市场营销与企业可持续发展课件

市场营销与企业可持续发展01-03-061许昭明Version1.0市场营销与企业可持续发展01-03-061许昭明V如何在中国当今还不规范的市场环境中生存与发展？我们的企业面临着什么样的机会与挑战为什么很多企业只剩下打价格战和广告战这两招？为什么取得初步成功的许多企业不能实现可持续发展?不懂市场经济的游戏规则能否在市场经济中取胜？为什么“物美价廉”的产品并不一定有较高的市场占有率？为什么重复建设、恶性竞争屡屡发生，而令企业无所适从？中国需要什么样的企业家？多元化经营是企业进军世界500大的出路吗？跨国公司给中国带来了什么，对我们有什么启示？01-03-062如何在中国我们的企业面临着什么样的机会与挑战为什么很多为什么讨论主题—市场营销与可持续发展企业战略与竞争优势1、市场细分2、竞争优势市场营销战略战术3、产品定义4、定价策略5、促销宣传6、销售渠道长远规划与可持续发展7、绩效评估8、可持续发展MarketSegmentationCompetitiveAdvantagesProductDefinitionPriceStrategyPromotionManagementChannelManagementPerformanceEvaluation&ControlSustainedGrowth&longtermDevelopment01-03-063讨论主题—市场营销与可持续发展企业战略与竞争优势01-03-市场经济存在的前提市场经济存在的前提是资源有限，即：自然资源有限；人力资源有限；时间有限；资金有限01-03-064市场经济存在的前提市场经济存在的前提是资源有限，即：01-0制约企业发展的关键因素企业家资源企业战略经营管理经营战术职业经理人资源技术劳动力资源中国发达国家01-03-065制约企业发展的关键因素企业家资源企业战略经营管理经营战术职业市场营销是科学还是艺术科学艺术01-03-066市场营销是科学还是艺术科学艺术01-03-066市场营销的科学观和艺术观80%20%20%80%50%50%艺术艺术艺术科学科学科学发达国家现状中国现状中国未来01-03-067市场营销的科学观和艺术观80%20%20%80%50%50%案例分析——认知与经验市场机会成功难度成功原因经验思维01-03-068案例分析——认知与经验市场机会成功难度成功原因经验思维01-案例分析——认知与经验市场机会成功难度成功原因经验思维01-03-069案例分析——认知与经验市场机会成功难度成功原因经验思维01-企业成长中的两条道路2143企业规模竞争优势有无小大起点终点有没有第三条道路呢？01-03-0610企业成长中的两条道路2143企业规模竞争优势有无小大起点终点知识经济时代企业投资重点的转移将来过去人力资源软件硬件知识经济时代工业经济时代人力资源软件硬件01-03-0611知识经济时代企业投资重点的转移将来过去人力资源软件硬件知识经企业竞争焦点的演变与预测产品性能技术领先市场营销健康生物链运作效率人力资源80年代~90年代90年代~00年代00年代~10年代01-03-0612企业竞争焦点的演变与预测产品性能市场营销运作效率80年代~9分析变化的一个模型事实认定变化的趋势(好、坏)变化的特征变化的原因变化的意义应对措施可能的结果理想的结果01-03-0613分析变化的一个模型事实认定变化的趋势(好、坏)变化的特征变几个问题在市场不规范的情况下，科学管理用不上吗？在市场透明度不高的情况下，是否只要有战术就行？普通的管理者与职业经理人的最大差别在什么地方？科学与艺术在管理中意味着什么？它们在企业中的作用分别是如何表现出来的？企业的大与强的关系是什么？什么时候二者是一致的？加入WTO后中国企业面临的威胁与挑战是什么？如何应对？01-03-0614几个问题在市场不规范的情况下，科学管理用不上吗？科学与艺术在市场营销与管理——市场导向环境/现状分析确定企业面临的机会与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis

目标和能力用户和竞争对手市场营销战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场公司定位市场营销要素确定企业的价值交付体系ProductPlacePricePromotionPeopleProcess

产品渠道定价促销人员程序执行检查控制修正01-03-0615市场营销与管理——市场导向环境/现状分析市场营销战略市场营销市场营销的第一步就是学会放弃地区或市场产品或应用产品D产品C产品A地区A地区C地区D地区B产品B产品或应用侧重地区或市场侧重通吃01-03-0616市场营销的第一步就是学会放弃地区或市场产品或应用产品D产品C市场机会与企业实力企业参预竞争的市场规模有多大，能否体现出规模经济效益？该市场的主要竞争者及其核心能力？产品是独特的还是国际化的？企业实力市场机会100070010007004004000001-03-0617市场机会与企业实力企业参预竞争的市场规模有多大，能否体现出规目标市场的选择——市场细分将一个大市场分成若干个小市场，而每个小市场中的用户有着类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式这样就能有针对性的去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。冷咸热甜01-03-0618目标市场的选择——市场细分将一个大市场分成若干个小市场，而每为什么要进行市场细分制约供求关系竞争状况用户状况条件消费者的分化与差异性目标客户得到极大满足在局部战场/地区形成优势一个多余的问题市场与用户的关系01-03-0619为什么要进行市场细分制约01-03-0619市场细分在计划过程中的作用机会与实力进入或退出目标与战略优先级与重要性竞争对手01-03-0620市场细分在计划过程中的作用机会与实力进入或退出目标与战略优先市场细分在执行过程中的作用确定4P的依据;销售方向;分配资源的依据;确定企业成长的内容；指导市场调查和用户分析；每一目标市场购买的理由与支付能力。01-03-0621市场细分在执行过程中的作用确定4P的依据;01-03-062市场细分的细分变数第一层次，人口特征：年龄、性别、收入、受教育程度；第二层次，心灵空间：需求的显在层次；需求的生理要求；第三层次，消费方式：在什么场合消费，以什么方式消费附注：收入、社会地位、职业决定了人们的交往对象，同时也决定了人们在音乐、服装、艺术方面有着相似的品味，并且在人类生活方式上有着共同的想法和价值观。市场细分只有在满足了如下标准时才是有效的：同一分市场中的消费者对产品的需求是相似的，并且这种需求和其它分市场中的消费者的需求是不同的分市场中的重要差别是可以被识别出来的分市场应足够大到有利可图分市场中的消费者可以通过一种适当的市场组合来联系。01-03-0622市场细分的细分变数第一层次，人口特征：市场细分只有在满足了如市场细分的参考工具之一可定义的目标市场工业品行业/领域用途/目的使用者/操作者地域/省市年龄/性别收入/阶层职业/学历地域/省市消费品01-03-0623市场细分的参考工具之一可定义的目标市场工业品行业/领域用途/市场细分的参考工具之二01-03-0624市场细分的参考工具之二01-03-0624市场吸引力分析参考工具吸引力因素加权值市场A市场B市场C市场规模市场进入难度市场成长率行业平均利润市场竞争强度市场透明度产品生命周期市场生命阶段市场的经验曲线特征学习周期与本企业优势的相关性总分在这里我们要注意两个因素：一是尽量避免几项因素的加权值相同，二是一旦决定下来，一年内不得更改，否则就成了移动靶01-03-0625市场吸引力分析参考工具吸引力因素加权值市场A市场B市场C市场不同类型公司对于市场吸引力的认同擅长发挥规模经济效益的大型企业市场规模市场透明度中小企业市场竞争强度进入难度技术强、人才充足的企业市场的经验曲线特征与本企业优势的相关性01-03-0626不同类型公司对于市场吸引力的认同擅长发挥规模经济效益的大型企公司实力分析参考依据成功要素加权值市场A市场B市场C竞争优势人才状况技术储备了解市场销售渠道生产能力供应体系企业形象……总分01-03-0627公司实力分析参考依据成功要素加权值市场A市场B市场C竞争优势不同级别目标市场之间的关系第一目标市场、第二目标市场与第三目标市场之间的关系及三个目标市场之间的运动方向是什么？第一目标市场是当前利润的主要来源，第二目标市场是企业当前欲征服的对象，而第三目标市场是企业正在培育的市场，它是企业未来的主战场三个目标市场之间的运动关系是后者取代前者的关系01-03-0628不同级别目标市场之间的关系第一目标市场、第二目标市场与第三目市场定位与机会分析大企业与大市场，小企业与小市场，机会与实力的平衡点在什么地方？定位决定了竞争的战场，与谁竞争，在什么地方竞争？大型企业为什么不能“通吃”？小型企业为什么越来越多？中型企业为什么越来越难生存？价格档次性能质量01-03-0629市场定位与机会分析大企业与大市场，小企业与小市场，机会与实力“局部市场疲软”与市场潜力消费了，但是不满意认为自己没有需求，未消费有需求，但是未消费消费了，基本上满意现实需求现实需求潜在需求局部疲软地区消费者潜在消费者01-03-0630“局部市场疲软”与市场潜力消费了，但是不满意认为自己没有需求进入市场的基本模型未被满足的需求战略是否成熟主要厂商的特点潜在市场的追求自身竞争优势确定01-03-0631进入市场的基本模型未被满足的需求战略是否成熟主要厂商的特点潜市场预测与量化分析未来能否预测？预测的准确度意义何在？市场细分是前提条件和成败关健历史数据内部数据经验假设否定证实不确定性修正变量与风险数据/信息的量化是预测中难度最大的一个方面对于战略而言，市场规模及其份额构成才是最重要的数据01-03-0632市场预测与量化分析未来能否预测？预测的准确度意义何在？历史数用户驱动与内部因素驱动市场为导向内部为导向用户为导向成功之路成功之路困惑之路01-03-0633用户驱动与内部因素驱动市场为导向内部为导向用户为导向成功之路目标市场选择与排队参考工具选定的目标市场市场规模客户数量市场成长率年营业额综合评价市场A市场B市场C总体市场01-03-0634目标市场选择与排队参考工具选定的目标市场市场规模客户数量市场几个问题为什么说市场营销的第一步首先是要学会放弃？它的意义在那里？对于一个市场来说，大、中、小企业应该如何建立各自不同的优势？市场疲软的根本原因是什么？当企业做市场调查时，经常会遇到这样的难题，即按照用户要求做出来的产品在市场上却不受欢迎，为什么会出现这种现象？原因何在？如何评价“用户永远是对的”这句话？01-03-0635几个问题为什么说市场营销的第一步首先是要学会放弃？它的意义在市场的定义与竞争的定义白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料果汁可乐牛奶矿泉水果酒啤酒茶市场竞争分散与集中的平衡01-03-0636市场的定义与竞争的定义白色家电自来水软饮料果汁可乐牛奶矿泉水竞争优势从何而来竞争优势企业能力企业资源内部资源设备、资金、厂房、营业场所等外部资源人才、技术、声誉等优势取决于能力能力取决于资源01-03-0637竞争优势从何而来竞争优势企业能力企业资源内部资源外部资源优势竞争优势的建立与保持现有的直接竞争对手竞争压力来自何处加入竞争的新对手替代品的威胁用户的讨价还价能力供应商的讨价还价能力01-03-0638竞争优势的建立与保持现有的直接竞争压力来自何处加入竞争的新对现有企业间的竞争

——什么情况下竞争更激烈竞争结构行业中的小企业过多，实力相当；行业中只有几个规模相当的大企业；竞争对手分散(战略、地区、特色)；战略收益越高需求和市场条件市场需求弹性越大；市场增长缓慢；产品生命周期短；产品或服务的差异性小；市场横向透明度越低、纵向透明度越高；转换厂家成本越低成本条件相对于增值来说，固定成本越高；贮存成本越高；竞争者之间成本差别越大；市场退出条件退出市场的沉淀成本越高；退出市场的固定成本越高；退出市场的“感情障碍”越大；公司内部各业务单位之间的战略关系越密切；政府和社会的限制越多01-03-0639现有企业间的竞争

——什么情替代品的威胁成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)；技术上先进，代表一种发展趋势；比现有产品更有利于健康；比现有产品更有利于环境保护；某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧)具有同样或类似的功能达成同样的目的01-03-0640替代品的威胁成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)；具有案例分析P&G(宝洁)的多品牌战略可口可乐洗发水飘柔海飞丝沙宣潘婷芬达雪碧可口可乐醒目天与地中国茶01-03-0641案例分析P&G(宝洁)的多品牌战略可口可乐洗发水飘柔海飞丝沙加入竞争的障碍——一把双刃剑规模经济效益限制了小公司的加入(单位成本)；进入该市场的资金需求很大(如半导体)；产品可替代性低，产品转换代价高(软件)；品牌忠诚和名牌效应使用户不愿更换厂家；专有技术、专利、地点优势，学习周期长；无法利用现有的销售渠道；政府严格控制的一些行业。01-03-0642加入竞争的障碍——一把双刃剑规模经济效益限制了小公司的加入(案例分析——VCD机的市场大战芯片组装广告销售案例启示:什么样的企业具有长久的生命力且有较好的盈利能力?组装行业的源头企业。01-03-0643案例分析——VCD机的市场大战芯片组装广告销售案例启示:什么供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：只有少数几家供应商，相对垄断；没有更便宜或更适当的替代品；对供应商来说，该行业并不重要；供应商的产品是企业产品的核心部件；产品独特，转换替代品代价高；供应商很容易制造最终产品加入竞争。01-03-0644供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：01-03-用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：采购量占总销量的比例较大；产品对用户来讲成本很高，选择慎重；标准化产品，没有独特性，很容易替代；更换供应商的转换成本很低；用户的最终产品利润低(指下游企业)；产品对用户的最终产品销售影响不大；用户可自行设计或制造；产品横向透明度高，用户了解的很清楚。01-03-0645用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：01-03-06市场形势与竞争状况横向透明度供应商合作商高高纵向透明度低市场、用户、价格无序过渡竞争适度垄断竞争适度和平竞争01-03-0646市场形势与竞争状况横向透明度供应商高高纵向透明度低市场、用户竞争状况的演变与影响垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多厂家数目厂家实力ACB143201-03-0647竞争状况的演变与影响垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多竞争焦点的演变与预测80年代以前的竞争焦点是质量与性能、成本与服务日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销与“商业生态环境”MacvsPc21世纪初竞争的焦点是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其它Pc厂家性能质量市场运作Performance&QualityOperation&HRMarketing01-03-0648竞争焦点的演变与预测80年代以前的竞争焦点是质量与性能、成本协同竞争——新的思维方式大多数企业只有在企业整体成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争

成功秘诀塑造自己参予的游戏；制造自己期望的游戏；不被动的接受游戏自己用户供应商配套企业竞争对手01-03-0649协同竞争——新的思维方式大多数企业只有在企业整体成功时才会取案例分析——施乐与佳能复印机佳能施乐进入难度森林与树木游戏规则协同竞争01-03-0650案例分析——施乐与佳能复印机施乐进入难度森林与树木游戏规则协改变游戏规则的自查清单游戏者：你是否为自己的企业画了价值链，并注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？你是否希望改变游戏者的构成？希望增加哪些新的游戏者？如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？游戏规则：哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？你希望有哪些新的游戏规则？你希望同用户和供应商签订怎样的合同？你有无能力制定这些新规则？别人有无能力推翻它们？附加值：你的附加值是什么？如何增加你的附加值？你能否培养忠诚的用户和供货商？游戏中其它游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？战术：其它游戏者对游戏的反应如何？这些反应对游戏的进行又有些什么影响呢？你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？你是否希望游戏透明化？游戏范围：游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？你是否希望取消目前的游戏同其它游戏的联系？01-03-0651改变游戏规则的自查清单游戏者：附加值：01-03-0651商场上的生物链——“社会生态系统”上游企业上游产品下游企业用户专卖店生产厂家供应商消耗品、软件服务、升级基础设施通讯、广播电视、能源、交通配套产品下游产品分销商代理商供应商之供应商供应商之上游产品01-03-0652商场上的生物链——“社会生态系统”上游企业上游产品下游企业用案例分析商场上的生物链SonyBeta与JVC/松下VHS录相机之间01-03-0653案例分析商场上的生物链SonyBeta与JVC/松下VHS案例分析商场上的生物链AppleMacintosh与Wintel之争01-03-0654案例分析商场上的生物链AppleMacintosh与Win案例分析——商场上的生物链原材料供应商照相机胶卷冲洗店原材料供应商乐凯胶卷零售商消费者假如乐凯建立同样多的代理渠道和胶卷冲洗店，假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？乐凯的故事上游产品下游产品代理商零售商关心什么？利润最终用户关心什么？冲洗费用方便程度照片质量服务水平……01-03-0655案例分析——商场上的生物链原材料照相机胶卷原材料乐凯胶卷消费竞争优势的维持与演变优势劣势可变因素不变因素01-03-0656竞争优势的维持与演变优势劣势可变因素不变因素01-03-06竞争分析的参考工具之一优势Strong威胁Threat机会Opportunity弱势Weakness01-03-0657竞争分析的参考工具之一优势Strong威胁Threat机会O竞争分析的参考工具之二竞争方面加权值自己公司对手A对手B相对优势得分相对优势得分相对优势得分技术先进性可靠性水平服务质量宣传策略价格策略销售渠道人才素质总分100———相对优势分五档：-2,-1,0,1,2,01-03-0658竞争分析的参考工具之二竞争方面加权值自己公司对手A对手B相对市场竞争与战略战术进攻战迂回战防守战游击战迂回战原则没有设防的地方出其不意的攻击乘胜追击进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意追随者的行动游击战原则小的别人看不上的地方夹着尾巴做人随时准备撤离没有失败者，就没有胜利者01-03-0659市场竞争与战略战术进攻战迂回战防守战游击战迂回战原则进攻战原案例分析立邦漆的启示强势的支撑DellPc机的启示01-03-0660案例分析立邦漆的启示强势的支撑DellPc机的启示01-0案例分析美国西南航空公司的启示有所为有所不为737飞机，二流机场，点到点飞行达拉斯奥斯汀休斯顿01-03-0661案例分析美国西南航空公司的启示有所为737飞机，二流机场，达案例分析——美国西南航空公司优势

Benefitexperience相同Equalexperience劣势Trade-offs减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有头等舱不确定坐位不通过旅行社卖票与自己开车或乘坐其它航空公司飞机相比,提示:投诉处理01-03-0662案例分析——美国西南航空公司优势相同劣势减少门到门与最安市场营销的经典理论创造价值(产品，product)交付价值(渠道，place)体现价值(定价，price)宣传价值(促销，promotion)推波助澜与受众接受习惯市场营销是涉及公司所有人员的一项工作定价宣传渠道产品01-03-0663市场营销的经典理论创造价值(产品，product)定价宣传渠用户分析——消费者的现状富裕阶段小康阶段温饱阶段生理需要(衣食住行)安全需要(心理/生理)社会需要(爱/友谊/归属)尊重需要(自尊/地位)自我实现(成长/成就)01-03-0664用户分析——消费者的现状富裕阶段生理需要安全需要社会需要尊重4P之中的Product，产品定义及开发1、该产品将用于———————————2、该产品也可用于——————————3、该产品不会用于——————————以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4、该产品将通过————————渠道来销售5、该产品的售后服务计划和方式——————6、该产品的生产制造计划和方式——————7、该产品的销售预测和回报率———————01-03-06654P之中的Product，产品定义及开发1、该产品将用于——先慢后快的产品研制战略失误的代价产品概念与定义产品开发产品制造推广期阶段01-03-0666先慢后快的产品研制战略失误的代价产品概念与定义产品开发产品制产品开发的全过程信息可行性分析“0”“样品”设计“3”大批量生产产品服务“5”小批量生产产品推广“4”“雏形”设计“2”产品定义“1”风险竞争用户市场法规政策生产能力技术设备公司目标人力时间研究发展部市场部01-03-0667产品开发的全过程信息可行性分析“样品”设计大批量生产小批量生产品开发中的技术战略01-03-0668产品开发中的技术战略01-03-0668产品定义的前期准备工作了解并掌握用户需求与公司的总体经营战略方向一致了解竞争对手的方案及特点了解当地的法规政策及各种标准制定评估与决策的依据分析本企业的技术储备及技术风险确定产品的市场定位及“用户价值”确定产品的分销渠道和售后服务得到上级主管部门和领导的支持与批准得到企业内所有员工的理解与支持01-03-0669产品定义的前期准备工作了解并掌握用户需求01-03-0669产品的定义及其价值核心产品配套产品宣传品手册培训包装品牌零配件升级能力维修服务销售人员素质以旧换新购物环境付款条件市场份额产品的概念产品实体有形服务颜色外观无形氛围01-03-0670产品的定义及其价值核心配套产品宣传品手册培训包装品牌零配件升不同门类产品的价值体现衬衣PC质量品牌购物环境质感/手感式样芯片CPU操作系统性能/外观购物环境服务01-03-0671不同门类产品的价值体现衬衣PC质量品牌购物环境质感/手感式样案例分析“整个产品的概念”麦当劳/肯德鸡的启示01-03-0672案例分析“整个产品的概念”麦当劳/肯德鸡的启示01-03-0麦当劳的整个产品设计儿童乐园QCSV生日会儿童玩具就餐环境饮料洗手间周末儿童歌舞01-03-0673麦当劳的整个产品设计儿童乐园QCSV生日会儿童玩具就餐环境饮用户感觉到的产品是什么？整个产品Wholeproduct整体体验

Totalexperience整体价值Totalvalue01-03-0674用户感觉到的产品是什么？整个产品整体体验整体价值01-03-一对一的产品策略——大规模定制社会化大生产质量稳定可靠产品一致性好，差异小成本低有品牌优势用户群大，覆盖面广市场规模大，但利润低容易“仿造”或“复制”交货时间短个人订制质量更好或更差个性化制作，差异大成本高区域性品牌，难以扩大用户群小，覆盖范围有限市场规模小，但利润高不易仿造，有“专长”、“手艺”交货时间长01-03-0675一对一的产品策略——大规模定制社会化大生产个人订制01-03案例分析——一对一的产品策略Levi’s牛仔裤、衬衣Dell个人电脑CustomFoot皮鞋、皮包AndersonWindows窗户、门大规模定制也有一定限度，一定量的组合01-03-0676案例分析——一对一的产品策略Levi’s牛仔裤、衬衣Del市场陷阱与主流产品关于产品生命周期关于不同的消费群体什么是主流产品什么是市场陷阱产品生命周期主流产品发烧型、先锋型10%实用型40%保守型40%怀疑型40%市场陷阱01-03-0677市场陷阱与主流产品关于产品生命周期产品生命周期主流产品发烧型先锋型消费者——有远见的一批人消费动机建立自己或企业的竞争优势树立自己或企业的领先形象追求“革命性”的突破主要特征追求最新技术，追赶最新潮流偏好高风险、高回报的产品即使产品不成熟也愿尝试追求产品性能质量，价格不敏感企业面临的挑战产品尽快上市，争取“先行者优势”按用户要求尽快改进或定制01-03-0678先锋型消费者——有远见的一批人消费动机01-03-0678实用型消费者——很现实的一批人消费动机：提高生产效率或改善生活质量不断追求“革新性”的改进与提高主要特征：已有成功范例，真实可靠愿意跟踪先锋型消费者的足迹产品基本成熟，便于使用对产品、服务和效益很敏感企业面临的挑战：可信赖的有代表性的成功经验基本完整的产品解决方案01-03-0679实用型消费者——很现实的一批人消费动机：01-03-0679保守型消费者——很谨慎的一批人消费动机只有大多数都消费时才考虑迫于环境或竞争压力时才消费跟大家一样，不愿出风头主要特征不愿承担任何风险对价格很敏感，对产品很挑剔不想花时间去学习使用某产品相信并依赖于专家或好朋友的推荐企业面临的挑战非常完整的产品解决方案“千锤百炼”的成熟产品。01-03-0680保守型消费者——很谨慎的一批人消费动机01-03-0680怀疑型消费者——落伍的一批人消费动机维持现状，得过且过不冒任何风险主要特征不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量对新生事物持怀疑态度尽量不花钱、不投资，节约度日总把自己放在反对者的立场上企业面临的挑战有充足的理由证明其价值和效益能证明这是最佳选择01-03-0681怀疑型消费者——落伍的一批人消费动机01-03-0681跟着别人走还是走自己的路走自己的路是否有实力去发现机会是否有实力去把握机会是否有实力去迅速占有市场是否有实力去过河拆桥是否有准备迅速撤退仅靠“发烧型”和“先锋型”市场能否赚到钱。跟着别人走是否有实力后发制人市场是否进入主流消费该产品是否有规模效益本公司专长是否与机会接近能否利用现有的渠道和服务网络能否在低利润市场上赚钱01-03-0682跟着别人走还是走自己的路走自己的路跟着别人走01-03-06案例分析——成功之路走自己的路跟着别人走SonyMicrosoftApplePCPanasonic01-03-0683案例分析——成功之路走自己的路跟着别人走SonyMicros产品开发“T”型战略市场、用户产品、技术造船出海还是借船出海独立自主与合作开发中间在外两头在内01-03-0684产品开发“T”型战略市场、用户产品、技术造船出海还是借船出海新产品开发的风险新技术新市场老市场老技术01-03-0685新产品开发的风险新技术新市场老市场老技术01-03-0685案例分析产品与服务的延伸康师傅方便面的启示01-03-0686案例分析产品与服务的延伸康师傅方便面的启示01-03-068案例分析——长虹、海尔的多元化经营黑色家电白色家电长虹海尔01-03-0687案例分析——长虹、海尔的多元化经营黑色家电白色家电长虹海尔04P之中的Pricing,产品定价定义：定价是从用户的角度精确的衡量一个产品价值的完整过程原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要点：定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，价格是用户价值的体现01-03-06884P之中的Pricing,产品定价定义：定价是从用户的角度精产品定价与过河拆桥重复建设的根源是什么？追求暴利的结果是什么？以什么标准来定价？工业品——用户价值(ROI)消费品——竞争状态如何防止别人跟进？如何利用协同竞争？利润率时间BA封杀协同01-03-0689产品定价与过河拆桥重复建设的根源是什么？利润率时间BA封杀协价格战的原则与结果——如何回答如下问题如果你是市场上的领导者降价能否扩大需求？降价能否将对手逼出市场？降价后净收益如何？降价后是否影响服务水平？对手会在多长时间内反应？如果你不是市场上的领导者对手降价是否跟进？产品差异/类同战略？是否有能力后来居上，后发制人？是否有成本优势？企业的长期目标是什么？增量部分要扩大01-03-0690价格战的原则与结果——如何回答如下问题如果你是市场上的领导者定价与价格弹性系数价格价格需求需求ABAB你是否了解本行业的价格弹性系数？你是否了解本行业中A与B之间的关系？01-03-0691定价与价格弹性系数价格价格需求需求ABAB你是否了解本行业的产品差异战术远离对手或质量领先机会与实力的平衡“战争与和平”的选择成功要素:对目标客户群的深入了解有所为有所不为的战略全面超越与部分超越01-03-0692产品差异战术远离对手或质量领先机会与实力的平衡成功要素:01条条大路通罗马01-03-0693条条大路通罗马01-03-0693降价能否促销降价动机问题和危险1、企业产能远远大于产量和销量，生产能力过剩，未达到规模效益竞争对手是否存在同样的问题能否在新增加的需求中占有较大的份额价格弹性系数测算是否准确2、企业市场份额下滑，准备以牺牲利润来夺回市场竞争对手是否会跟进或引发新一轮价格战降价后成本是否会下降降价后能否维持现有的服务水平3、企业想垄断市场，将竞争对手挤出去竞争对手是否会退出市场(即使亏损)竞争对手会坚持多久政府是否会出面干预01-03-0694降价能否促销降价动机问题和危险1、企业产能远远大于产量和销量降价能否促销代理商/零售商：现有库存怎么办？“价格保护”降价是否会降低利润？一个产品降价是否会使总销售额下降用户：价格是否会进一步降低？“买涨不买落”降价是否意味着质量或服务下降？是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高”01-03-0695降价能否促销代理商/零售商：用户：01-03-0695“战争与和平”的选择市场规模大企业效益不佳企业效益稳定市场规模有限价格大战广告大战用户争夺战用户关系服务水平产品质量产品无差异产品独特用户需求市场定位市场细分走自己的路，开拓市场跟着别人走，后发制人战争和平01-03-0696“战争与和平”的选择市场规模大企业效益稳定价格大战用户关系产案例分析“凌志”挑战“奔驰”“奔驰”地位的象征“凌志”聪明的用户同样的性能一半的价格“奔驰”应当降价还是提价?01-03-0697案例分析“凌志”挑战“奔驰”“奔驰”“凌志”同样的性能“奔驰4P之中的Promotion宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业的销售目标服务，为树立企业的形象服务原因：“酒香不怕巷子深”的时代已经过去了日趋激烈的国际化竞争垄断行业越来越少，市场竞争越来越激烈人们对健康、对环境越来越关心产品上市时间的压力越来越大01-03-06984P之中的Promotion宗旨：01-03-0698市场宣传与促销的目的激发潜在用户对一类产品的需求树立企业形象，打出知名度提高企业的信誉，加大信任度影响用户的决策，树立偏爱度帮助用户的消费，触发消费点教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己的优势01-03-0699市场宣传与促销的目的激发潜在用户对一类产品的需求教育潜在用户市场宣传与促销的两个方面关于“战略”与“战术”把事情做正确(Dothingsright)与做正确的事情(Dorightthings)01-03-06100市场宣传与促销的两个方面关于“战略”与“战术”把事情做正确(市场宣传与促销的终极目标企业的经营目标企业的市场营销目标双向沟通(面对面的)电话促销、直销、讲座、展览会单向沟通(借助媒体)电视广告、文字广告、宣传文字、宣传品邮寄企业的市场宣传与促销目标01-03-06101市场宣传与促销的终极目标企业的经营目标企业的市场营销目标双向市场宣传与促销的全过程选定目标市场确定宣传的目的和期望的结果设计广告词选择宣传媒体和渠道制定整体预算和资金分配管理、协调、执行监测评估宣传效果01-03-06102市场宣传与促销的全过程选定目标市场01-03-06102市场宣传与促销面临的挑战发送媒体编码信息解码接收响应反馈噪音01-03-06103市场宣传与促销面临的挑战发送媒体编码信息解码接收响应反馈噪音什么样的广告词最有效具有本企业特色，换一家公司就不成立，或不贴切、不适合具有明确的“价值”(Valuemessage)概念，强调用与不用之间的区别市场定位(Positioning)很清晰，只针对一个消费群体，有排它性强调与其它类似(或相同)产品的区别及特色(Differentiation)侧重用户最关心的一个或两个方面能激发人们去想像，去比较、去尝试的愿望01-03-06104什么样的广告词最有效具有本企业特色，换一家公司就不成立，或不广告词的评估与选择说服力强针对性强可信度高有文化色彩让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望产品/服务的特点明显，与其它品牌不同，适用于某个特定的消费群广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有证据和证明不同地区对广告的反应不同，爱好也不一致01-03-06105广告词的评估与选择说服力强让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿广告词的分类理智型：让人产生对号入座的感觉，一种自然需求使人们了解FAB：F：Feature.特性，指标A：Advantages.优点，好处B：Benefit.利益、效益适用于技术含量高，不易复制的产品直接表达煸动型：让人产生“拥有它”的愿望，一种心理满足与某个社会群体的时尚相关F：Fashion.流行、时尚A：Attractive.兴趣，诱惑B：Brand.品牌内涵适用于大众消费品，产品差别不大间接表达01-03-06106广告词的分类理智型：煸动型：01-03-06106案例分析——广告词的“价值”爱多VCD——好功夫春兰空调——真正的冷暖空调国际名牌品质——厦新VCD世界领先水平——远大中央空调渴了，累了，困了——喝红牛金利来——男人的世界乐百氏纯净水——27层净化联邦快递——准时快递全球01-03-06107案例分析——广告词的“价值”爱多VCD——好功夫渴了，累了，市场宣传的“推”、“拉”战术厂家最终用户最终用户中间商中间商厂家市场宣传市场宣传推拉先有市场还是先有用户？需求需求需求需求01-03-06108市场宣传的“推”、“拉”战术厂家最终用户最终用户中间商中间商案例分析——市场宣传中的“推”、“拉”战术有关“孔府家酒”的一个故事01-03-06109案例分析——市场宣传中的“推”、“拉”战术有关“孔府家酒”的充分重视“口碑效应”原因：满意的用户愿意告诉周围的亲戚朋友哪个厂家/品牌好专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见用户和专家对产品/服务很有信心或有过亲身体验好处：给生产厂家带来新的生意机会使生产厂家和用户均受益帮助别人是一种乐趣推荐者也许会从厂家得到回报挑战：建立适当的渠道，使“推荐者”和“被推荐者”都受益找出谁是某个行业的权威性专家如何设计一个有效的回报“推荐者”的系统01-03-06110充分重视“口碑效应”原因：01-03-06110广告宣传与产品生命周期产品生命周期阶段推广期成长期成熟期衰落期激发基本需求激发选择性需求提醒人们购买信息性广告说服性广告提醒性广告01-03-06111广告宣传与产品生命周期产品生命周期阶段推广期成长期成熟期衰落4P之中的Place,销售渠道销售渠道是将制造商生产的产品通过分销渠道、零售网络，送到最终消费者手上在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有效的向选定的目标市场提供服务不同销售渠道的运用将直接影响制造商的成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率01-03-061124P之中的Place,销售渠道销售渠道是将制造商生产的产品通销售渠道的设计与规划销售渠道类型：销售人员直销电话/Internet直销代理商/分销商零售店/专卖店OEM供应商系统集成商增值服务商销售渠道问题：成本结构地区覆盖能力市场控制能力名声/业绩/经验冲突/竞争技术实力/服务水平资金实力01-03-06113销售渠道的设计与规划销售渠道类型：销售渠道问题：01-03-销售“漏斗”与销售管理潜在用户销售量成功率用户1100万25%用户250万75%用户310万75%用户4120万50%用户5300万50%用户6150万25%用户740万50%用户860万25%用户9100万75%用户1020万50%合计437.5万25%50%75%潜在用户用户01-03-06114销售“漏斗”与销售管理潜在用户销售量成功率用户1100万25销售管理的参考工具——“销售漏斗”用户单位联系人姓名拟购产品名称及型号拟购产品金额预计购买时间成功率01-03-06115销售管理的参考工具——“销售漏斗”用户单位联系人姓名拟购产品销售渠道的选择与管理中间商的动力来源于利益的大小销售渠道是企业资源的一个重要部份中间商的兴趣点经营利润率经营难度(市场需求)厂家支持与服务水平厂家的管理水平(市场控制能力)厂家的长期承诺资金需求和付款方式01-03-06116销售渠道的选择与管理中间商的动力来源于利益的大小01-03-不同销售渠道的利弊分析优点缺点代销直销01-03-06117不同销售渠道的利弊分析优点缺点代销直销01-03-06117销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性地域覆盖有多少网点，在哪里业务范围行业、专长、客户网公司规模营业额、利润率财务状况资产负债状况人员素质学历、技术等级产品结构产品范围、档次总分：100定量分析01-03-06118销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性地域覆盖有多少网点销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性成长潜力公司实力、专长人员干劲工作热情、态度信息交流提供用户/市场信息计划能力中长期经营战略公司文化价值观念，行为准则经营水平管理经验，领导素质总分：100定性分析01-03-06119销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性成长潜力公司实力、市场开发的三种策略争取市场份额与市场共同成长从无到有创造市场10%15%01-03-06120市场开发的三种策略争取市场份额与市场共同成长从无到有创造市场市场营销的宗旨与作用掌握目标市场的现实需求与潜在需求提供恰当的产品和贴切的服务达成企业的经营目标(销售额、成长、利润)权衡企业实力与市场机会的平衡计划执行检查修正分析01-03-06121市场营销的宗旨与作用掌握目标市场的提供恰当的产品达成企业的经市场竞争的焦点与层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、品牌形象5、战略联盟硬件软件感觉互利用户忠诚度更换厂家成本低高01-03-06122市场竞争的焦点与层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、21世纪市场营销的特点全球化、国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散，用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色产品推销营销生物链内部导向用户导向市场导向社会导向01-03-0612321世纪市场营销的特点全球化、国际化趋势加剧产品推销营销生物长远规划与企业可持续发展长远规划与可持续发展7、绩效评估8、可持续发展01-03-06124长远规划与企业可持续发展长远规划与可持续发展01-03-06穷则思变与居安思危企业发展的“1、2、5”法则5000万2000万1000万5亿2亿1亿10亿20亿50亿适应型企业学习型企业创新型企业浮躁心态线性思维人才瓶颈规章瓶颈组织瓶颈01-03-06125穷则思变与居安思危企业发展的“1、2、5”法则5000万规模经济效益之规律单位成本规模与产量生产成本组织成本总平均成本规模经济与成本递减企业规模与成本递增01-03-06126规模经济效益之规律单位成本规模与产量生产成本组织成本总平均成成长的困惑——放权与控制体系简单放权：一放即乱，严重失控中高层管理人员乱来自作主张，我行我素为自己(或小团体)利益奔波决策分散，无统一战略对公司战略执行不起劲直接控制：一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性上有政策，下有对策总裁忙得团团转一人决策风险度加大01-03-06127成长的困惑——放权与控制体系简单放权：直接控制：01-03-美国通用电器公司案例集中式控制、分散式管理211510151014问题：总裁应当做什么工作？市场变动发展趋势季度会议企业应变措施？过去3年本企业行动过去3年对手动态今后3年对手的威胁01-03-06128美国通用电器公司案例集中式控制、分散式管理211510151企业的生存与发展三种成长模式Intensivegrowth

内在型成长(市场份额)Integrativegrowth延伸式成长(上下游企业)Diversificationgrowth扩散式成长(多元化经营)三种发展战略OverallCostLeadership

成本最低(运作效率)Differentiation性能与指标独特(拉开距离)Focus

针对特定市场01-03-06129企业的生存与发展三种成长模式三种发展战略01-03-0612企业成长三步曲复制(机械性模仿)改进(革新性提高)独立自主，自力更生，“探索”古为今用，洋为中用，“复制”12301-03-06130企业成长三步曲复制改进独立自主，自力更生，“探索”12301“多元化经营”的前提条件按“T”型战略扩张，降低风险在现有市场中已占有绝对优势(相对垄断)自有资金充足，劳动生产率高已形成了独具特色企业文化已建立了完善的管理体系和监督约束机制01-03-06131“多元化经营”的前提条件按“T”型战略扩张，降低风险01-0“多元化经营”面临的问题扩张领域与公司战略方向一致能发挥品牌优势，服务优势和用户覆盖优势能发挥技术上互补优势，完整方案优势(上下游)在管理组织与人才上有充分的准备必须走向国际市场，成为跨国公司01-03-06132“多元化经营”面临的问题扩张领域与公司战略方向一致01-03掌握“进取”与“稳妥”的节奏市场机会市场成功成熟企业新兴企业企业家的灵感好产品概念创业精神科学的用户需求分析产品定义4P组合竞争分析不愿让人说年轻，不成熟努力方向：虚心学习，科学管理不愿让人说保守、官僚，没有朝气努力方向：进取变革、创新发展01-03-06133掌握“进取”与“稳妥”的节奏市场市场成熟新兴企业家的灵感好产组织结构与决策机制组织结构决策机制高层管理人员中层管理人员普通员工自下而上的组织形式高层管理人员中层管理人员普通员工自上而下的决策过程01-03-06134组织结构与决策机制组织结构决策机制高层管理人员中层管理人员经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%0-5%+5%员工(people)财务(financial)运作(process)用户(customer)员工满意度员工评估拖延成长率固定资产回报率销售额用户满意度到货即损率内部审计质量成熟度01-03-06135经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪0-5%+5%0-5%经营状况晴雨表Quota经营指标Growth(与去年同期相比)0100~200万200~500万500~1000万1000万级亿元级10亿元级01-03-06136经营状况晴雨表QuotaGrowth0100~200万200参考工具——员工年度评估工作责任1、2、3、4、完成结果1、2、3、4、技能与表现领域/方面得分解释说明1、专业知识2、工作能力3、工作质量4、工作效率5、人际关系6、团队合作7、用户满意度8、创造性与灵活性01-03-06137参考工具——员工年度评估工作责任1、3、完成结果1、3、技能参考工具——员工满意度调查公司最高决策层的战略决策是否得力分公司/办事处领导是否胜任，关心员工直接经理/顶头上司是否公正、公平、有能力员工晋升是否有平等的机会工资福利在同行业中的水平公司文化是否令人心情舒畅你是否知道公司的发展方向和经营战略你能否得到恰当的工作培训和指导01-03-06138参考工具——员工满意度调查公司最高决策层的战略决策是否得力0参考工具——员工发展计划要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析表员工技能目标图01-03-06139参考工具——员工发展计划要求/标准现状目标时间基础知识技术知经典的管理方格179234567898654321对生产的关心对人的关心乡间俱乐部式管理(1,9)，生产是次要的，只要没有冲突，保持好的伙伴关系团队式管理(9,9)，生产的基础是任务和人需要两者的整体整合。管理不善(1,1)，不可能有高效的管理，因为人员懒惰、冷漠不关心，很难产生健康成熟的伙伴关系。任务式管理(9,1)，人和机器一样只是商品，管理人员的职责只是计划、指挥和控制下属干活。减小了振幅的钟摆(5,5)(中间道路)。推动生产但并不全力以赴，对人也有些关怀，但却是不是全心全意，做到不温不火，坚定不移。01-03-06140经典的管理方格179234567898654321对生产的关企业规划十步法：战略步骤第一步：明确目的第二步：五年目标第三步：客户第四步：竞争第五步：理想的解决办法我们为什么存在？我们将对用户有何贡献？在将来的3~5年内我们的目标是什么？达到这些目标的关健何在？我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？谁是我们在某个市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？01-03-06141企业规划十步法：战略步骤第一步：明确目的第二步：五年目标第三企业规划十步法：执行步骤第六步：发展和执行计划第七步：财务分析第八步：潜在的和外在的问题分析第九步：相互依赖性第十步：第一年计划关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？在我们的计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？哪些情况会影响我们实现目标？我们如何知道哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？如果要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？我们的长远规划是什么？我们需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期目标和短期目标？01-03-06142企业规划十步法：执行步骤第六步：发展和执行计划第七步：财务分企业战略规划的流程会议流程文本结构竞争格局/对手分析理想的解决方案市场与用户分析企业宗旨与使命5年目标与发展方向实施方案与计划财务与投资回报分析内外相互依赖性第一年具体计划10345129678潜在/外在问题分析竞争格局/对手分析理想的解决方案市场与用户分析企业宗旨与使命5年目标与发展方向实施方案与计划财务与投资回报分析内外相互依赖性第一年具体计划10345129678潜在/外在问题分析70%10%20%时间投入比例01-03-06143企业战略规划的流程会议流程文本结构竞争格局/对手分析理想的解战略设计与战术方案的制定战略设计战术方案不同的角度市场营销财务运作人力资源研究开发生产制造争论/辩论(百家争鸣)创意/想法(百花齐放)协调安排(统一步调)项目计划(科学管理)执行(统一行动)一致意见(统一设计)01-03-06144战略设计与战术方案的制定战略设计战术方案不同的角度市场营销财市场营销战略与战术的整合市场分析选择经营目标市场定位战略选择战术方案资源分配4P组合竞争差异优势战略定位公司实力用户市场细分环境分析目标市场选择战略设计执行计划01-03-06145市场营销战略与战术的整合市场分析选择经营目标市场定位战略选择环境变化会带来什么影响环境变化用户需求会有哪些变化政策法规会有哪些变化竞争格局会发生什么变化01-03-06146环境变化会带来什么影响环境变化用户需求会政策法规会竞争格局会参考工具——描述某行业的未来状况竞争趋势技术趋势销售模式用户趋势生产模式01-03-06147参考工具——描述某行业的未来状况竞争趋势技术趋势销售模式用户如何降低环境变化的影响维持老业务开发新业务市场渗透市场扩展新产品新市场新生意新地区市场份额产品延伸新机会新机会新机会新机会01-03-06148如何降低环境变化的影响维持老业务开发新业务市场渗透市场扩展新可行性报告怎样“可行”目的：可行性报告是企业投资新市场、新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一思想、统一认识的工具，是评估项目风险与回报的最初级文件，是对投资者的具体承诺。方法：以量化的数据，分析市场、用户、竞争状况确立明确的目标，评估标准与评估时间设计至少三种结局：最佳状况、正常状况、最差状况有明确的前提和假设(环境、市场、技术、政治、经济、文化趋势)有详细的实施方案(组织、人员、资金、阶段、工作程序等)对各种潜在风险和问题有充分的认识和描述01-03-06149可行性报告怎样“可行”目的：方法：01-03-06149如何了解市场与用户的需要用户的5种需要：Statedneeds,表示出来的需要(我想买一辆不太贵的汽车)Realneeds,真正的需要(我想买的是拥有成本较低的汽车)Unstatedneeds,未表示出来的需要(买车以后的后续服务要好)Delightneeds,感觉好的需要(买车时得到特殊的优惠或礼品)Secretneeds,不愿说出来的需要(顾客想要找到一个以价值导向的、理解顾客心思的朋友)01-03-06150如何了解市场与用户的需要用户的5种需要：01-03-0615消费者的购买决策过程发现问题收集相关信息评估有关信息售后服务与反馈购买产品与服务做出判断与选择01-03-06151消费者的购买决策过程发现问题收集相关评估有关售后服务购买产品消费者的价值取向心理因素经济因素功能因素01-03-06152消费者的价值取向心理因素经济因素功能因素01-03-0615企业决策判断标准产品公司市场产品公司市场竞争静态分析动态分析在这些市场上对该类产品是否有足够的需求我们在这些市场上是否有基础和经验我们在这些市场上是否有基础和经验在这些市场上对该类产品是否有足够的需求我们的专长与该类产品是否一致01-03-06153企业决策判断标准产品公司市场产品公司市场竞争静态分析动态分析竞争分析的层次和目标能找出/列出谁是竞争对手能描述竞争对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能“翻译”出竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为和战略知己知彼，百战百胜01-03-06154竞争分析的层次和目标能找出/列出谁是竞争对手能描述竞争对手的竞争分析——战略与战术你想知道的核心内容对手的经营战略和目标第一目标客户群和竞争优势对手下一步的行动方案产品/服务价格/折扣渠道/关系宣传活动产品差异性，完整产品价格政策，成本结构销售模式，信用体系价值信息，主要卖点你看到的现象你能分析出的结论01-03-06155竞争分析——战略与战术你想知道的核心内容对手的经营战略和目标产品与服务的长期战略第一年第二年第三年第四年第五年产品服务新一代产品改进型新应用产品三改进型产品二改进型低档型改进型产品一高档型改进型新一代产品专业化高档化新服务新客户新市场服务一服务二01-03-06156产品与服务的长期战略第一年第二年第三年第四年第五年产品服务新高效的组织——7S的有机组合公司结构Structure经营战略Strategy专长/技能Skill公司风格Style运作体系System企业员工Staff共同的价值观念SharedValue01-03-06157高效的组织——7S的有机组合公司结构经营战略专长/技能公司风成功要素(KSF)与企业现状蛛网图，既可以用来衡量企业当前的强势力量，也可以衡量企业目前所遇到的问题。对于衡量企业主要成功因素的指标可以有如下一些：发挥先行者的优势建立完善的价值链运作体系了解竞争对手的战略把握市场行情畅通的流通渠道合理的市场宣传适当的价格定位准确的产品定位5214301-03-06158成功要素(KSF)与企业现状蛛网图，既可以用来衡量企业当前的长远规划的参考工具本企业存在的目的(Purpose)

本企业存在的目的是通过(手段、方法)向(目标市场、目标客户)提供(增值产品与服务)，以改进/提高客户的(贡献、价值)。01-03-06159长远规划的参考工具本企业存在的目的(Purpose)01-0认识的进步——螺旋式上升随心所欲盲目乐观胸有成竹自知之明4321认识的四个阶段自我感觉实际状况知道(有知识)不知道(无知识)不知道(无意识)知道(有意识)01-03-06160认识的进步——螺旋式上升随心所欲盲目乐观胸有成竹自知之明431、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Sunday,December11,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。10:13:0010:13:0010:1312/11/202210:13:00AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2210:13:0010:13Dec-2211-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:13:0010:13:0010:13Sunday,December11,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2210:13:0010:13:00December11,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。11十二月202210:13:00上午10:13:0012月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2210:13上午12月-2210:13December11,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1110:13:0010:13:0011December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:13:00上午10:13上午10:13:0012月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/11/202210:13:00AM10:13:0011-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/11/202210:13AM12/11/202210:13AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。11-Dec-2211December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,December11,202211-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2210:13:0011December202210:13谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月市场营销与企业可持续发展01-03-06162许昭明Version1.0市场营销与企业可持续发展01-03-061许昭明V如何在中国当今还不规范的市场环境中生存与发展？我们的企业面临着什么样的机会与挑战为什么很多企业只剩下打价格战和广告战这两招？为什么取得初步成功的许多企业不能实现可持续发展?不懂市场经济的游戏规则能否在市场经济中取胜？为什么“物美价廉”的产品并不一定有较高的市场占有率？为什么重复建设、恶性竞争屡屡发生，而令企业无所适从？中国需要什么样的企业家？多元化经营是企业进军世界500大的出路吗？跨国公司给中国带来了什么，对我们有什么启示？01-03-06163如何在中国我们的企业面临着什么样的机会与挑战为什么很多为什么讨论主题—市场营销与可持续发展企业战略与竞争优势1、市场细分2、竞争优势市场营销战略战术3、产品定义4、定价策略5、促销宣传6、销售渠道长远规划与可持续发展7、绩效评估8、可持续发展MarketSegmentationCompetitiveAdvantagesProductDefinitionPriceStrategyPromotionManagementChannelManagementPerformanceEvaluation&ControlSustainedGrowth&longtermDevelopment01-03-06164讨论主题—市场营销与可持续发展企业战略与竞争优势01-03-市场经济存在的前提市场经济存在的前提是资源有限，即：自然资源有限；人力资源有限；时间有限；资金有限01-03-06165市场经济存在的前提市场经济存在的前提是资源有限，即：01-0制约企业发展的关键因素企业家资源企业战略经营管理经营战术职业经理人资源技术劳动力资源中国发达国家01-03-06166制约企业发展的关键因素企业家资源企业战略经营管理经营战术职业市场营销是科学还是艺术科学艺术01-03-06167市场营销是科学还是艺术科学艺术01-03-066市场营销的科学观和艺术观80%20%20%80%50%50%艺术艺术艺术科学科学科学发达国家现状中国现状中国未来01-03-06168市场营销的科学观和艺术观80