12/1135(二)差异化战略看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）2022/12/1035(二)差异化战略看人家所看不到的（不2022/12/1136促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品１.优势：2022/12/1036１.优势：2022/12/11372.风险

顾客购买水平低顾客日趋成熟：折叠沙发竞争对手的模仿2022/12/10372.风险

顾客购买水平低2022/12/11383.差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色2022/12/10383.差异化战略的适用条件可以有很多的2022/12/1139辅助活动4.差异化经营战略中的增值活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策内部后勤对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。2022/12/1039辅助活动4.差异化经营战略中的增值2022/12/1140辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策运作为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品2022/12/1040辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1141辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策外部后勤减少送货成本精确的和快速的发货系统迅速和准确地将产品送到客户的运输系统2022/12/1041辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1142辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策高价政策与客户之间广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能市场营销2022/12/1042辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1143辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策服务能够更换所有原件的仓储系统2022/12/1043辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1144辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策确定最高质量的原材料的系统与程序尽可能缩短与供应商的距离采购管理采购最高质量的供应2022/12/1044辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1145辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策技术开发研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资强调基础研究能力2022/12/1045辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1146辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策人力资源管理加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量超常的人员培训2022/12/1046辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1147辅助活动基本活动在全公司范围内强调质量建立了解客户采购喜好的高效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不断改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和市场营销有效的协调与客户之间的广泛的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和产品开发之间的功能高价政策企业基础设施建立了解客户采购喜好的高效的信息系统在全公司范围内强调生产高质量的产品2022/12/1047辅助活动基本活动在全公司范围内强调质2022/12/1148Case1美国西南航空公司---在空中行走的火车2022/12/1048Case1美国西南航空公司---在2022/12/1149第一峰:珠穆朗玛峰,是喜玛拉雅山主峰，海拔8848.13米。位于我国西藏与尼泊尔王国交界处的喜玛拉雅山脉中段。世界第二高峰:乔戈里峰。“乔戈里”，塔吉克语，意为“高大雄伟”。乔戈里峰海拔8611米，是喀喇昆仑山脉的主峰，也是世界上第二高峰，国外又称K2峰。乔戈里峰位于东经76。5度，北纬35。9度，座落在喀喇昆仑山的中段。属中国的一侧，在新疆维吾尔自治区叶城县境内。世界第三高峰:干城章嘉峰,海拔8586米。位于喜马拉雅山脉中段尼泊尔和锡金王国的边界上，干城章嘉峰的名字有“雪神五项珍宝”之意。它的知名度远不及只高它300多米的珠穆朗玛峰。2022/12/1049第一峰:珠穆朗玛峰,是喜玛拉雅山主峰2022/12/1150Case2长江商学院教授治校2022/12/1050Case2长江商学院教授治校2022/12/1151Case3:海底捞火锅的差异化北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。1、就餐前的全面考虑。（1）泊车时的便利性。海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车？”。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。2022/12/1051Case3:海底捞火锅的差异化北京的2022/12/1152（2）让等待充满快乐。

就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让原本怨声载道的苦闷等待成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。2022/12/1052（2）让等待充满快乐。

就餐排队是顾2022/12/11532、就餐中的细节关怀。从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。（1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。（2）及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员“不管什么时候”看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、小发夹等夹住前刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水；若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞中一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免衣服上散布着火锅的味道。2022/12/10532、就餐中的细节关怀。2022/12/1154（3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。（4）星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。（5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。2022/12/1054（3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆2022/12/11553．就餐后的小恩惠。一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。2022/12/10553．就餐后的小恩惠。2022/12/1156(三）集中化战略2022/12/1056(三）集中化战略2022/12/1157集中化战略是低成本或差异化战略在某个细分市场的运用。台湾电阻企业大企业可能会忽视小的利基市场*机会来自于：企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源**企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的市场聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势**通过拷贝别人的创新使研发成本最小化*经营层战略集中化战略2022/12/1057集中化战略是低成本或差异化战略在某个2022/12/11581.集中战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场2022/12/10581.集中战略的适用条件定位于多细分市2022/12/1159集中战略的主要风险企业被竞争对手以更加集中的方式超过利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青2022/12/1059集中战略的主要风险企业被竞争对手以更2022/12/1160CASE１:联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。

2022/12/1060CASE１:联合利华集团是由荷兰Ma2022/12/1161集中化战略在联合利华得到了充分体现一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。2022/12/1061集中化战略在联合利华得到了充分体现一2022/12/1162Ｃase2：

台湾电阻生产企业Intuit市场

集中战略的成功:

与微软的竞争

2022/12/1062Ｃase2：

台湾电阻生产企业Int2022/12/1163总体上,竞争战略的目标:

构建自己竞争优势.培养顾客忠诚度.使用合情合理方式，给竞争对手以重击.二、三种战略的能力和组织要求2022/12/1063总体上,竞争战略的目标:

构建自己竞2022/12/11642022/12/10642022/12/11652022/12/10652022/12/1166三几个认识问题：关于成本领先

—可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具 有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。2022/12/1066三几个认识问题：2022/12/1167—成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。

应称：“基于成本的战略”2022/12/1067—成本领先与竞争优势之间并无直接的联2022/12/1168—关注“成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。2022/12/1068—关注“成本”，应贯穿于整个价值链（2022/12/1169关于差异化

—波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的产品或服务应该定更高的价格。

忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销量（或者 进一步：公司能在采用基于成本的战略降 低价格后同时实现差异化）。2022/12/1069关于差异化2022/12/1170

—应与直接竞争者进行差异化。

—差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范 围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概 念、整体价值链）

—差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握 差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响关系。2022/12/1070 —应与直接竞争者进行差异化。2022/12/1171

注意无意义的独特性（非买方意愿）。过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。只重视产品而忽视整个价值链。不以买方购买标准为基础。2022/12/10712022/12/1172四、一般战略的风险评估2022/12/1072四、一般战略的风险评估2022/12/11732022/12/10732022/12/1174第二节基于市场的一般战略选择模型－战略钟模型

1.（StrategicClockModel，简称SCM），是由克利夫.鲍曼（CliffBowman）提出的。“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。2022/12/1074第二节基于市场的一般战略选择模型2022/12/1175假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是：(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

—提供价值的估计〖理解附加值perceivedaddedvalue〗 〖战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的价值是什么？〗2022/12/1075假设不同企业的产品或服务的适用性基本2022/12/1176战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。2022/12/1076战略钟模型将产品/服务价格和产品/服2022/12/1177

战略钟2022/12/1077战略钟2022/12/1178战略1：低价格、低附加值是好战略吗？便民店与大商场之间的竞争战略2：低价格、等附加值是好战略吗？容易遭到竞争对手模仿而导致价格战战略4：等价格、高附加值企业增加的产品特色必须是顾客认可的2.战略选择2022/12/1078战略1：低价格、低附加值2.战略选择2022/12/1179战略3：低价格、高附加值双管齐下日本混合战略的启示：从欧美公司产品链条的大厦上寻找松动的砖实现混合战略的条件竞争对手夹在中间，成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统战略5：高价格、高附加值劳斯莱斯、宝马国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略2022/12/1079战略3：低价格、高附加值2022/12/1180战略6：高价格、等附加值垄断行业战略7：高价格、低附加值失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别战略8：等价格、低附加值最危险但不易被察觉的战略战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？2022/12/1080战略6：高价格、等附加值2022/12/1181战略与相应的风险2022/12/1081战略与相应的风险2022/12/1182二维持和实施一般战略1．成本和价值链大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。2022/12/1082二维持和实施一般战略2022/12/11832．差异化与价值链顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。2022/12/10832．差异化与价值链2022/12/11843．步骤及注意事项清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。2022/12/10843．步骤及注意事项2022/12/1185一、战略发展的方向选择

第三节战略发展的方向选择

——产品/市场的Portfolio2022/12/1085一、战略发展的方向选择

第三节2022/12/1186１．企业的成长（战略）市场渗透产品开发多样化市场开发市场当前新产品当前新2022/12/1086１．企业的成长（战略）市场渗透产品开2022/12/1187（１）市场渗透战略企业何时采用市场渗透战略？取决于企业的市场地位当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力在饱和或萎缩的市场中，难以实现2022/12/1087（１）市场渗透战略2022/12/1188（２）市场开发战略包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者扩大到新的地区。如：康佳的市场开发市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此战略。追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义——国际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。2022/12/1088（２）市场开发战略包括进入新的细分市2022/12/1189（３）产品开发战略产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18%当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。

〖如：海尔、长虹的产品开发〗产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出现技术转让和合作经营开发趋势。2022/12/1089（３）产品开发战略2022/12/1190产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关

—在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；

—重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；

—在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；

—在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。2022/12/1090产品开发能否成功无固定模式，但一般认2022/12/1191（４）多样化多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。多样化的分类

—相关多样化（relateddiversification）：仍保留在范围稍宽的“行业”内。2022/12/1091（４）多样化2022/12/1192

—无关多样化（unrelateddiversification）： 脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产 品和市场无关的产品和市场内。2022/12/1092 —无关多样化（unrelated2022/12/1193利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案2022/12/1093利用相关多样化进行开发的制造商的可选2022/12/1194v相关多样化的一些原因2022/12/1094v相关多样化的一些原因2022/12/1195无关多样化的一些原因2022/12/1095无关多样化的一些原因2022/12/1196２．退出在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失----也是公司整体巩固和成长战略的一部分。

2022/12/1096２．退出2022/12/1197一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端水平一体化采用一体化战略存在一定的风险企业“造”与“买”的选择３．企业的一体化战略2022/12/1097一体化不等同于联合化，但一体化要通过2022/12/1198直接带来经济效益联合作业：制造业的一体化：硫酸（运输），轧钢业（加热、运输、涂层）内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税和避规一体化可提高企业研究与开发的能力：IT行业确保供应和需求企业内部模拟市场的好处提高进入障碍企业一体化成长战略的优势2022/12/1098直接带来经济效益企业一体化成长战略的2022/12/1199正确对待市场交易内部化与管理费用之间的关系联合企业内部垂直关系的管理效率取决于很多因素不同生产阶段之间的最佳运营规模上的差别美国联邦快递公司与卡车公司之间的关系每年买25，000辆汽车/2，000，000辆（1992年福特）管理不同业务需要不同的能力和技巧灵活性方面的差异建筑行业为何很少实现纵向一体化复合风险2022/12/1099正确对待市场交易内部化与管理费用之间2022/12/11100经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动提高企业退出障碍上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！如何实现一体化收购合并2022/12/10100经营风险：2022/12/11101通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业企业为何要通过收购实现一体化？速度更快地进入新的产品和市场领域竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复获取财务收益（通过收购获取资产榨取）提高企业的成本效益（１）收购2022/12/10101通过收购实现一体化在西方呈现波浪形2022/12/11102收购面临的问题对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷新旧企业的文化差异负债过大或过度对目标企业的评价不充分经理过分关注购并业务名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报何种情况容易发生？经济高速发展，一些企业本身缺乏知识、能力、资源、经验、产品、市场2022/12/10102收购面临的问题2022/12/11103（２）合并虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。根据市场特点分为几种形式:

—在增长性市场中合并。(通过与市场一起增长来保持其市场占有率)—在成熟的市场中合并。（保护市场地位，阻止竞争者进入）

—在衰退的市场中合并。（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）

—在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。（收获的战略）2022/12/10103（２）合并2022/12/11104横向、纵向、联合式合并三种形式合并的原因加快企业进入新市场的速度2000年后的企业竞争是速度的竞争——盖茨不至于引起生产能力的过剩横向合并可以提高企业的竞争地位及与顾客和供应商讨价还价的能力企业联合的高级形式就是企业集团为何集而不团根据类型分为：2022/12/10104横向、纵向、联合式合并三种形式根据2022/12/11105

注意

更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内的经营状况。2022/12/10105注意 2022/12/11106二战略发展可选的方法1．内部开发（internaldevelopment）是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强竞争力量。可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。2022/12/10106二战略发展可选的方法2022/12/111072．并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。

2022/12/101072．并购（Mergersand2022/12/11108(1)分类从行业角度划分，可将其分为以下三类：

1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。

2022/12/10108(1)分类从行业角度划分，可将其分2022/12/11109按企业并购的付款方式分，可分为以下方式：

1、用现金购买资产。2、用现金购买股票。3、以股票购买资产。4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。

2022/12/10109按企业并购的付款方式分，可分为以下2022/12/11110从并购企业的行为来划分可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。2022/12/10110从并购企业的行为来划分可以分为善意2022/12/11111（2）购并的动机2022/12/10111（2）购并的动机2022/12/11112支持收购的原因和妨碍收购成功的问题增强市场力量克服进入障碍降低新产品开发成本加快进入市场的速度降低新产品开发的风险为实现多元化发展避免本行业的过度竞争收购的原因整合的困难对收购对象评估不充分巨额或超正常水平负责难以形成协同和合力过于多元化经理们过分关注收购公司过于庞大收购中的问题收购2022/12/10112支持收购的原因和妨碍收购成功的问题2022/12/111131为增强市场力量而实施的收购主要包括:横向收购纵向收购相关收购2022/12/101131为增强市场力量而实施的收购主要包2022/12/11114横向收购:企业收购与其处于同一行业的竞争者的行为。通过横向收购来增强企业市场力量的方式包括以降低成本为基础和以增加销售为基础两种不同的协同效应。纵向收购:企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为。

相关收购:企业收购与其行业高度相关的公司的行为。

2022/12/101142022/12/11115（3）购并中的问题A整合的困难2022/12/10115（3）购并中的问题A整合的困难2022/12/11116B对收购对象的评估不够充分

预勤(DueDiligence):企业对于收购对象进行充分评估的过程：并购的财务问题收购方与被收购方的企业文化差异并购带来的税务问题如何整合各自原来的员工队伍2022/12/10116B对收购对象的评估不够充分

预勤(2022/12/11117C难以形成协同与合力

协同效应：希腊语Synergos，共同工作：当各单位一切工作产生的价值超过他们独立工作的成果之和时，产生协同效应（1+1>2）当资源联接在一起比单独使用更有价值时，产业协同效应（有形+无形）2022/12/10117C难以形成协同与合力

协同效应：2022/12/11118互补的资产或资源收购能够填补当前竞争力的不足友好收购友好交易使整合变得平稳精心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的保持财务上的宽松提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目低度到中等程度的负债合并后的企业保持财务上的弹性柔性具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性强调创新将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分(3)有效购并的特点2022/12/10118互补的资产或资源(3)有效购并的特2022/12/111193．联合开发和战略联盟（jointdevelopmentoralliance）种类和形成原因（70年代以来越来越流行）2022/12/101193．联合开发和战略联盟（joint2022/12/11120合资企业（Jointventures）

—通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建 立一个由母公司联合拥有的新企业。联营（Consortia）

—由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、 业务或目的合营企业。网络组织（networks）

—两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互 相有利、相互信任的机制来进行合作。2022/12/10120合资企业（Jointventur2022/12/11121机会性联盟（opportunisticalliances）

—它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式关系。特许经营（franchising）

—特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权转让者则负责品牌、营销和培训等。（如：麦当劳、Coca-cola等）许可证经营（Licensing）

—专利产品的生产权是收费的。分包（Subcontracting）

—主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。2022/12/10121机会性联盟（opportunist2022/12/11122“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。”“能够夺取某个高地的战略未必能够保守这个高地”哈梅尔andC.K.普拉哈拉德阿玛·

巴西德“Quote”2022/12/101“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今2022/12/11123

在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。

2022/12/102 在许多方面，战略选择都是公司战略的核2022/12/11124【本章主要内容】

1.组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。2.为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。3．了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。4．即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。2022/12/103【本章主要内容】

1.组织可能会采用的2022/12/11125【思考】1.波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。2.根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。3.试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。4.请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。2022/12/104【思考】2022/12/11126第一节一般竞争战略第二节基于市场的一般战略选择第三节战略发展的方向选择2022/12/105第一节一般竞争战略2022/12/11127第一节企业的一般竞争战略2022/12/106第一节企业的一般竞争战略2022/12/111282022/12/1072022/12/11129波特：一般竞争战略（genericstrategy）——1980年《竞争战略》基本观念：获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心。三种一般战略：成本领先战略（costleadershipstrategy）差异化战略（differentiationstrategy）集中战略（focusstrategy）

—成本集中（costfocus）

—差异化集中（differentiationfocus）一、三种一般竞争战略2022/12/108波特：一般竞争战略（generics2022/12/111302022/12/1092022/12/11131波特认为

—公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会“陷入中间，不得前进”（stuckinthemiddle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。2022/12/1010波特认为2022/12/11132

(一)成本领先战略

2022/12/1011